,*,This is first level text.Notice when I keep typing it automatically wraps.,this is the second level,the second level begins with a bullet,it does not end in punctuation,this is third level,the third level begins with a hyphen,Master Page,This is first level text.Notice when I keep typing it automatically wraps.,this is the second level,the second level begins with a bullet,it does not end in punctuation,this is third level,the third level begins with a hyphen,Master Page,*,This is first level text.Notice when I keep typing it automatically wraps.,this is the second level,the second level begins with a bullet,it does not end in punctuation,this is third level,the third level begins with a hyphen,Master Page,*,国际项目管理专业资质认证,(IPMP),案例讨论报告,百盛商业自动化管理系统实施项目案例,分组,:,第,1,小组,时间,:2011,年,1,月,8,日,项目团队,项目角色,姓名,主要责任,项目经理,侯成亮,整个项目的组织和管理,勘探工程部,现场勘探,设计部,初步设计、详细设计,财务部,王克勤,成本的控制和分析,风险部,张行虎,风险的控制,综合部,严栋,计划的制定、实施控制,阮征,内外部的交流和沟通,人力资源部,边同昭,人力资源的保证,项目报告主要,内,内容,1,项目背景分析,2,项目目标确定,3,里程碑计划,5,工作分解结构,6,责任分配矩阵,7,项目进度计划,8,人力资源计划,9,项目费用计划,10,项目沟通管理,11,项目风险管理,4,项目组织管理,1.,项目背景分析,项目背景,广州蓄能电站,增城,500,千伏,II,回送电线路属,于,于广州抽水蓄,能,能电站二期工,程,程的配套送出,输,输变电工程，,是,是亚洲开发银,行,行贷款建设的,项,项目，为国内,目,目前最高电压,等,等级的超高压,交,交流送电线路,，,，由广州电力,工,工业局（业主,）,）负责筹建，,线,线路全长约,86,千米，工程动,态,态总投资约,1.83,亿元人民币。,该,该工程建设周,期,期较短，技术,难,难度高，要求,1996,年,5,月前完成初步,设,设计、,1997,年,7,月前完成现场,勘,勘测和施工图,设,设计、,1997,年,10,月前进场施工,、,、,1998,年,9,月前完成施工,安,安装工作。,1.,项目背景分析,项目特点分析,1,、规模较大：,线,线路全长约,86,千米，工程动,态,态总投资约,1.83,亿元人民币，,设,设计工作量大,，,，工程涉及专,业,业多、地域广,、,、部门协调工,作,作难。,2,、技术要求：,该,该工程建设周,期,期较短，设计,要,要求高，国内,目,目前最高电压,等,等级的超高压,交,交流送电线路,，,，地质环境复,杂,杂。,3,、项目工期：,总,总工期为,1996,年,1,月,1,日,-1998,年,8,月,31,日，共计,32,个月，其中设,计,计项目工期为,1996,年,1,月,1,日,-1997,年,9,月,30,日，共,18,个月。,4,、设计项目费,用,用：总费用,1000,万元人民币。,5,、相关干系人,：,：业主为广州,电,电力工业局、,施,施工单位及监,理,理公司。,1.,项目背景分析,项目管理策略,1,、本设计项目,根,根据其周期短,的,的特点，我们,着,着重抓好进度,管,管理，尤其是,里,里程碑的监控,和,和管理。,2,、本设计项目,面,面临技术难度,高,高的要求，我,项,项目组特意加,强,强风险管理，,建,建立了风险制,度,度、成立了风,险,险管理委员会,、,、通过月例会,制,制度进行风险,动,动态管控等手,段,段进行风险控,制,制，在费用与,进,进度计划中均,做,做了风险预留,。,。,3,、本设计项目,的,的勘测任务重,，,，电线线路跨,度,度长，跨地域,广,广，涉及专业,多,多、政府部门,多,多，我们着重,进,进行了沟通管,理,理，进行项目,干,干系人分析、,制,制定沟通策略,。,。,1.,项目背景分析,项目名称,广州蓄能电站增城,500,千伏,II,回送电线路工程勘测设计项目,项目目标,成果目标,回送电线路设计方案,工期目标,设计,18,个月,费用目标,（人民币）,成本,900,万元，其中风险预留,80,万元，利润,100,万元,交付物,回送电线路工程勘测报告与设计施工图纸,交付物完成准则,符合国家超高压线路设计要求,阶段性交付物,初步设计,初步设计报告,勘测报告,勘测报告,详细设计,施工设计图纸、标书编制,施工服务,施工现场各类记录、整体验收报告等,工作描述,发电厂的设备检修和调试,所需资源估计,勘测人力、设计人员、管理资源及资金等,项目经理：,侯成亮,2.,项目目标确定,项目目标,（,1,）交付成果：,回,回送电线路工,程,程勘测报告、,设,设计施工图纸,及,及标书。,（,2,）工期目标：,总,总工期为,1996,年,1,月,1,日,-1998,年,8,月,31,日，共计,32,个月，其中设,计,计项目工期为,1996,年,1,月,1,日,-1997,年,9,月,30,日，共,18,个月；,（,3,）费用目标：,项,项目设计费用,900,万元人民币，,利,利润目标为,100,万人民币；,（,4,）质量目标：,满,满足业主要求,和,和国家相关标,准,准；,（,5,）环境目标：,环,环保要求达国,家,家标准；,（,6,）安全目标：,无,无人身事故。,3、里程碑计,划,划,名称,完成时间,初步设计,1996,年,4月30日,测,报告,1996,年,10月31日,详细设计,1997,年,6月30日,施工,服务,1998,年,8月31日,4.,项目组织管理,-,企业组织结构,4.,项目组织管理,-,项目组织结构,5、工作任务,分,分解（WBS,）,）,6、责任分配,矩,矩阵,7、项目进度,计,计划-工作关,系,系表,7、项目进度,计,计划-网络图,7、项目进度,计,计划-关键路,径,径,从甘特图以及,单,单代号网络计,划,划图中可以看,出,出，本项目的,总,总工期是30,个,个月。关键路,径,径是（111-112-113-114-122-123（124）-125-131-132-133-134-151-152）。,在,在进度控制上,必,必须加强关键,路,路线上各项工,作,作的实施。,7、项目进度,计,计划-干特图,8、人力资源,计,计划-估算表,8、人力资源,计,计划-勘探人,员,员负荷图,8、人力资源,计,计划-设计人,员,员负荷图,8、人力资源,计,计划-管理人,员,员负荷图,8、人力资源,负,负荷图-总人,员,员,9、项目费用,计,计划-费用估,计,计表,9、项目费用,计,计划-费用负,荷,荷表,9、项目费用,计,计划-费用负,荷,荷曲线,10、项目沟,通,通管理,项目的综合管,理,理的思想目标,：,：,1,、在工作方法,上,上：“系统思,考,考、频次管理,、,、表格操作”,来,来确保管理目,标,标实现,2,、在信息管理,方,方面：我们强,调,调信息全面、,时,时效、真实,3,、在具体操作,上,上：,我们根据项目,分,分解的,5,个,WBS,分析信息、通,过,过沟通的多种,形,形式正视和化,解,解冲突，从而,实,实现项目目标,。,。,设专人负责监,督,督项目执行过,程,程中的进度和,费,费用情况。进,行,行月度统计和,季,季度统计，必,要,要时要增加周,报,报、旬报，提,交,交项目经理决,策,策。每个报表,中,中要包含技术,、,、费用和项目,变,变更的情况。,10、项目沟,通,通管理,信息采集、传,递,递、收集,1,、信息采集、,2,、信息传递,3,、信息收集,1,）各部门通过,部,部门的每日工,作,作碰头会，将,项,项目问题和情,况,况汇总：,2,）随着勘探设,计,计的进展通过,项,项目部简报收,集,集信息；,3,）依据设计工,作,作进展通过工,程,程例会收集项,目,目信息；,4,）收集业主方对,项,项目的要求信息,；,；,人力部,勘探工程部,财务部,综合部,设计部,风险管理,10、项目沟通,管,管理,内部沟通,外部沟通,沟通双方,沟通方式,项目经理,与设计院领导,谈话、开会、汇报、文件、述职、统计报表、电话、电子邮件,项目经理,与各部门主管,谈话、开会、汇报、情况通报、统计报表、,电子邮件,项目经理,与员工,开会、聊天、,沟通双方,沟通方式,项目经理与客户,开会、谈话、文件、计划、情况通报,项目经理与设计单位,开会、技术交底、设计文件、电子邮件,项目经理与监理,开会、谈话、计划、情况通报,项目经理与供应商,开会、谈话、电话、传真、电子邮件,11、项目风险,管,管理,项目风险管理团,队,队组织结构,技术开发部,客户部,财务部,风险部经理,项目经理,人力资源部,11、项目风险,管,管理,项目风险管理团,队,队责任矩阵,序号,工作内容,项目经理,风险部,财务部,客户部,人力资源部,技术开发部,1,风险管理规划,P,F,C,C,C,C,2,风险识别,P,F,C,C,C,C,3,风险评估,P,F,C,C,C,C,4,风险应对计划,P,F,C,C,C,C,5,风险计划执行,C,F/C,F/C,F/C,F/C,6,风险监控,C,F/C,F/C,F/C,F/C,7,总结改进,P,F,C,C,C,C,11、项目风险,管,管理,风险管理流程图,风险分析,风险识别,风险估计,风险评价,风险管理,风险规划,风险控制,风险监督,整理总结,分析处理,11、项目风险,管,管理,风险分析,本项目采用头脑,风,风暴法，SWOT分析法对项目,的,的可能风险进行,了,了分析，,并进行归纳总结,，,，结合成三大类,风,风险：,1.经济风险,2.外部风险,3.内部风险,11、项目风险,管,管理,风险分析,SWOT分析结,果,果：,潜在的内部优势,潜在的内部劣势,技术实力强劲，有过相关行业的成功经历,项目时间紧，容易产生项目延期,现有系统可满足该项目的部分功能，,项目难度大，容易造成质量不合格,测试资源少，需要外包公司参与,项目复杂，需求难以界定,潜在的外部机会,潜在的外部威胁,该项目是大西南的重要项目，受关注度高,与百盛集团以前缺乏沟通，相互不熟悉,百盛集团名气大，该项目又是,“,心脏,”,项目，受到百盛集团的格外重视,竞争比较激烈，多家厂商蠢蠢欲动,外包公司的具体状态不清楚,11、项目风险,管,管理,风险评估和风险,量,量化,采用定性评估方,式,式对风险的概率,和,和影响进行评估,对于风险严重程,度,度，采取请专家,，,，项目主管，技,术,术主管等人员用,卡,卡片,方法为每个风险,进,进行排序并给予,权,权重,对于风险发生概,率,率，采取参照以,往,往项目并辅助以,请,请专家，项目主,管,管，,技术主管等人员,进,进行投票的方式,决,决定。,评定标准如下表,所,所示,11、项目风险,管,管理,风险评估和风险,量,量化,评价准则一：,风险发生的概率,发生的可能性,可能的发生率,排 序,很高：几乎肯定会发生,1/2,5,1/3,高：可能重复发生,1/8,4,1/20,中等,:,偶尔发生,