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Click to add title,Click to change format,Level 1,Level 2,Level 3,Click to add title,Click to change format,Level 1,Level 2,Level 3,Click to add title,Click to change format,Level 1,Level 2,Level 3,*,人力资源管理咨询(,3,),-,主要流程,项目流程,项目开始,明,明确问题,收,收集和分析信,息,息,拟,拟订建议,制,制定行动计,划,划,项目,建议书,项目,计划,成果,回顾,最终,呈现,行动,步骤,*,了解需求,*撰写项目,建议书,*组成项目,组,*,反复沟通,清晰问题,与解决问,题的步骤,*项目规划,*,寻找事实,*内部分析,*外部分析,*,寻找解决方案,*选择最佳方,案,案,*提出建议报,告,告,*制定行动计,划,划,*,协助客户实,施行动计划,*改进行动计,划,*对客户进行,培训,企业变革,任务,最终产品,沟 通,项目背景,面临的人力资,源,源管理的问题,此次咨询项目,的,的主要思路,项目内容、实,施,施方法与预期,成,成果,项目计划书的,主,主要内容,面临的人力资,源,源管理的问题,解决公司发展,与,与人力资源短,缺,缺的矛盾,解决绩效考核,体,体系的不完善,和,和不合理,解决薪酬体系,对,对员工激励效,果,果的问题,人力资源管理,咨,咨询,岗位职责,现有组织结构,岗,岗位职责的梳,理,理,关键岗位的岗,位,位职责,薪酬激励体系,模,模块,薪资结构,固,定,定工资、绩效,工,工资、员工福,利,利、工作环境,绩效管理系统,模,模块,绩效管理的体,系,系设计,解决,好,好绩效与员工,激,激励之间的关,系,系,现状诊断,招聘、培训系,统,统模块,与企业规划相,匹,匹配的招聘体,系,系,系统化的培训,体,体系,员工与企业共,同,同成长的发展,规,规划,主要功能模块,核心内容,此次咨询的主,要,要思路,项目具体的工,作,作流程及内容,1,3,2,4,阶段一:项目,启,启动,阶段二:企业,现,现状分析,阶段三:方案,设,设计(,1/2,),3,2,1,项目启动,对项目整体规,划,划,确定项目,操,操作目标、工,作,作内容及实施,步,步骤等,成立项目小组,,,,明确项目小,组,组的成员及主,要,要职能,明确双方在本,项,项目中的角色,、,、分工和沟通,方,方法等,人力资源管理,现,现状诊断,明晰公司的使,命,命、愿景、核,心,心价值观,明晰公司在人,力,力资源战略与,政,政策设想,对公司人力资,源,源管理现状有,清,清晰、深入的,了,了解,根据企业的现,状,状,提出问题,解,解决方案的设,想,想,分析和明确公,司,司现行部门职,能,能及核心岗位,科学规划部门,职,职能、职责,科学规划职类,、,、职种,并定,岗,岗定编,编制核心岗位,职,职务说明书及,资,资质模型,岗位职责的优,化,化方案,绩效管理系统,的,的设计,设计集团绩效,管,管理体系整体,架,架构,组织决委会及,职,职能小组进行,关,关键业绩指标,(,(,KPI,)设计培训,设计集团公司,各,各层级及核心,岗,岗位的关键业,绩,绩指标体系,,明,明确各自的管,理,理要项,设计绩效管理,与,与薪酬、招聘,、,、培训等体系,的,的对接方案,制定绩效管理,制,制度和相关流,程,程,项目具体的工,作,作流程及内容,1,3,2,8,阶段三:方案,设,设计(,2/2,),7,6,5,招聘体系设计,设计招聘管理,体,体系,设计培训管理,体,体系,培训体系设计,项目结案与后,续,续工作规划,清晰讲解方案,内,内容,组织决委会对,设,设计方案进行,研,研讨、提出调,整,整建议、达成,共,共识,规划后续工作,,,,,协助展开年度,培,培训计划,薪酬激励体系,的,的设计,以公司人力资,源,源政策、绩效,管,管理等为输入,,,,系统设计结,构,构化的薪酬管,理,理体系,包括,薪酬结构和比,例,例设计,职种,薪,薪等区间,薪,点,点表设计,薪,酬,酬制度设计等,解决好长期、,短,短期激励模式,,,,不同类别员,工,工激励重点等,问,问题,阶段四:项目,结,结案,步骤一:项目,启,启动,内容说明,工作目标,工作方法,与高管层协商,:,项目整体的目,标,标、内容、时,间,间进度,达成目标的形,式,式、内容和后,勤,勤,项目期望和成,功,功因素等,协助公司建立,决,决策委员会和,职,职能小组,决委会包括公,司,司高层和专职,代,代表,如人事,科,科、主业务部,等,等相关人员,决委会和职能,小,小组成员将参,与,与整个项目的,运,运作,决委会与职能,小,小组是第一批,接,接受技术转移,的,的人员,将与,顾,顾问紧密合作,,,,参与方案设,计,计、接收报告,、,、提供意见,对项目整体规,划,划,确定项目,操,操作目标、工,作,作内容及实施,步,步骤等,成立项目小组,,,,明确项目小,组,组的成员及主,要,要职能,明确双方在本,项,项目中的角色,、,、分工和沟通,方,方法等,项目启动会议,项目概念培训,会议研讨,工作成果,XX,电子咨询项目,操,操作手册,步骤二:人力,资,资源管理现状,诊,诊断,内容说明,工作目标,工作方法,企业问题的解决,应,应该从系统的角,度,度,全面解决各,类,类问题,此次人力资源咨,询,询项目,从对整,个,个人力资源系统,进,进行全面诊断着,手,手,重点分析绩,效,效考核和薪酬等,问,问题,明晰公司在人力,资,资源战略与政策,设,设想,对公司人力资源,管,管理现状有清晰,、,、深入的了解,根据企业的现状,,,,提出问题解决,方,方案的设想,一对一深入访谈,焦点讨论会,集体访谈,流程分析会,问卷调查,文案分析,标杆研究,工作成果,人力资源管理体,系,系调研与诊断报,告,告,步骤三:企业岗,位,位职责的优化方,案,案,内容说明,工作目标,工作方法,岗位职责分析是,人,人力资源管理体,系,系变革的基础,对现行部门职能,及,及核心岗位进行,分,分析,与决委会和职能,小,小组一起,以公,司,司发展为指导,,科,科学规划部门职,能,能职责,编制核,心,心岗位职务说明,书,书及资质模型,分析和明确公司,现,现行部门职能及,核,核心岗位,科学规划部门职,能,能、职责,科学规划职类、,职,职种,并定岗定,编,编,编制核心岗位职,务,务说明书及资质,模,模型,专题研讨会,流程分析会,一对一的重点访,谈,谈,资料研究,案例标杆,工作成果,岗位职责优化设,计,计方案,工作分析,岗位评估,薪酬调查,战略,组织管控模式,组织生命周期,组织结构,工作分析,诊断组织设计与,总,总体战略和职能,战,战略是否匹配,诊断组织设计与,集,集团管控模式是,否,否匹配,诊断组织结构与,组,组织发展阶段是,否,否匹配,诊断组织设计与,企,企业业务流程是,否,否匹配,诊断组织设计与,组,组织结构形式、,部,部门职能、岗位,设,设置等是否匹配,诊断职位的职责,、,、任职资格、工,作,作环境等内容的,设,设计是否科学,专门化、部门化,、,、指挥连、管理,程,程度、集权、分,权,权、正规化在不,同,同发展阶段的要,求,求,价值链法,案例法,参照法,专家法,调查法,职责细分法,一对一访谈,问卷调查,现场观察,座谈调查,企业资料收集,战略导向的组织,结,结构设计,集团管理和控制,模,模式、法人治理,结,结构设计,企业业务流程和,管,管理制度体系优,化,化设计,职责优化设计,建立“三定”体,系,系:定岗、定编,、,、定员,建立工作分析与,职,职位描述、任职,资,资格体系,流程,任务内容,方法工具,最终结果,企业岗位职责的,优,优化流程,防守型,-,直线制,反应性,-,直线职能制,分析性,-,事业部制,进攻性,-,矩阵组织,操作管控型,战略管控型,财务管控型,业务流程,直接观察,工作实践,集体面谈,个别面谈,调查问卷,员工日记,理清企业的发展,阶,阶段,步骤四:绩效管,理,理体系设计,内容说明,工作目标,工作方法,以公司发展目标,为,为导向,设计公,司,司级、部门和核,心,心岗位的定量关,键,键业绩指标体系,,,,选择评估手段,,,,并与决委会一,起,起确定关键业绩,指,指标目标值,协助决委会确定,各,各层级、岗位的,管,管理要项,作为,对,对定量的关键业,绩,绩指标的定性补,充,充,协助职能小组成,员,员设计其它部门,、,、岗位的关键业,绩,绩指标和管理要,项,项,设计绩效管理的,输,输出接口,明确,绩,绩效管理的战略,导,导向作用、树立,正,正确的绩效管理,观,观,设计集团绩效管,理,理体系整体架构,组织决委会及职,能,能小组进行关键,业,业绩指标(,KPI,)设计的培训,设计集团公司各,层,层级及核心岗位,的,的关键业绩指标,体,体系,明确各自,的,的管理要项,设计绩效管理与,薪,薪酬、招聘、培,训,训等体系的对接,方,方案,制定绩效管理制,度,度和相关流程,专题研讨会,培训及深入辅导,绩效管理模式研,讨,讨,研究关键成功因,素,素,研究关键业绩指,标,标,案例标杆,工作成果,绩效管理体系设,计,计方案,绩效管理体系设,计,计流程,信息调研阶段,工作分析阶段,绩效设计阶段,绩效运行阶段,行业特征调研,企业战略调研,企业特色调研,组织结构梳理,部门职能梳理,岗位职能梳理,绩效考核设计,能力评价设计,保障制度设计,目标设置辅导,绩效管理辅导,绩效考评辅导,了解企业所处行业的现状、特征,了解企业战略目标和企业文化理念,分析企业管理特色和员工结构,确定绩效管理原则、方法,梳理企业的组织架构、部门职能和岗位设置,明确职责分配体系,形成职务说明书,确定每个岗位的主要工作职责,明确岗位绩效考核内容,根据企业战略目标、行业特性、设计绩效考核流程、方法和工具,根据工作分析结果设计员工素质能力模型和评价标准,设计绩效管理循环系统,保证绩效过程控制,为保证绩效体系有效运行,设计绩效保障制度,通过一定周期绩效体系的试运行,调整绩效管理方法和工具,确保体系适用性,辅导企业管理人员掌握目标分解、考核评价和绩效管理的方式方法,帮助企业绩效专员具备绩效体系推行能力,问卷调查,访谈调查,企业资料收集,一对一访谈 问卷调查,现场观察 座谈调查 企业资料收集,绩效管理组织 绩效管理流程 目标管理卡 素质能力模型,绩效保障制度,理念、技能培训 现场辅导,企业管理现状分析,职位说明书,绩效管理体系 绩效管理工具,绩效体系运行良好 绩效体系完善,任务,流程,任务内容,方法工具,最终结果,步骤五:薪酬激,励,励体系设计,内容说明,工作目标,工作方法,基于组织体系设,计,计,以,XX,电子的人力资源,战,战略及政策为指,导,导,依据价值创,造,造程度,设计公,司,司的结构化的薪,酬,酬激励模型,经与决委会协商,,,,如有必要,设,计,计核心骨干员工,的,的长期激励模式,与绩效管理相挂,钩,钩,制定出能促,进,进公司成长、提,高,高竞争力、体现,员,员工贡献,具有,内,内部公平性和外,部,部竞争性的薪酬,管,管理制度,以公司人力资源,政,政策、绩效管理,等,等为输入,系统,设,设计结构化的薪,酬,酬管理体系,薪酬结构和比例,设,设计,职种薪等区间,薪点表设计,薪酬制度设计等,解决好长期、短,期,期激励模式,不,同,同类别员工的激,励,励重点等问题,专题培训会,专题研讨和指导,文案研究,市场信息的获取,案例标杆,工作成果,薪酬激励体系方,案,案,制定薪酬战略,工作分析,岗位评估,薪酬调查,薪酬设计,薪酬管理制度,根据公司战略和,文,文化制定薪酬战,略,略,价值观调研,组织结构梳理,职位说明书,评估工具设计,岗位等级划分,外部调查,薪酬定位,薪酬结构设计,薪酬制度的制定,薪酬体系的调整,了解企业价值观,和,和文化理念,明确薪酬战略和,原,原则,确定每个岗位的,职,职责和任职资格,成立、培训评估,小,小组,数据统计,岗位等级划分,外部薪酬调研分,析,析,确定薪酬定位,各岗位薪酬结构,
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