按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,2019年10月31,谢谢你的阅读,职能,competencies,思考、感觉与行动,1,谢谢你的阅读,2019年10月31,职能competencies思考、感觉与行动1谢谢你的阅,七个影响招募与甄选的因素,组织的改变,工作的改变,个人的改变,社会的改变,立法的改变,科技的改变,营销的改变,2,谢谢你的阅读,2019年10月31,七个影响招募与甄选的因素组织的改变2谢谢你的阅读2019年1,未来招募与甄选的五大发展方向,招募过程将改变,甄选方式将改变,评量内容将改变,评估焦点将改变,公平性与多元化将逐渐成为讨论议题,3,谢谢你的阅读,2019年10月31,未来招募与甄选的五大发展方向招募过程将改变3谢谢你的阅读20,我们要评估什么？,营销部人员,人力资源专员,儿童美语老师,总经理秘书,会计人员,公关人员,4,谢谢你的阅读,2019年10月31,我们要评估什么？营销部人员4谢谢你的阅读2019年10月31,我们希望调查哪些事？,营销人员,人力资源专员,儿童美语老师,总经理秘书,会计人员,公关人员,5,谢谢你的阅读,2019年10月31,我们希望调查哪些事？营销人员5谢谢你的阅读2019年10月3,采用哪些标准评估人选？,营销人员,人力资源专员,儿童美语老师,总经理秘书,会计人员,公关人员,6,谢谢你的阅读,2019年10月31,采用哪些标准评估人选？营销人员6谢谢你的阅读2019年10月,职能（,competence,）是什么？,1.,能力,、,胜任、称职,职能的同义字：,潜能,capabilities,、绩效标准,standard of performance,、标准,criteria,、面向,dimensions,、特性,traits,、能力（,abilities,）,简述应征者的表现，从中评断其价值,7,谢谢你的阅读,2019年10月31,职能（competence）是什么？1.能力、胜任、称职7,我们要评估什么？（过去篇）,主管与应征者进行非结构式聊天的面试,注重仪表外貌、确定是否符合工作条件,期望一眼看见便知,盲点：缺乏明确的甄选标准及客观的评估标准,结果：无法分辨表现好之人的特质，无性繁殖,选出与主事者相似的人才，导致组织一成不变，缺乏多元化及创新潜能,缺乏明确的甄选标准以致无法为用人的决定提出客观的辩护,改进措施,明定甄选的标准,职能,其他指标,8,谢谢你的阅读,2019年10月31,我们要评估什么？（过去篇）主管与应征者进行非结构式聊天的,知识,/,技术：专业知识及技术,动力：喜欢该工作，持续学习、注目焦点,行为：持续改善，客户服务,9,谢谢你的阅读,2019年10月31,知识/技术：专业知识及技术9谢谢你的阅读2019年10月31,整体人力资源策略的一致性,以职能为基础的招募甄选过程,提供应试者及未来主管有关,特定专长,未来发展领域之信息,与绩效管理或评估系统结合,，作为继任规划、支付报酬的参考依据,规划新进人员的发展方向,10,谢谢你的阅读,2019年10月31,整体人力资源策略的一致性以职能为基础的招募甄选过程10谢谢你,职能的用途,绩效,文化变革：以职能为基础的评鉴系统强化特定工作方式,训练与发展,招募与甄选,企业目标,/,竞争,生涯,/,职位继任规划,技能分析,弹性,角色明确,整合人力资源策略,11,谢谢你的阅读,2019年10月31,职能的用途绩效11谢谢你的阅读2019年10月31,职能在招募甄选中的好处,更精确定评估他人是否适合或有潜能从事不同工作,让个人能力与兴趣更能配合工作需求,避免主事者或评估者武断地做判断,有助于架构、支持不同的评估与发展技巧,分析个人特定的技能与人格特质,12,谢谢你的阅读,2019年10月31,职能在招募甄选中的好处更精确定评估他人是否适合或有潜能从事不,职能观念的诞生,以往,征才方式：工作分析、标准或面向,依个人技巧、能力、经验与个人属性达到工作的任务与责任成功所需条件,强调个人资格,(person specification),13,谢谢你的阅读,2019年10月31,职能观念的诞生以往13谢谢你的阅读2019年10月31,职能的产生,企业必须甄选、培育与奖励适任人才，使企业经营更有效率,14,谢谢你的阅读,2019年10月31,职能的产生企业必须甄选、培育与奖励适任人才，使企业经营更有效,柏伊兹与职能概念,主观,完美经理人,模型：下意识、模糊,反射自己的个性,成功的招募经验,公司的惯例,潜在的危险,：,主观的心理模型可能与职务所需求的人格特质无关,15,谢谢你的阅读,2019年10月31,柏伊兹与职能概念主观完美经理人模型：下意识、模糊15谢谢,职能,一种让个人在工作表现高效能或出色的重要特性,(Klemp),达成工作所须的知识,/,技术、动力及行为,(DDI),16,谢谢你的阅读,2019年10月31,职能一种让个人在工作表现高效能或出色的重要特性(Klemp),影响个人在工作中特定职能三层次,动机与特质,自我形象与社会角色,技能,只注重可观察的行为,VS,心理层面,17,谢谢你的阅读,2019年10月31,影响个人在工作中特定职能三层次动机与特质只注重可观察的行为,Example 1:,高效率倾向的人,动机,：对,成就,的高度需求,自我形象,：我可以,做得更好,或我,很有效率,社会角色,：,创新者,技能,：设定目标,有效规划,与组织资源,Example 2:,高度关注,成就动机,:,需求,权力,自我形象,:,我很,重要,社会角色,:,明显的社会地位,技能,:,具,影响力,的行为,18,谢谢你的阅读,2019年10月31,Example 1:高效率倾向的人18谢谢你的阅读2019年,个人心理图像,行为模式的原因,预期某些情况下之可能行为模式,19,谢谢你的阅读,2019年10月31,个人心理图像19谢谢你的阅读2019年10月31,柏伊兹的二十一项职能,目标与行动管理群,效率导向,生产力,分析运用概念,关注影响,指导属下群,启发他人,运用单向权力,自发性,领导群,自信,运用口头简报,逻辑的思考,概念化,专注他人群,自我控制,认知的客观性,精力与适应力,关注亲密关系,20,谢谢你的阅读,2019年10月31,柏伊兹的二十一项职能目标与行动管理群领导群20谢谢你的阅读2,柏伊兹的二十一项职能续,人力资源群,运用社会化权力,正面思考,管理团体流程,精确的自我评估,专门知识,记忆,专门知识,21,谢谢你的阅读,2019年10月31,柏伊兹的二十一项职能续人力资源群21谢谢你的阅读2019,职能与事业能力的比较,职能,专业能力,起源,美国,目的,确认表现优秀者,焦点,人,摘要,个人特质,目标,经理人,起源,英国,目的,确认最低标准,焦点,工作,/,角色,摘要,任务,/,产能,目标,每个人,但较少针对经理人,22,谢谢你的阅读,2019年10月31,职能与事业能力的比较 职能专业能力起源美国目的确认,十二项最普遍职能,沟通 弹性,/,适应力,成就,/,结果导向 培育他人,以客户为中心 解决问题,团队合作 分析性思考,领导力 建立关系,规划与组织,23,谢谢你的阅读,2019年10月31,十二项最普遍职能沟通,职能细部分析案例,主题,规划与组织,定义,想象为达成某目标所需采取的一连串动作,以及衡量所需的资源,.,期望采取结构化,方法一致的行动,指标,层级一,-,低阶主管,管理自己的时间与个人活动,将复杂活动分成阶段性、便于管理的任务,确认达成成就前可能的障碍,层级二,-,-,中阶主管,未雨绸缪制定应变计划,预先估计达成目标所需资源与时间规模,联系协调团队活动,善加利用个人的技能与专长,层级三,-,高阶主管,确认营运计划中长期的营运可能情况,有效的计划运用所有资源,24,谢谢你的阅读,2019年10月31,职能细部分析案例主题规划与组织定义想象为达成某目标所需采取的,沟通,定义：沟的本义是沟渠，通是通达。,.,沟通的定义，也就是双方把自己的思想、知识或情感，应用语言、文字、符号等等各种不同的方式，相互交流。,行为指标,：,层级一,-,基层人员,表达自己的能力,让别人了解自己在做什么事,，达到什么效果,.,层级二,对未来的计划向上级及属下表达,.,25,谢谢你的阅读,2019年10月31,沟通定义：沟的本义是沟渠，通是通达。.沟通的定义,宾纳,坎多拉对职能的评论,不能只以人的行为为基础,一开始就思考结果,远景,未来五年之策略目标,行为清单,发展初步的职能架构,26,谢谢你的阅读,2019年10月31,宾纳坎多拉对职能的评论不能只以人的行为为基础26谢谢你的阅,矛盾的差异,：,测出之差异与工作无关紧要,改进办法：采用多重方法例如不同型态的面谈、座谈会、预想未来行动步骤、咨询及问卷等来确认职能项目,粗制滥造,：职能架构设计不良，行为指标的质量不佳,27,谢谢你的阅读,2019年10月31,矛盾的差异：27谢谢你的阅读2019年10月31,宾纳,坎多拉对职能的评论,同质性过高,缺点,:,减损组织的创意,创新能力,方法的多元性以及解决问题的技巧,企业可能而停滞不前,改进方案：要求员工符合组织的价值标准与个人目标代替要求员工工作细节,未能因应改变、时时修正,改进方案：定期审视职能架构、根据新的项目找出新的职能架构,28,谢谢你的阅读,2019年10月31,宾纳坎多拉对职能的评论同质性过高28谢谢你的阅读2019年,行为指标检查表,每个指标应,描述可直接观察的行为，或个人职能的特殊证据,描述一项行为或证据,勿重复出现在其他职能项目中,包含动词，亦即描述行动,包含充分的环境讯息，使行动具有意义,公平,29,谢谢你的阅读,2019年10月31,行为指标检查表每个指标应29谢谢你的阅读2019年10月31,职能的种类,核心职能：为符合公司的价值观及达成的愿景，组织内人人都必备的能力,工作相关特定职能,30,谢谢你的阅读,2019年10月31,职能的种类核心职能：为符合公司的价值观及达成的愿景，组织内人,31,谢谢你的阅读,2019年10月31,31谢谢你的阅读2019年10月31,职能招募甄选的三项错误假设,可观察的行为最重要,感觉和情绪不重要：面临挫折、竞争时,职能无法补偿心理特质,一个人在企业里若要成功，需兼具二者,我们可以区分团体与个人贡献：也能正确归因技能与成功,32,谢谢你的阅读,2019年10月31,职能招募甄选的三项错误假设可观察的行为最重要感觉和情绪不重,心理评估,衡量知识、个性与动机等心理特征,以规划与组织为例,智力能否明白所有行动的涵义,当受到激励时愿意花费精力进行规划，而非直接投入工作,问题发生时，以建设性、乐观的方式回应,解决问题的技巧足以排除障碍,放弃先前全心投入的工作，另寻新路,33,谢谢你的阅读,2019年10月31,心理评估衡量知识、个性与动机等心理特征33谢谢你的阅读201,费特康职能架构案例,思考,分析,学习能力,感觉,影响力,人际技巧,行动,规划与组织,成就驱动,34,谢谢你的阅读,2019年10月31,费特康职能架构案例思考34谢谢你的阅读2019年10月31,费特康的职能架构,思考,分析,：确认信息并进行分析，运用推理技巧协助决策。,确认需要分析的信息,确认资料的型态与主题,同时利用硬性与软性的资料来分析,证明归纳与演绎推理,基于分析结果做出客观决定,35,谢谢你的阅读,2019年10月31,费特康的职能架构思考35谢谢你的阅读2019年10月31,学习能力,：,持续学习、改善自我知识与理解力。把握学习机会并快速学习,从错误中学习,快速学习新科技,/,流程,确认并把握学习机会,多方学习，例如从经验、阅读、人际等方面学习,根据经验，准备好变革方法,36,谢谢你的阅读,2019年10月31,学习能力：持续学习、改善自我知识与理解力。把握学习机会并快速,感觉,影响力,：运用逻辑、以事实为根据的论述与具说服力的技巧、策略，改变对方的思考方式,确认我们要影响的主要关键人物