单击以编辑,母版标题样式,单击以编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,管理资源吧（,），提供海量管理资料免费下载！,工作手册,A,组织：,基本框架概述,新进顾问培训教程,管理资源吧（,），提供海量管理资料免费下载！,工作手册 A组织：新进顾问培训教程管理资源吧（www.gl,1,本教程致力于回答,4,个问题,第一部分 为什么助理顾问需要在每一个项目中都要考虑组织方面的问题？,第二部分 我们用什么框架帮助我们的客户改进组织效率？,第三部分 一个助理顾问在组织工作中应扮演什么角色？,第四部分 助理顾问可以在什么地方发掘更多的问题？,管理资源吧（,），提供海量管理资料免费下载！,本教程致力于回答4个问题 管理资源吧（www.glzy8.c,2,1,、为什么组织同你的项目有关？,2,、组织的核心框架,3,、助理顾问在组织工作中的角色,4,、进一步的资源,5,、附录,HPO,告示,7S,框架,组织变革三角型,驱动因素,管理资源吧（,），提供海量管理资料免费下载！,1、为什么组织同你的项目有关？管理资源吧（www.glzy8,3,关键影响因素,成功的,战略,高效的,组织,有效的,营运,管理资源吧（,），提供海量管理资料免费下载！,关键影响因素成功的高效的有效的管理资源吧（www.glzy8,4,3/4,的战略失败是由于组织没有能力实施,3/4的战略失败是由于组织没有能力实施,5,组织工作的重要性在提高,发展的市场环境,战略改变的节奏日益加快,持续的竞争优势经常根植于独特的组织能力,发展的竞争对手,许多企业掌握了制订战略的能力,驱动变革仍是“被忽视的艺术”,在组织事务与变革管理方面提供帮助的要求增加了,资料来源：对公司,20,个,MGM,的调查,组织工作的重要性在提高发展的市场环境在组织事务与变革管理方面,6,一些竞争对手有了品牌化的组织工具,咨询公司 产品 客户举例,BCG,时基竞争,GE,General Systems,流程再造,UPRR,Booz Allen,持续改进,Exxon,United Research,流程再造与简化,Mobil,Delta Point,转型性变革,SmithKline Beecham,一些竞争对手有了品牌化的组织工具咨询公司,7,麦肯锡的演变,从,到,“,答案”,管理客户团队,小型的、以分析为中心的团队,平均每个客户团队,3,个人,由高级顾问为,CEO,提供咨询,提供“答案并参与变革过程,建立客户的能力,跨边界的高度互动的麦肯锡,/,客户团队,平均每个客户团队,10,个人,为所有层次提供咨询与反馈,麦肯锡的演变从,8,麦肯锡的演变,概念,良好的判断、敏锐的洞察力、创造力、对组织的深入了解,垃圾,垃圾,对客户的强烈影响,”,进去垃圾，出来也是垃圾“,组织实践框架,检查清单,审视、询问,应用的实例,麦肯锡的演变,9,1,、为什么组织同你的项目有关？,2,、组织的核心框架,3,、助理顾问在组织工作中的角色,4,、进一步的资源,5,、附录,HPO,告示,7S,框架,组织变革三角型,驱动因素,1、为什么组织同你的项目有关？,10,核心框架,需要怎样的变革？,客户应如何进行变革？,组织绩效中存在什么差距？,变革的进程中包括哪些阶段？,我们如何为变革的进程创造动力？,组织绩效中存在什么差距？,存在哪些组织方面的挑战？,高效能的组织来自于,总裁领导,远景,绩效,简单,技能,人,7-S,框架,战略,价值观,核心技能,远景,组织结构,员工,管理系统,领导风格,赢的模式,关键工作,设计的杠杆,变革板,变革三角形,议程,/,纲要,设定方向,形成结构,自下而上的进行,动力因素,绩效管理,沟通,远景与领导,组织的基础设施,解决问题的流程,人力发展,核心框架,11,“,高效能,(,绩优）公司（,HPO,）”的成功因素,需要怎样的变革？,客户应如何进行变革？,变革的进程中包括哪些阶段？,我们如何为变革的进程创造动力？,存在哪些组织方面的挑战？,由最高领导层驱动,通过不懈地追求前瞻性的战略,/,远景来建立,竞争激烈、以绩效驱动的环境作为内驱力,通过简化结构与核心流程来调整,以世界级技能为基础,通过完善的人力系统来激活组织,组织绩效中存在什么差距？,“高效能(绩优）公司（HPO）”的成功因素,12,“,绩优公司（,HPO,）”的成功因素,由最高领导层驱动,通过不懈地追求前瞻性的战略,/,远景来建立,竞争激烈、以绩效驱动的环境作为内驱力,所有关键领导者都有的极高的绩效期望,高要求、“非理性”的,CEO,有效的高层工作团队,能够透彻了解业务的微观层面,执着地坚持简单的、清晰的成功尺度,不仅仅是财务的,由于“害怕失败”而不断追求更高的效率,野心勃勃的，如果不是雄心壮志的话，很“极端”,时刻不忘成为行业领袖,坚定不移地追求赢利与增长,核心业务矢志不渝的守卫者,了解行业（群）是如何运作的、顾客想要什么、竞争对手会做什么,以及所有这些可能如何变化,紧张的，有时简直是受罪的工作节奏；时刻保持警觉,真正负起责任,尤其是高层,积极从错误或低效中学习,好的工作场所，但不是舒适的处所,绩效稍有滑落就会改变你的职业生涯,成员们感到身为成功企业的一分子本身就是一种奖励,“绩优公司（HPO）”的成功因素,13,“,绩优公司（,HPO,）”的成功因素,（续）,通过简化结构与核心流程来调整,以世界级技能为基础,通过完善的人力系统来激活组织,权威、责任、及绩效的挑战的直接统一,沟通渠道简单而有效,整个公司个单位的内部结构与关键管理流程相似,关键人员工作检查尽量减少,安排关键管理流程日程及经常性的沟通,许多事都做得很好，但至少有一种世界水平的功能性技能支持其战略,重视在运作中建设公司技能,in the way they run the place,公司关键管理流程被看作是真正的竞争优势,CEO,是首席人事官,清晰地关注绩效与激励,成功的建立财富的长期计划被认为很关键,管理流程确保领导者时刻注意下面,2-3,层中作出关键贡献的人员,CEO,领导一年一度的员工评审,最好的人,/,团队在最关键,/,急需的工作中,“人员素质”是最重要的,“绩优公司（HPO）”的成功因素（续）,14,“,绩优公司（,HPO,）”的绩效与授权,关注绩效的、自上而下驱动的组织,绩效驱动的、授权的并自负其责的组织,等级制的、命令与控制导向的的、“,entitled”,的组织,以行动为驱动力的、承诺与授权的组织,HPOs,绩效,高,平均,低,命令与控制,承诺与授权,管理途径,“绩优公司（HPO）”的绩效与授权,15,变革路径,Emerson,Pepsico,Sonoco,Sun Trust,VF,3M,ge,Hallmark,Johnson&Johnson,许多高绩效公司正,在走这条路,大多数公司,BP,FP&L,Wallace,绩效,高,平均,低,命令与控制,承诺与授权,管理路径,沿着高绩效公司的道路,未能成功贯彻绩效伦理的公司所经历的道路,变革路径,16,7-S,框架,需要怎样的变革？,客户应如何进行变革？,变革的进程中包括哪些阶段？,我们如何为变革的进程创造动力？,存在哪些组织方面的挑战？,组织绩效中存在什么差距？,组织结构,员工,管理系统,领导风格,赢的模式,关键工作,设计的杠杆,战略,价值观,核心技能,远景,7-S 框架,17,麦当劳赢的模式,战略,价值观,核心技能,远景,远景：成为世界领先的连锁餐馆,贯串业务所有方面的质量控制,卓越的选址,不断开发新产品,强有力的产品与麦当劳形象推广,质量,服务,清洁,价格,便利,高质量,一致性,家庭式的环境,令人满意的价值,麦当劳赢的模式战略核心技能远景远景：成为世界领先的连锁餐馆贯,18,改进组织绩效,战略,共同价值观,核心技能,远景,新的战略,修改后的,价值观,新的或,更强的技能,改变远景,定型的,解冻,不连贯性,外部冲击,新的竞争者、经济,新技术,解除管制,内部变化,新的期望,新的领导人,重新定位后,贯串所有人的重大变革,改进组织绩效,19,关键工作,它们是什么？,直接影响顾客价值的岗位。典型的，如,-,设计产品,-,做产品,-,卖产品,必须掌握新技术的位置,它们在哪里？,靠近一线,关键工作,20,对比分析,关键工作：店经理、连锁零售商,因素 旧行为 新行为,时间运用,把主要时间花在日常例行任务上,卡车卸货、货架码货、等等,把更多的注意力放在培训,/,指导、评估,/,试验定价、人员设置和货架摆设上,工作目标,确保商店日常营运的顺利,商店的赢利能力及新的便利战略的实施,关键技能,具有职业道德的、尽责的,基本的计算与写作技能,原有的技能，再加上,-,对影响利润的因素有直觉,-,领导质量,标杆,任务完成情况,财务绩效,原有的标准加上格外重视,-,顾客服务,-,存货管理,-,店貌,对比分析因素 旧行为,21,时间运用比例的对比分析,关键工作：地区营运经理,100%,简短的供货合同,招聘,SM,与药剂师,训练,平衡存货,根据电话信息行动,盘存,案头工作,防火,监控是否遵守,-,政策,-Planograms,回答调查,完成评价表,区域报告,针对各市场区割设计产品、服务、价格、及促销,寻找新业务,评估业务与顾客服务绩效,增加与,SM,及其助手的“一对一”沟通、培训时间,对顾客服务、存货管理等作面对面的培训与激励,鼓励,SM,（店长）创新,通过文员支持，减少工作任务,通过文员支持，减少工作任务,目前的,建议的,时间运用比例的对比分析100%简短的供货合同平衡存货监控是否,22,麦当劳的组织设计杠杆,赢的模式,关键工作,设计的杠杆,组织结构,员工,管理系统,领导风格,战略,价值观,核心技能,远景,集中采购以控制脂肪含量,必须有汉堡包大学的学位,内部提拔以建立必须的经验,经常的检查,能否扩展特许权是根据是否在检查中获得较高得分,众多程序化的机制，目的是培养雇员的热情和忠诚,对如何经营有一往无前的、苛刻的态度,麦当劳的组织设计杠杆,23,结构的选择,战略指导,希望的行为,结构的选择,1,、整个组织的更高的一致性,集权,小的控制跨度，众多的层级,职能型结构,2,、快速适应变化的或复杂的环境，或更积极地回应市场,分权,更少的总部员工,扁平的结构,业务单位的结构适应战略指导（地理的,/,产品的,/,市场区割的）,3,、快速的技术创新,集中化的技术员工，以追求知识的经济性,分散化的任务队伍，以追求专注、进取心,4,、削减成本,只在整合是十分必要的那些层级上集中员工,更扁平的结构；很宽的控制跨度,结构的选择,24,变革板,需要怎样的变革？,客户应如何进行变革？,变革的进程中包括哪些阶段？,我们如何为变革的进程创造动力？,存在哪些组织方面的挑战？,组织绩效中存在什么差距？,要建立的技能,承诺,撬动承诺的能力,坚信,勇气,个人能力,组织支持,/,阻碍,首席经理执行官（或同等的）,将改变的领域的领导团队,受影响的直到一线的员工*,外部成分*,*,根据公司情况作适度修改,*如：顾客、供应商、工会,变革板,25,变革板,连锁零售店的例子,提供在店内购物的便利,承诺,撬动认同的能力,坚信,信心,个人能力,组织支持,/,阻碍,最高管理层（,6,）,其他官员,/“,业主”,总部（,15,）,地方（,8,）,区域营运经理（,125,）,店长及助理（,3,，,200,）,诊断,店员（,30,，,000,）,理性地坚信，但,远离一线现实,LBO,压力,口头上,“让一线干他的活”,总部官员不明白他要的是什么,犹疑，但急于相信,奋事嫉俗的（“又一个计划”）,复杂的，但有许多天然的支持者,次强,弱,中等,强,适当的：准备听从来自上面的清晰的命令,？,强，但是,COO,缺乏一线经验,HR,位置空缺,一般（,Fair),次强,次弱,适当：多数是训练有数的“任务大师”,令人吃惊的强，并且平均,很少支持,没有店内事务的绩效测评,自上而下的“顾客服务计划”的历史,较少支持,由于市场细分而产生职能间的对立,不合适的营运系统,“可以做啊”风格（不承认弱点）,过载：管理跨度,=60-80,