单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第七章战略性计划与计划实施,1,彼得,德鲁克（Peter F.Drucker）:,“一个企业不是有它的名字、章程和公司条例来定义，而是由它的任务来定义的。企业只有具备了明确的任务和目标，才可能制定明确和现实的企业目标”,2,第一节战略愿景和使命陈述,核心价值观,core values,愿景和使命陈 述,核心意识形态,远景展望,核心目标,1030年的宏伟、大胆、有难度的目标,生动逼真的描述,Vision&Mission Statement,core ideology,envisioned future,core purpose,vivid description,10-to-30-years big,hairy,Audacious goal (BHAG),3,一、核心价值观,核心价值观是组织持久的和本质的原则（组织哲学和组织宗旨）,MOTOROLA公司：,对人保持不变的尊重，坚持高尚操守,IBM公司：,尊重个人,我们希望在世界上的所有公司中，给予顾客最好的服,务,一个组织应该树立一个信念，即所有工作任务都能以,卓越的方式去完成。,4,西安杨森制药有限公司：,忠实于科学，献身于健康,海尔：,海尔，真诚到永远,长虹股份有限公司：,长虹以产业报国、民族昌盛为己任,5,二、核心目标,核心目标是企业存在的理由和目的，而不是具体的目标和公司战略。有效的核心目标反映了为公司工作的内在动力，它不仅描述公司的产出或目标顾客，而且表达了公司的灵魂。,西安杨森：,止于至善,MOTOROLA：,顾客完全满意,IBM：,IBM就是服务,Walt Disney：,给千百万人带来快乐,6,三、1030年的宏伟、大胆、有难,度的目标,一个有效的BHAG具有强大的吸引力，人们会不由自主地被它吸引，并全力以赴地为之奋斗；它非常明确，能够使人受到鼓舞；它让人一目了然，几乎无需任何解释。,1907年，43岁的亨利,福特宣布：“要为老百姓生产一种汽车这种汽车价格低廉，所有收入不丰的人都有能力拥有一辆，驾驶着它，和家人一起享受在广阔天地里驰骋的快乐。”,7,四、生动逼真的描述,远景和使命描述了组织未来期望达到的图景和组织为之奋斗的任务，会对组织成员产生极大的激励、鼓舞作用，因此，必须用生动逼真的语言表达出来,8,第二节 战略环境分析,一、外部一般环境,1.政治环境：,国家或地区的社会制度,执政党的性质,政府的方针、政策、法规等,政府急需什么、提倡什么、反对什么,与我国的关系如何,本企业在产品拟销往国或地区的信誉如何,9,2.社会文化环境：,居民受教育程度、文化水平,宗教信仰,风俗习惯,审美观点,价值观念等,10,3.经济环境：,宏观经济环境,GDP和人均GDP,人均收入,基尼系数,人口及其发展趋势,微观经济环境,消费者的收入水平,就业程度,储蓄情况,消费偏好,11,4.技术环境：,技术发展水平,技术政策,重视程度,知识产权保护情况等,与我比较的先进性如何,有否可利用的独特技术,12,5.自然环境：,地理位置,气候条件,资源禀赋,资源的现状与可持续发展,资源的特殊性,13,二、行业环境,行业竞争结构分析：,Porter模型,行 业 竞 争 对 手,现有企业间的竞争,供应商,买方或顾客,潜 在,入 侵 者,替 代 品,生 产 商,新进入者的威胁,供应商讨价还价的能力,买方讨价还价的能力,替代品或替代服务的威胁,14,三、竞争对手,竞,争对手分析,是战略环境分析的一项重要内容，包括行业内现有竞争对手分析和潜在竞争对手分析。,其,目的,是了解竞争中可能成功的战略的类型和性质，竞争对手对不同战略可能作出的反应，竞争对手对行业变迁以及更广泛的环境变化可能作出的反应。,“在本行业中，我们与谁竞争？我们应采取何种行动？”,15,竞争对手的反应,其对目前的地位满意度,其可能的行动或战略转变,其弱点何在,对何种行动最敏感,假设,关于自身和行业的,现行战略,对手现在是如何竞争的,未来目标,企业各层级和各方面,能力,实力与不足,驱使竞争对手的因素,竞争对手的行动和能力,竞争对手分析的基本框架,16,四、企业自身,企业自身研究要与竞争对手进行比较分析，常用 “,价值链,”（,Value Chain,）分析法。,（P105 评价）,价值活动,基本活动,辅助活动,内部后勤,生产作业,外部后勤,市场营销和销售,顾客服务,企业基本设施,人力资源管理,技术开发,采购,利润,17,五、顾客（目标市场）,1.总体市场分析,市场容量分析、市场交易便利程度分析,2.市场细分,确定细分变量并细分市场、细分结构描述,3.目标市场确定,评价各细分市场、选择目标市场,4.产品定位,为各细分市场确定可能的定位概念、产品定位选择,18,第三节,战略性计划选择,一、基本战略姿态,1.总成本领先战略：,是指企业在提供相同的产品或服务时，其成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手水平的竞争战略。,2.差异化战略：,是指直接强调企业与用户的关系，通过向用户提供与众不同或别具一格的产品或服务而向用户创造价值的竞争战略。,3.集中一点战略：,企业选择一个或一组细分市场，量体裁衣，为其服务而不是为其他细分市场服务的竞争战略。,19,二、核心能力在企业内扩张的成长战略,1.一体化战略,a.前向一体化：,企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制。,b.后向一体化：,企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制。,c.横向一体化：,企业获得生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他们的控制。,注：核心能力是指组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力即,学习的能力,。,20,2.多元化战略,a.同心多元化：,企业向现有市场提供新的相关产品,b.横向多元化：,企业向现有市场提供新的不相,关产品,c.混合多元化：,企业向新市场提供新的不相关产品,3.加强型战略,a.市场渗透：,加强营销，提高现有市场的份额,b.市场开发：,加强营销，进入新的区域市场,c.产品开发：,加强研发，提供新的产品或服务,21,三、核心能力在企业外扩张的成长战略,1.战略联盟,2.虚拟运作,3.出售核心产品,四、防御性战略,1.收缩战略,2.剥离战略,3.清算战略,22,第四节 计划的组织实施,一、目标管理,（一）目标管理基本思想,1.目标管理的概念,目标管理,（Management by Objectives，MBO）是Peter F.Drucker 1954年提出的。,目标是指企业在一定时期内要达到的目的。,目标管理是指企业根据决策确定的目标，从上至下，再从下至上，上下结合反复协商，确定一定时期各个部门或组织成员的分目标，并为各分目标的实施而进行的组织管理和控制的一种计划制定与实施方法。,目标管理是一种参与管理，也是一种授权管理,23,2.目标管理的基本思想,a.,企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来 保证企业总目标的实现。,b.,目标管理是一种程序，使得一个组织中的上下各级管理人员共同制定共同的目标、成果 责任、衡量各自的贡献。,c.,每个企业管理人员或成员的分目标是企业总目标对其的要求，也是其对企业总目标的贡献。,d.,组织成员是通过目标进行管理的，以目标为控制依据进行自我管理、自我控制。,e.,考核和奖惩的依据是分目标。,24,a.目标管理中的“目标”与传统的目标概念不同。,目标管理中的目标包括要达到的目标程度、,期限、完成目标的体系、目标成果的评价等含,义，而传统的目标仅指要达到的目的。,b.目标管理中的“目标”与工作标准不同。,标准是静态的，而“目标”是动态的；目标有,很强的激励作用；标准执行是在工作完成后的,对比均衡，而目标管理是全过程的，可随时了,解、掌握工作的进度和结果。,c.目标管理必须有一套科学完整的目标管理体系，以协商交流为主，共同制定目标。,3.对目标管理的理解,25,（二）目标的性质,层次性,网络性,多样性,可考核性,可接受性,挑战性,信息反馈性,26,（三）目标管理的过程,1.制定目标：,包括组织的总体目标、各部门的分目标以及目标对应的职责。,2.明确组织的作用：,每个目标和子目标都有责任人,3.执行目标：,根据目标利用一定的资源开展恰当的活动。,4.评价成果：,是实行奖惩的依据、沟通的机会、自我控制和自我激励的手段，包括上下级和同级间的相互评价。,5.实施奖惩：,奖惩是目标管理的内容之一，是一种激励手段，是更好地实施新目标的前提。,6.制定新目标：,又一段时间循环的开始,27,（四）目标管理的缺点和问题,1.目标管理的哲学假设不一定存在：,对于人的假设过分乐观，认为多数人能自我控制和自我激励。,2.目标设置困难：,真正可以考核的目标是很难确定的，许多岗位难以制定定量化和具体化的目标。,3.目标的制定很费时间：,目标的制定是上下级之间的双向沟通，而且要达成共识，很费时。,4.强调短期目标：,大多数目标管理规划中所设置的目标都是短期的，往往会以影响长期目标为代价。,5.目标管理的思想较难统一：,目标管理是一种计划技术，也是一种管理思想，这一思想的原理对于大多数组织成员并不一定理解。,28,二、滚动计划法,（一）滚动计划法的基本思想,1.滚动计划法,是一种将短期计划、中期计划和长期计划有机地结合起来，根据计划的执行情况和环境的变化情况，定期修订未来计划并逐期向前推移的计划制定方法。,2.具体做法：,在制定计划时，同时制定未来若干期的计划，计划内容近细远粗；在计划期的第一阶段完成以后，根据实际情况与计划进行比较并分析原因，然后修订计划使之向前滚动一个阶段；以后根据同样的原则逐期滚动。,29,2004实际,执行情况,绩效分析,计划本身的原因,五年计划调整的,措施方案选择,加强或,改进措施,实际执行,中的经验,绩效分析,2005实际,执行情况,2008,2007,2006,2005,2004,比较粗略计划,比较具体计划,具体计划,本 期 五 年 计 划,2009,2008,2007,2006,2005,比较粗略计划,比较具体计划,具体计划,下 期 五 年 计 划,30,（二）,滚动计划法的评价,1.计划符合实际情况,2.使短期计划、中期计划和长期计划相互,衔接，可根据变化及时调整，使各期计,划基本一致,3.大大增强了计划的弹性，提高了组织对,环境的应变能力,31,三、网络计划技术,（一）网络计划技术的基本思路,运,用,网络图,的形式表达一个计划项目中各种活动（作业、工序）之间的先后次序和相互关系，在此基础上进行网络分析，计算网络时间，确定关键活动和关键路线；然后利用时差，对网络进行工期、资源和成本的优化；在实施过程中，通过信息反馈进行监督和控制，以确定计划目标的实现。,32,（二）网络图,例：,某飞机发动机维修项目，包括以下作业,A.拆卸，5天；B.电子器件检查，8天；,C.机械零件检查，10天；D.机械零件更换，6天；,E.机械零件维修，15天；F.电子器件更换，9天；,G.组装，6天；H.试车，3天。,4,6,5,3,7,8,D,E,F,G,H,1,2,A,B,C,5,10,8,15,9,6,6,3,33,1.网络图的构成,a.活动（或作业或工序）,活动是一项需要消耗资源，经过一定时间才能完成的具体工作，网络图上用箭线“”表示。箭线前后的结点进行编号，分别表示活动开始和结束。活动名称或代号一般写在箭线上方，而活动所消耗的时间或其他资源一般置于箭线下方。相邻排列的活动，前活动是后活动的近前（紧前）活动。,34,b.事项（或事件或结点）,表示两项活动的连接点，既不消耗资源，也不占用时间，只表示前一活动的开始、后一活动的结束的瞬间。,c.路线,路线是网络图中由始点活动出发，沿箭线方向前进，连续不断地到达终点活动的一条通道，表示一个独立的工作流程。网络图中一般有多条路线，其中消耗时间最长的一条称为关键路线（用双箭线表示），它决定总工期。,35,2.网络图绘制的规则,a.箭线一般