单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,01 十月 2023,0,18 十一月 2024,1,统计工具(QC新七大手法应用),01 十月 20231统计工具(QC新七大手法应用),第二章 QC新七大手法概述,一、,QC,新七大手法的来源：,1972年日本科技联盟,整理,出七个新手法;,1977年在日本开始在企业中,推行,实施；,1978年由日本,水野滋,、,近藤良夫,教授召开研讨会,命名,为,“,QC,新七大手法,”,；,1979年日本科技联盟,正式公布,QC,新七大手法。,2,第二章 QC新七大手法概述一、QC新七大手法的来源： 2,第二章 QC新七大手法概述,二、,QC,新七大手法浅说,QC,新七大手法的使用情形，可归纳如下：,关联图理清,复杂因素,间的关系；,系统图系统地,寻求,实现目标的,手段,；,亲和图从杂乱的语言数据中,汲取信息,；,矩阵图多角度考察存在的问题,变量关系,；,PDPC,法,预测,设计中可能出现的,障碍,和结果；,箭条图合理制定,进度计划,；,矩阵数据解析法,多变量,转化,少变量,数据分析；,3,第二章 QC新七大手法概述 二、QC新七大手法浅说 3,第二章 QC新七大手法概述,三、,QC,新七大手法的特点：,整理,语言资料,；,引发思考，有效,解决零乱问题,；,充实,计划,；,防止,遗漏,、,疏忽,；,使有关,人员了解,；,促使有关人员的,协助,；,淋漓尽致,表达过程,。,4,第二章 QC新七大手法概述三、QC新七大手法的特点：4,第二章 QC新七大手法概述,四、,QC,新七大手法在,QC,手法中的地位：,并,非取代,QC,七大手法；,与,QC,七大手法,相辅相成,；,与,QC,七大手法的,差异,。,5,第二章 QC新七大手法概述四、QC新七大手法在QC手法中的,第二章 QC新七大手法概述,五、两种,QC,七大手法的,区别:,两种,QC,手法,之,间相辅,相成；,QC,七大手法,QC,新七大手法,理性面,感性面,大量的,数据资料,大量的,语言资料,问题发生后,的改善,问题发生前,计划、构想,6,第二章 QC新七大手法概述五、两种QC七大手法的区别:QC,第二章 QC新七大手法概述,六、,QC,新七大手法与,PDCA,循环的关系,A P,C D,创造、思考,（,QC,新七手法）,应急对策,防止再发生,解析、追根究底,（,QC,七大手法）,彻底贯彻,实践与决心,7,第二章 QC新七大手法概述六、QC新七大手法与PDCA循环,第三章 关联图,一、定义:,就是把,关系复杂,而,相互纠缠,的问题及其因素,用箭头连接起来的一种图示分析工具，从而找出主要因素和项目的方法。,60年代由日本应庆大学的,千住镇雄,教授开发出来的，正式的全名叫做管理指标间的关联分析。,8,第三章 关联图一、定义: 8,第三章 关联图,二、适用范围:,用于,纷繁复杂的因果,纠缠分析；,用于,现场问题,的掌握；,用于,市场调查,及,抱怨分析,；,用于,方针管理,的展开 ；,用于品质、生产管理与改善。,9,第三章 关联图二、适用范围:9,第三章 关联图,三、关联图的特点：,适合整理,原因非常复杂,的问题；,容易取得成员的,一致意见,；,从计划阶段一开始就可以,广阔的视野,透视问题；,形式自由,，有助于因素之间的连接和转换；,可打破,先入为主,的观念；,准确,掌握重点项目,，明确各个原因之间的 相互关系，使有关人员容易认识。,10,第三章 关联图三、关联图的特点：10,第三章 关联图,四、,关联图类型:,多,目的,型 （,两个,以上目的）,单目的,型 （,单,一目的）,问题,1,3,2,4,5,6,问题,问题,1,2,3,4,5,6,问题,11,第三章 关联图四、关联图类型:问题132456问题问题12,第三章 关联图,中央集中型（向外,扩散,）,单,向,聚集,型（,单,向,顺,延）,1,2,3,4,5,6,问题,1,3,2,4,5,6,问题,7,8,9,11,10,12,第三章 关联图中央集中型（向外扩散） 123456问题13,第三章 关联图,应,用型（,与系统图,、,矩阵图,等,联,用）,13,第三章 关联图应用型（与系统图、矩阵图等联用） 13,第三章 关联图,五、关联图做法：,决定题目,以标记,写出主题,；,小组组成,集合,有关部门人员,组成小组,；,资料收集,运用,脑力激荡,，,寻找原因,；,用,简明,通俗的,语言作卡片,；,连接因果关系,制作关联图,；,修正图形,讨论不足,，修改箭头；,找出,重要项目、原因,并以标记区别；,形成文章,整理成文章,使别人易懂；,提出改善,对策,。,14,第三章 关联图五、关联图做法：14,第三章 关联图,六、判别方法:,箭头,只进不出,是,问题,；,箭头,只出不进,是,主因,；,箭头,有进有出,是中间因素；,出多于进的,中间因素,是关键中间因素；,问题,主要因素,中间因素,15,第三章 关联图六、判别方法: 问题主要因素中间因素15,实例 提高表面处理一次送检率的,QC,课题可运用关联图进行原因分析。,滚篮沾阳极泥,端头变色,输入电流不稳定,参数不合理,PH,值过高,镀液污染,电流过大,滚镀机偷停,前工序粗糙,端头粗糙,16,实例 提高表面处理一次送检率的QC课题可运用关联图进行原,第三章 关联图,八、注意事项,要针对,复杂,的因果关系；,原因查找从,人、机、料、法、环、测,等方面考虑；,针对找到的原因排序时适当,调换位置,；,中间,关键因素,也要作为主因对待；,17,第三章 关联图八、注意事项17,第三章 关联图,九、与特性要因图（鱼骨图）比较,关联图,特性要因图（鱼骨图）,多种特性,单一特性,复杂问题,单纯问题,视野广,视野狭,不受图形限制,受图形限制,充分思考,思考较差,18,第三章 关联图九、与特性要因图（鱼骨图）比较关联图特性要因,第四章 系统图,一、定义：,系统图就是把要实现的目的与需要采取的措施或手段，系统地展开，并绘制成图，以明确问题的重点，,寻找最佳手段或措施,的一种方法。,19,第四章 系统图 一、定义：19,第四章 系统图,二、适用范围：,新产品研制过程中设计质量的展开；,制订质量保证计划,对质量活动进行展开；,可与特性要因图（鱼骨图）结合使用；,目标、方针、实施事项的展开；,明确部门职能、管理职能,(,公司架构,例子如下图,),；,对解决企业有关质量、成本、交货期等,问题的创意进行展开。,20,第四章 系统图二、适用范围：20,风 华,Fenghu,a,生 产 中 心,Manufacturing Base,研 究 开 发 中 心,R&D Technology,营 销销售 中 心,Marketing,&Sales,电子元器件,Electronic Components,电子材料,Electronic Materials,专用设备,Special Equipments,科学技术研究所,Science and Technology Institute,国家研究中心,National R&D Center,子公司研究中心,Subsidiaries R&D Center,风华香港,Fenghua Hong Kong Co., Ltd,.,海外营销团队,Overseas Sales&Marketing Team,国内营销团队,Domestic Sales&Marketing Team,客户服务团队,Customer Service Team,公司架构,Group Structure,21,风 华生 产 中 心研 究 开 发 中 心营 销销,第四章 系统图,三、系统图的特点,很,容易,地对事项进行展开，并减少疏露发生；,易于,统一,成员的,意见,；,容,易整理,，手段又一目了然；,22,第四章 系统图三、系统图的特点22,第四章 系统图,四、,系统图类型,：,结构,因素展,开,型,（注重分析）,方法展,开,型,（注重改善）,目的,手段,目的,手段,目的,手段,目的,手段,主题,主要类别,组成要素,主要类别,主要类别,组成要素,组成要素,组成要素,组成要素,组成要素,要素,要素,要素,要素,要素,要素,要素,要素,要素,要素,要素,要素,（,上一级手段成为下一级手段的行动目的,),23,第四章 系统图四、系统图类型：目的手段目的手段目的手段目的,第四章 系统图,五、系统图做法：,确定目标或目的；,提出手段和措施；,评价手段和措施；,绘制措施卡片，作成系统图；,确认目标是否能够充分的实现；,制定实施计划；（最好确定进度、责任人）,24,第四章 系统图五、系统图做法：24,第四章 系统图,5,S,管,理,不,良,教养不良,整理不良,整顿不良,清扫不良,清洁不良,专业知识不足,公司规章及课,程不了解,实施课内专业教育培训,相关杂志心得报告,废物规范不佳,物品摆放区无,表单摆放不当,物品摆放不当,器具摆放不定位,垃圾分类,排定值日人员,规划物品放置区,按工作性质摆放定位,规划摆放顺序,规划摆放位置,地板容易脏,仪器保养差,购置清洗地板机器,门口放置脚踏板,重新规划保养,25,第四章 系统图5S教养不良整理不良整顿不良清扫不良清洁不良,配浆,烧炉,印刷,配浆与大批印刷图形的不同,基片粗糙度的不同,各种网号的不同,面电极间距存在差异,同一底片于不同时间做出的网印刷图形可能存在的差异,炉温,气流,电阻烧结炉的平衡性,膜厚,阻值命中率,26,配浆烧炉印刷配浆与大批印刷图形的不同基片粗糙度的不同各种网号,第四章 系统图,六、注意事项,系统图也适用于生产管理外，还可用在,日常管理,工作中；,针对最,下级手段应具体,，并且要,提出实施对策和计划,；,针对改善对策可以进行有效评价，从,实效、 实现性、等级,考虑；,27,第四章 系统图六、注意事项 27,第四章 系统图,七、与特性要因图（鱼骨图）比较,特性要因图（鱼骨图）相对于系统图的缺点,1.无法相互比较同一层次的要因及其影响度,2.当要因的层次较多时，图形的配置相对困难且不美观,3.无法同时列出最末端要因的改善对策、实施项目、作业标准等有关项目,28,第四章 系统图七、与特性要因图（鱼骨图）比较特性要因图（鱼,第五章 亲和图法,一、定义：,把大量收集到的事实、意见或构思等语言资料，按其相互,亲和性,(相近性)归纳整理这些资料，使问题明确起来，求得统一认识和协调工作,以利于问题解决的一种方法。,亲和图法（,KJ,法）是1953年日本,川喜田二郎,在探险尼泊尔时，将野外的调查结果数据予以整理时研究开发的。,29,第五章 亲和图法一、定义：29,第五章 亲和图法,二、适用范围,用于掌握各种问题重点，想出改善对策；,用于市场调查和预测；,用于企业方针，目标的判定及推展；,用于研究开发，效率的提高；,用于,TQM,的推行；,30,第五章 亲和图法二、适用范围 30,第五章 亲和图法,三、亲和图特点,从,混淆的状态,中，采集语言资料，将其整合，以便,发现问题,；,打破现状，,产生新思想,；,掌握问题本质，让有关人员明确认识；,团体活动,对,每个人的意见都采纳,，提高全员参与意识；,31,第五章 亲和图法三、亲和图特点31,第五章 亲和图法,四、亲和图类型,个人亲和图,主要由一人来进行，重点放在资料的组织上。,团队亲和图,以数人为一组来进行，重点放在策略方针上。,32,第五章 亲和图法四、亲和图类型32,第五章 亲和图法,五、亲和图做法,决定课题(可从以下几方面),对没有掌握好的杂乱无章的事物以求掌握；,对还没理清的杂乱思想加以综合整理归纳；,对旧观念重新整理归纳。,33,第五章 亲和图法五、亲和图做法 33,第五章 亲和图法,收集语言资料(收集方式可从以下方面),直接观察，亲自了解,面谈阅读，听取他人描述，亲自查阅文件,回忆过去,反省考虑法,头脑风暴法,34,第五章 亲和图法 收集语言资料(收集方式可从以下方面) 34,第五章 亲和图法,简明语言卡片化,整理，综合卡片(卡片编组),编组编写主卡片,制图,口头发表,撰写报告,35,第五章 亲和图法简明语言卡片化 35,第五章 亲和图法,阻值命中率,六、,实例,产品代号明确,配浆,基片粗糙度的不同,配浆与大批印刷,图形的不同,烧炉,炉温,气流,电阻烧结炉,的平衡性,搭配药材,印刷,膜厚,各种网号的不同,面电极间距存,在差异,同一底片于不同,时间做出的网印刷,图形可能存在的差异,36,第五章 亲和图法阻值命中率六、实例产品代号明确配浆基片粗糙度,第五章 亲和图法,某公司的士气一直提不高，人员的流动率相当高，员工对公司已失去信心。人事课长于是召集厂内人员来寻找原因，整理成如下的,KJ,图后，获知主要的原因为：,上级不称职；,上司爱心与关心不够；,工作环境差；,待遇差；,制度不健全；,员工缺乏敬业精神与忠诚心。,37,第五章 亲和图法 某公司的士气一直提不高，人员的流动率,第五章 亲和图法,人员士气,提不高,不公平,赏罚不明,不能以,身作则,上级不称职,主管能力差,主管领导,能力差,无法解决,下属问题,工作量多,干扰太多,工作环境差,规章太杂,升迁不合理,因人设事,制度不健全,不合理的,约束太多,意见不,被采纳,员工教育,水平低,缺乏教导,观念有偏差,员工缺乏敬业,精神与忠诚度,敬业精神,无进取心,缺乏团,队精神,无工作热情,上级关心与,爱心不够,工作没有,受到重视,奖励与,表扬太少,年终奖金太少,工资偏低,待遇差,“士气提不高”的,KJ,图,38,第五章 亲和图法人员士气不公平赏罚不明不能以上级不称职主管能,第五章 亲和图法,七、注意事项：,按各因素之间的,相似性分类,。,应慢不应急，,不适应速战速决,的问题和简单的问题。,不应与其他,QC,手法一起用。,39,第五章 亲和图法七、注意事项： 39,第五章 亲和图法,八、与关联图的比较,相同点：都是对复杂的问题，利用团体力量以头脑风暴等自由发表意见的方式，来刺激各成员间意见的发挥，一面获得意见一致，一面用图形来整理原因的手法。,不同点：亲和图法是以情念为基础整理而成的图，关联图法则是探讨原因间的因果关系，以箭头连续，并以整体的观点理出重要原因、项目的图法。,40,第五章 亲和图法八、与关联图的比较40,第六章 矩阵图,一、定义：,从问题事项中，找出,成对的因素群,，分别排列成行和列，找出其间,行与列的关系或相关程度的大小,，探讨问题点的一种方法。,41,第六章 矩阵图一、定义：41,第六章 矩阵图,二、适用范围：,明确,各机能项目与各单位间,的关系；,明确,质量要求和原料特性间,的关系；,明确,质量要求和制程条件间,的关系；,明确,制程不良与抱怨或制程条件间,的关系。,42,第六章 矩阵图二、适用范围：42,第六章 矩阵图,三、矩阵图特点,在,短时间,内获得有关构想和资料；,能使因素的,关系明确化,，掌握整体的构成情形。,43,第六章 矩阵图三、矩阵图特点43,第六章 矩阵图,四、矩,阵图种类,：,L,型矩,阵图,T,型,矩,阵图,44,第六章 矩阵图四、矩阵图种类：44,第六章 矩阵图,Y,型矩,阵图,X,型,矩,阵图,a1,a2,a3,b3,b2,b1,c1,c2,c3,45,第六章 矩阵图Y型矩阵图a1a2a3b3b2b1c1c2c,第六章 矩阵图,C,型矩阵图,P,型矩阵图,系统矩阵图（系统图与矩阵图相结合）,46,第六章 矩阵图C型矩阵图46,第六章 矩阵图,五、矩阵图做法：,确定事项；,选择因素群；,选择矩阵图类型；,根据事实或经验评价和标记（记入有无关联或关联程度的符号）；,数据统计寻找着眼点。,47,第六章 矩阵图五、矩阵图做法：47,第六章 矩阵图,表示有影响,六、,实例,48,第六章 矩阵图表示有影响六、实例48,六、,实例,49,六、实例49,实例：,QC,活动中工具的应用情况,检查表,分层法,排列图,因果图,直方图,控制图,散布图,选题,现状调查,设定目标,分析原因,确定主因,制定对策,实施对策,检查效果,巩固措施,总结和今后打算,QC,老七种工具,（表示特别有效， 表示有效）,50,实例：QC活动中工具的应用情况检查表分层法排列图因果图直方图,序号,实施内容,分析,评估,综合,得分,是否,选定,经济性,风险性,可实施性,1,改窄电阻图形,1、图形改窄会增加生产难度，增加缺陷量。,2、需更换整套图形底片，项目成本增加且延缓项目进度。,3、改变了电阻方数，需重新修改配比。,9,不选,2,改短电阻图形,1、需同时加长面电极设计图形，成本也会增加。,2、需更换整套图形底片，项目成本增加且延缓项目进度。,3、改变了电阻方数，需重新修改配比。,9,不选,3,降低电阻膜厚,1、需试验并更改电阻丝网参数。,3、需重新修改配比。,13,选定,六、,案例分析,选定课题-电阻降膜技术的开发及推广,请找出下图的不当处.,51,序号实施内容分析评估综合是否经济性风险性可实施性1改窄电阻图,正确做法：,序号,实施内容,分析,评估,综合,得分,是否,选定,经济性,风险性,可实施性,1,改窄电阻图形,1、图形改窄会增加生产难度，增加缺陷量。,2、需更换整套图形底片，项目成本增加且延缓项目进度。,3、改变了电阻方数，需重新修改配比。,9,不选,2,改短电阻图形,1、需同时加长面电极设计图形，成本也会增加。,2、需更换整套图形底片，项目成本增加且延缓项目进度。,3、改变了电阻方数，需重新修改配比。,9,不选,3,降低电阻膜厚,1、需试验并更改电阻丝网参数。,3、需重新修改配比。,13,选定,5分,3分,1分,52,正确做法：序号实施内容分析评估综合是否经济性风险性可实施性1,第六章 矩阵图,七、注意事项,最好能配合系统图或关联图使用,在评价有无关联及关联程度时，要,获得全体参与讨论者的同意,，不可按多数人表决通过来决定,53,第六章 矩阵图七、注意事项53,第七章 PDPC法,一、定义：,为了完成某个,任务,或达到某个,目标,，在制定行动计划或进行方案设计时，,预测,可能出现的障碍和结果，并相应地提出,多种应变计划,的一种方法。,日本国立公害研究所所长,近藤次郎,博士，在东京大学任教时，适逢东大纷争（1968-1969年），为了解事件最后将如何，于是详细的剖析其前途与进展过程，其使用的方法后来经过系统化后，被称为,“,过程决定计划图法,”。,54,第七章 PDPC法 一、定义：54,第七章 PDPC法,二、适用范围,方针管理中实施项目的,计划拟订,；,制程中,不良现象的防止,及对策拟订；,重大事故,预测及防止,；,新产品、新技术的,开发主题的计划决定。,55,第七章 PDPC法二、适用范围 55,第七章 PDPC法,三、,PDPC,法的特点,PDPC,法是,动态,的手法；,PDPC,法兼具,预见性与临时应变性,；,PDPC,法能提高目标的达成机率；,PDPC,法利于负责人对整个局势的掌握；,PDPC,法能使参与人员的构想、创意得以尽情的发挥；,56,第七章 PDPC法三、PDPC法的特点 56,第七章 PDPC法,四、,PDPC,法分类：,逐次展开式（目标达成型）,借着适当的判断与充实的计划而达到目标,强制连结式 （事故预测型）,订定避免造成重大事态的对策,57,第七章 PDPC法四、PDPC法分类：57,第七章 PDPC法,五、,PDPC,法做法：,确定所要解决的课题；,提出达到理想状态的手段、措施；,对提出的措施，列举出预测的结果及遇到困难时应采取的措施和方案；,将各研究措施按紧迫程度、所需工时、实施的可能性及难易程度予以分类；,决定各项措施实施的先后顺序，并用箭条向理想状态方向连接起来；,落实实施负责人及实施期限；,不断修订,PDPC,图。,58,第七章 PDPC法五、PDPC法做法： 58,第七章 PDPC法,印刷产品时,设备故障停机,通知,机修,配件不全,，无代用,修复旧,件，临时,应急使用,外购,外购,无货,安排另,外机台,重新换网,、对位,继续,印刷,领取,备件,更换,备件,调试,首块确认,59,第七章 PDPC法印刷产品时,通知配件不全修复旧外购外购安,第七章 PDPC法,七、注意事项：,随着,新事实的发现或新情况,的进展，必需,随时改进,图形，追加能够解决新阻碍原因的手段。,和系统图区别,和网络图混淆,错用关联图,60,第七章 PDPC法七、注意事项：60,第八章 箭条图,一、定义：,透过小组讨论，对某事项或工程的实施进行，建立,最佳的日程计划,并管理，使其能顺利完成的一种手法。,1957年，首先是美国杜邦公司推出而发展成的。,61,第八章 箭条图一、定义：61,第八章 箭条图,二、适用范围：,用于新品开发计划和管理；,用于产品改进计划的制订和管理；,试生产阶段计划制订和管理；,量产阶段计划制订和管理；,工厂迁移计划及管理；,工程安装，修缮计划和管理；,各种事务的统筹。,62,第八章 箭条图二、适用范围：62,第八章 箭条图,三、箭条图的特点,各项工作能不能如期完成，对整体计划能否如期完成的影响关系，表现得相当清楚。,若各项工作提早或延后完工的话，对整个计划的最终完成日期，有多少改变，立即可以得到量化。,对计划的安排,有条不紊,。,63,第八章 箭条图三、箭条图的特点63,第八章 箭条图,四、箭条图做法：,明确主题,确定,必要的作业和(或)日程,按,先后排列,各作业,考虑,同步作业,，排列相应位置,连接各作业点，标准日程,计算作业点和日程,画出,要经线,64,第八章 箭条图四、箭条图做法：64,A,(,设计),5,7,7,7,7,4,4,6,5,B,E,G,I,(,出货检查),D,C,F,H,第八章 箭条图,30天,65,A(设计)577774465BEGI(出货检,PDCA,3月,4月,5月,6月,7月,8月,9月,10月,11月,期限,负责人,1,组圈,3月25日,全员,2,选定课题,3月31日,全员,3,活动计划,3月31日,邱国荣,4,现状把握,3月31日,全员,5,目标,3月31日,邱国荣,6,要因分析,5月31日,全员,7,对策拟定,9月31日,全员,8,对策实施,11月15日,邱国荣,9,效果确认,11月30日,卢振强,10,巩固措施,11月30日,邱国荣,计划,实施,甘特图,作图人:,日期,66,PDCA3月4月5月6月7月8月9月10月11月期限负责人1,第八章 箭条图,五、注意事项：,有结束才有开始；,要考虑到平行作业，不多花时间；,一个作业只能用一个箭头；,顺序一般从左向右；,不得有回路。,67,第八章 箭条图五、注意事项：67,第九章 矩阵数据解析法,一、定义:,矩阵图上各元素间的关系如果能用,数据定量化,表示，就能更准确地整理和分析结果。这种可以,用数据表示的矩阵图法,，叫做矩阵数据分析法。,68,第九章 矩阵数据解析法 一、定义:68,第九章 矩阵数据解析法,二、主要方法:,数据矩阵分析法的主要方法,为主成分分析法,，利用此法可从原始数据获得许多有益的情报。,主成分分析法是一种将,多个变量,化为,少数综合变量,的一种多元统计方法。,69,第九章 矩阵数据解析法二、主要方法: 69,第九章 矩阵数据解析法,三、适用范围,新产品开发的企划,复杂的,品质评价,自市场调查的资料中，要把握顾客所要求的品质,质量功能的开展,从多量的资料中解析不良要因,牵涉到,复杂性要因的工程解析,70,第九章 矩阵数据解析法三、适用范围70,第九章 矩阵数据解析法,四、矩阵数据解析法的做法,收集资料,求相关系数,r,以计算机辅助计算，由相关行列求出固有值及固有向量值,作出矩阵图,下判断,71,第九章 矩阵数据解析法四、矩阵数据解析法的做法71,72,72,1、变差,：,过程的单个输出之间不可避免的差别；变差的原因可分成两类：普通原因和特殊原因,。,2、特殊原因：,一种间断性的,不可预计的,不稳定的变差根源。有时被称为可查明原因, 它存在的信号是：存在超过控制限的点或在控制限之内存在非随机性的图形。,常用术语,73,1、变差：过程的单个输出之间不可避免的差别；变差的原因可分成,3、普通原因：,造成变差的一个原因，它影响被研究过程输出的所有单值；在控制图分析中，它表现为随机过程变差的一部分。,4、,稳定性：,不存在变差的特殊原因；处于统计控制的状态,。,常用术语,74,3、普通原因：造成变差的一个原因，它影响被研究过程输出的所有,