,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,需 求,产 品,制 造 系 统,制 造 技 术,管 理 技 术,市场需求,社会需求,时间,T,质量,Q,成本,C,服务,S,环境,E,需 求产 品制 造 系 统制 造 技 术管 理 技 术市,1,两种竞争模式,大量生产方式,美国,少品种、数量大,流水线,提高效率,低成本,20,世纪,50,年代，顶峰,日本向美国学习,丰田生产方式,日本,多品种，批量生产,准时制,消除一切浪费,低成本、高质量,20,世纪,80,年代，高潮,美国研究日本,两种竞争模式大量生产方式丰田生产方式,2,MRP,推,最终,产品,最终装配,部 装,后道加工,前道加工,主,生产,计划,原材料,物,料,需,求,计,划,最终,产品,最终装配,部 装,后道加工,前道加工,主,生产,计划,原材料,JIT,拉,临时库存,MRP推最终最终装配部 装后道加工前道加工主原材料物最终最,3,丰田生产方式的基本框架,目 标,准,时,制,自,动,化,持 续 改 善,亻,降低成本，消除一切浪费，提高生产率；,数量管理，适应数量、品种两方面每天每月的变化；,质量保证，各工序只向后工序供应合格产品；,尊重人格，增强对员工人格的尊重；,准时制：,just-in time,只在需要的时候、按需要的数量、,生产需要的产品,自 动化：,autonomation,自动的监视和管理不正常情况,亻,持续改善：,QC,小组活动，合理化,建议，改善方案,丰田生产方式的基本框架目 标准自持 续 改,4,丰田生产方式的体系,获取利润,通过彻底排除浪费降低成本,削减库存量,可以适应需求变化,的数量管理,准时生产,看板方式,均衡生产,缩短生产过程时间,削减作业人员人数,由 小 集 团 进 行 的 改 善 活 动,制定标准作业,同步化生产线,下的一个流生产,小批量生产,削减作业,转换时间,设备布局,多能工,作业人数,弹性化,（少人化）,修订标准,作业,职能管理,自 动化,质量保证,全公司,QC,增大收益,提高作业,人员士气,尊重人格,亻,丰田生产方式的体系获取利润通过彻底排除浪费降低成本削减库存量,5,消除一切浪费,七种主要类型的浪费：,过量生产的浪费；,等待时间的浪费；,运输的浪费；,库存的浪费；,过程（工序）浪费；,动作的浪费；,产品缺陷的浪费；,全部工序以销售产品的速度,同步地制造产品,最大的浪费,准时生产,消除一切浪费七种主要类型的浪费：全部工序以销售产品的速度最大,6,准时生产,一种极端的描述：零库存，,stockless production,zero inventories,Zero defects,，零缺陷,Zero(excess)lot size,，零批量，批量为,1,Zero setups,，零准备时间,Zero breakdowns,，零故障,Zero handling,，零搬运,Zero lead time,，零提前期,Zero surging,，零突变,这些实际上是很难实现的目标，它们是作为不断改进的动力，提供一种努力的方向,准时生产一种极端的描述：零库存，,7,均衡生产,均衡生产，就是最终装配线每天遵循循环时间以均衡的数量制造各种产品，把各环节产品流量的波动尽可能控制到最小的程度，使生产迅速适应需求的变化。,包括两个方面：,总量均衡,就是将连续两个时间段相互间的总生产量的波动控制到最小的程度，简单说，就是每个时间段（一般为一天）都生产相同的数量。,按品种的数量均衡,就是各种产品在流转中、在生产期之间（也就是每天）不要产生波动,均衡生产均衡生产，就是最终装配线每天遵循循环时间以均衡的数量,8,均衡生产,月产量,=10000,单位，月工作天数,=20,天,则，每天生产,=10000/20=500,单位,如果有两班，一班工作,480,分钟,则，每班生产,=500/2=250,单位,循环时间,=480/250=1.92,分钟,若,10000,单位产品有,5000A,，,2500B,，,2500C,则，每天生产,5000/20=250A,2500/20=125B,2500/20=125C,装配顺序，,A-B-A-C-A-B-A-C-A-B-A-C,A,循环时间,=2*1.92=3.84,分，,B,、,C,循环时间,=7.68,分,均衡生产月产量=10000单位，月工作天数=20天,9,均衡生产的两个阶段,月份需求预测,各品种月生产计划,内示各工序各品种,月份生产量和,每天的平均生产量,各工序月生产能力计划,柔性设备,每月的适应（对应于总量,的销售速度的生产）,来自销售商的日订货,决定混流装配线的,产品顺序计划,通过看板方式进行的,对前工序每天的生产指示,按照当天分品种的循环,时间的生产指示,每日的适应（对应于分品种,的销售速度的生产）,缩短生产过程时间,准时生产（按能销售的数量生产能销售的产品）,迅速适应需求变化的生产,均衡生产,通过看板方式,进行的,10%,左右的微调,均衡生产的两个阶段月份需求预测各品种月生产计划内示各工序各品,10,缩短生产过程时间,缩短加工时间,一个流生产，全部工序原则上相对于最终装配线上产出一个单位产品只制造、搬运一个零部件；,多工序操作；,缩小批量，缩短作业转换时间；,缩短搬运时间,设备布局；,快速搬运工具；,缩短等待时间,生产同步化；,标准作业程序；,并行作业；,缩短生产过程时间缩短加工时间,11,缩短作业转换时间,思路,把内部作业转换从外部作业转换中分开；,内部作业转换尽可能转换成外部作业转换；,排除一切调节过程；,完全取消作业转换操作；,方法,将外部作业标准化；,只把该设备必要的部分标准化；,使用快速紧固件；,使用辅助工具；,推行同时作业；,采用自动作业转换装置；,缩短作业转换时间思路方法,12,作业标准化,用最小限度的作业人员和在制品,进行的所有工序之间的同步生产,循环时间,标准作业顺序,标准持有量,标准作业,标准作业的三个要素,作业标准化用最小限度的作业人员和在制品循环时间标准作业顺序标,13,设施布置和多能工,“,少人化,”,为适应需求的变化，弹性,改变各工序的作业人员人数,扩大或缩小各作业,人员的作业范围,连接成,U,字型生,产线的设备布置,多能工,工作岗位,轮换制,“,省人化,”,减少工序的作业人员数,修订标准作业组合票,工序改善,作业改善,设备改善,设施布置和多能工“少人化”扩大或缩小各作业连接成U字型生多能,14,U,型生产单元,输入缓存,输出缓存,便于单个工人进行操作；,工人数量可以调整；,易于发现、处理生产上的不平衡；,U型生产单元输入缓存输出缓存便于单个工人进行操作；,15,自,动,化,亻,自 动化,=,如果发现偏差，设备自动停止,如果完成了必要的,工作，设备自动停止,如果发现不正常,情况，设备自动停止,只供给合格产品,可分离手工作业,和机械作业的可能性,指示灯牌点亮,只供给必要数量,作业人员在一个循环,时间里可操作多台设备,调查不正常情,况的根本原因,实现准时生产,减少作业人数,改善活动,适应需求的生产,降低成本,质量保证,尊重人格,亻,自 动化亻自 动化=如果发现偏差，设备自动停止如果完成了,16,现场管理,5S,内容,意义,目的,方法,要领,整理,Seiri,区分用与不用的东西,活用“空间”，清除不用物,拍照、分类、清除、保管保存、标识牌,工作场所全面检查（看到、看不到的）；需要不需要的判别标准；清除不需要的，需要的物品使用频度、数量；废弃物处理方法；每日自我检查,整顿,Seiton,需用物品定位、定量，有序合理放置，取放容易,不浪费“时间”，马上取得、立即归位，不是单纯美观,布局设计、明确标识、透明化,布置流程、确定放置场所；规定放置方法；划线定位；标识物品。包括各种设备、工夹量模具、在制品、成品、通道、容器、文件资料、材料等。,清扫,Seisou,清除脏污，防止污染，现场无灰尘、垃圾,消除脏污，保证正常使用,用心来做,责任区、例行清扫、杜绝污染源、建立清扫规范，不仅仅是打扫卫生，而是强调品质,清洁,Seiketsu,制度化、规范化，维持良好的状态,保持状态“干净、高效、安全”,制定手册、检查、,落实、重视、奖惩、基准，,目视管理、颜色管理基准,自律、素养,Sitsuke,人人依规定行事，养成好习惯,改变“人质”,习惯化、共同遵守规则、规定、礼仪，教育训练，提升,现场管理5S内容意义目的方法要领整理区分用与不用的东西活用,17,现场管理,5S,整理,整顿,清扫,自律（素养）,清 洁,现场管理就是要使现场处于受控状态，其要点是一目了然、重点管理、全员参与。,5S,的目标就是优质、低耗、高效的现场。,5S,活动：不断改进我们的工作。三大支柱：首先是创造一个有规律的工厂，其次是创造一个干净的工厂，再次是创造能目视管理的工厂,“好环境能够潜移默化，如果我们什么地方都注意细节，就会影响员工的工作态度、影响产品品质的控制，所以环境本身也是一种生产力。”,现场管理5S整理整顿清扫自律（素养）清 洁现场管理就是要使,18,全面生产维护,Total Productive Maintenance,，,TPM,与生产密切相关的设备为切入点，通过设备、工作环境的改善来改善人的看法、想法，进而改善企业的体质。,追求生产系统效率，改善企业的体质；,以生产系统周期为对象，零灾害、零故障，事先防止事故的发生；,全员参与，所有部门；,QCC,（,Quality Control Circle,）质量控制圈,尊重人性的活动，建立光明愉快的工作现场为目的的管理方式。自发自动的品质小组，全员参与。,全面生产维护Total Productive Mainten,19,丰田汽车公司的生产计划与控制,公司销售预测,提前,2,个月的粗产量数字,提前,1,个月的确认产量数字,经过平衡,的生产顺序,每种型号的计划日产量,提前,2,周,日改变,详细的周和,日进度计划,最终装配线,终端,供应商,物料流动方向,需求物料的方向,各工厂,装配线,丰田汽车公司的生产计划与控制公司销售预测提前2个月的粗产量数,20,计划的两个阶段,月度生产预定计划的确定,-,基本生产计划与零部件供货内示表的编制,首先，国内外未来三个月销售预测，按车种、大类（车身、发动机、变速器、品级等）；,制定未来三个月的生产计划，将第一个月的总成车数量分解为按车种的生产线划分的日产量，均衡生产，称为,“,基本生产计划,”,，（即主生产计划）；,应用零部件表（即物料清单），制定材料需求计划，通知内部各工厂和外围零部件厂，称为,“,零部件供货内示表,”,；,逐日生产实施计划的确定,-,配送预定表和顺序计划的编制,根据销售商处来的旬订货、日订货，安排每天最终的装配顺序计划；,计划的两个阶段月度生产预定计划的确定,21,日生产计划确定的步骤,旬订货从销售处进入丰田销售部门，最终细分规格，修正,“,基本生产计划,”,；,3,月,4,月,上旬,中旬,下旬,4,13,24,25,21,31,1,10,11,20,21,30,对,4,月上旬,的订货日,对,4,月中旬,的订货日,对,4,月下旬,的订货日,对,5,月上旬,的订货日,时间,日生产计划确定的步骤旬订货从销售处进入丰田销售部门，最终细分,22,日生产计划确定的步骤,日订货（也叫日变更）从销售处进入丰田公司销售部门，允许在旬订货的基础上有,10%,左右的变动，成品车下线前,4,天进行；,丰田销售部门的计算机按照车种、车身、发动机、变速器、品级、颜色等，将销售商订货分类，成品车下线前三天传送到制造部门；,制造部门立即编制混流装配线的顺序计划，最早可在成品车下线仅仅两天前下达；,日生产计划确定的步骤日订货（也叫日变更）从销售处进入丰田公司,23,从销售商订货到成品车下线的步骤,时间,日变更,从销售处到,丰田销售部门,1,日订货,从丰田销售部门,到制造部门,2,3,给工厂的顺序,计划通知,车辆下线的当天,4,下线的,4,天之前,下线的,3,天之前,下线的,2,天之前,从销售商订货到成品车下线的