单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,机密资料,上海X公司营销部商务政策和流程重组工程中期报告,上海X公司,博思管理,2004年5月19日 上海,附件四：,1,工程小组在工程第一阶段完成了如下一系列任务，并和X公司进行了屡次沟通,4月,5月,21,22,23,26,27,28,29,30,08,09,10,11,12,13,14,17,18,工作日,工作内容,初步访谈,初步完成经销商手册和维修站手册,对经销商手册进行沟通修改,对维修站手册进行沟通修改,流程访谈,初步完成现有流程,对现有流程进行分析诊断,新流程设计,沟通交流会,中期报告会,进度,工程进度：截至5月18日，工程已有18个工作日,2,回忆工程建议书，博思小组将进入工程的第二阶段对新成立的X公司销售公司的内部流程进行重新设计,已经过的时间,未来的时间安排,说 明,工程启动,最终报告,中期报告,周,月,第1月,0,工作内容,工程准备,经销商管理手册,维修站管理手册,确定和分析营销部门的现有流程,重新设计营销部门流程,第2月,5,1,2,3,4,注：工作周不包括双休日，国家法定假日,6,根据预计的工程方案，余下15个工作日，博思小组将对未来的销售公司的流程进行重新分析,3,中期报告的主体结构,第1局部：商务政策局部,商务政策制定的原那么和理念,商务政策的主要章节和进行情况,局部章节重点及讨论点描述,初步实施建议,报告：上海X公司商务政策,报告：上海X公司营销部现有流程分析,第2局部：营销部门流程重组局部,诊断和评价流程的方法,流程重组工作实际进行的步骤结果,X,公司流程的逐个分析和归纳,讨论：进入第二阶段需达成的共识,4,目 录,第一局部 商务政策局部,商务政策制定的原那么和理念方法,经销商手册局部,维修站手册局部,第二局部 营销部门流程重组局部,附件1：现有流程编码和分析,附件2：优化的汽车营销部组织结构,5,博思是基于前瞻性、可实施性、导向性、全面细致等4项原那么的根底上制定上海X公司的商务政策,博思制定商务政策的原那么,经销商手册从展厅布置到考核体系共9个章节,维修站手册从人力资源到考核体系共9个章节,从条款至表格,为未来上海X公司的4S店网络准备,预先提出未来可能发生的问题，以及解决政策,前瞻性,可实施性,帮助解决现阶段政策操作性不强的局面，充分与X公司操作层面沟通,初步提出了商务政策的实施顺序,充分考虑X公司产品和效劳的特性,明确X公司和经销商之间双方互补合作的关系和职责,充分调动经销商在市场开拓和提高销售业绩的积极性,政策条款要求和考核联系紧密，引导和帮助经销商和维修站,全面细致,导向性,6,博思是基于的以下两项理念帮助上海X公司制订商务政策,理念一：商务政策将贯穿运用于消费者整个购车和用车的过程,顾客从媒体了解相关信息,与经销商互动接触,购车交易,用车维修保养,二手车回收置换,理念二：整车厂和经销商和维修站网络的关系是相互依存，互惠互利,含义：,经销商和维修站是消费者效劳的直接提供者,整车厂通过经销商和维修站网络向消费者提供效劳，互通信息，从而开拓市场，提高销售业绩,整车厂只有通过良好的管理和引导其经销商和维修站，并且为他们提供强大的支持，经销商和维修站才能更好地为消费者提供效劳,缺乏整车厂强大的支持和良好引导的经销商是非常孤立无援的,整车厂和经销商及维修站在互惠互利的根底上，才能紧密合作，共同成功,7,目 录,第一局部 商务政策局部,商务政策制定的原那么和理念方法,经销商手册局部,维修站手册局部,第二局部 营销部门流程重组局部,附件1：现有流程编码和分析,附件2：优化的汽车营销部组织结构,8,在经销商手册中，我们将重点讨论大客户营销政策和考核，以及新增章节,新增的章节,第一章 展厅环境及设施的管理,第五章 经销商内部管理,第六章 人力资源管理,第七章 客户投诉处理,完善特约销售效劳中心运营手册，使经销商的运作更加标准化和正规化,主要讨论点,讨论的意义,有较大改动的章节,第九章 特约销售效劳中心的考核,主要讨论考核表的内容设计、区域销售经理在考核中的作用以及评分方法,对两套方案的内容作充分沟通，确定实施方案,第三章 经销商盈利政策,主要讨论点：两套备选方案的政策框架、方案比照,确定新的考核框架体系,通过讨论，确定出有效的经销商鼓励机制，提高政策的杠杆作用,第四章 大客户营销政策,主要讨论点：对大客户的界定，返利框架及具体内容,9,新的经销商商务政策包括以下主要内容，较原有政策新增加了局部内容，有些章节对原有的政策作了较大的改动,主要章节,分类,*,改 进,核对人员及状态,刘壮,赵赫寿,陈恋,陈琦,第一章 展厅环境及设施的管理,B,详细地规定了对展厅环境的管理,第二章 顾问式销售流程,C,增加了走商及陌生拜访的规定,第三章 经销商盈利政策,A,根据新的考评规定修改奖励方法,第四章 大客户营销政策,A,更符合现阶段轻客的营销特点,第五章 经销商内部管理,B,便于规范经销商的运作,第六章 人力资源管理,B,建立一套完善的HR运作体系,第七章 客户投诉处理,B,使客户对处理过程产生良好印象,第八章 广告促销管理办法,C,细化了广告投放的要求,第九章 特约销售服务中心的考核,A,更具可操作性,已核对,正在核,*注：A：对原有政策有较大改动 B：原有政策中没有，新增加的内容 C：对原有政策框架根本上没有改动,10,第三章经销商盈利政策方面我们根据实际情况并结合现有政策提出了两套备选方案，以供不同阶段选择使用,政策框架,批零差价：,6500,元,/,台,达标奖：达标部分,2000,元,/,台，超标部分,2500/,台，不达标为,0,客户满意度考评奖：根据满意度得分、开票数量获得单台,500,1500,元不等的,奖励,综合考评奖：根据综合考核得分、开票数量获得,2500,元,/,台的奖励,多品种奖励,广告支持,星级评定奖,批零差价：,4500,元,/,台,月度采购奖励：根据开票数量、销售达标率获得约,4000,元,/,台的奖励,客户满意度考评奖：根据满意度得分、开票数量获得单台,1000,2000,元不等的奖励,综合考评奖：销量达到,80%,以上，,CSI,达到,75,分以上，有资格根据销量完成情况、综合考核得分、开票数量获得,1000,2000,元,/,台不等的奖励,多品种奖励,广告支持,星级评定奖,方案一,方案二,方案对比,经销商盈利对比,销量达到计划销量情况下大致相当,其他情况下少于方案二,方案特点,侧重点在于鼓励销量达标，适用于经销商,销量普遍未达标的阶段,实施中的问题,应注意引导经销商提高服务水平,加大广告投入，增加对经销商的支持,经销商盈利对比,销量达到计划销量情况下大致相当,其他情况下大于方案一,方案特点,侧重点在于鼓励增加销量，适用于打开销,路之后的阶段,实施中的问题,应注意加强对经销商销售价格的控制力度,实施建议,现阶段先实施方案一，以促使经销商到达销售目标，并通过X公司的广告支持翻开销路,待销路翻开以后逐渐过渡到方案二，以鼓励经销商扩大销售量,11,第四章大客户营销政策方面新的商务政策从客户界定和政策框架两方面对原有政策作了较大的修改，更有利于推动ISTANA的销售,增加盈利，提高了经销商开发大客户的积极性,政策框架灵活增加了经销商的可操作性,建立整车厂与经销商的合作根底从而促进销量提高,新政策的优点,客户界定,根据客户性质、行业及购置量的不同分别规定了四种大客户类型,同一客户不包括汽车销售公司在一个年度中累计购置到达或超过5台,政府采购,1,政策框架,情况分类：分为经销商实现销售、,X,公司与经销商共同实现销售两类,价格权限：下浮,1,万元,奖励：经销商提供信息,X,公司实现销售的对经销商奖励,1000,3000,元,/,台,返利：,X,公司实现销售的不计入返利,情况分类：根据不同情况，将大客户销售分为经销商独立销售、经销商与X公司联合销售、X公司完成销售经销商提供交车效劳3种情况,价格权限：针对不同的采购数量设定不同的价格下浮权限,奖励：三种不同的情况下经销商分别可以获得5003500元不等的补贴,返利：经销商独立销售100%计入返利，与X公司联合销售50%计入返利,2,现 状,未 来,注：政策中所涉及的数字可以根据财务核算的结果改动,12,第九章考核体系在考核内容、考核人员和评分方法上对原有政策作了修改，并根据考核结果对经销商进行分级，可操作性更强,分为效劳标准、价格管理、广告、培训等14个工程,未与商务政策直接相关联,考核内容,1,根据新商务政策的主要内容设计考核表,与商务政策的主要章节一一相关，指导性明确,考核人员,2,由销售科、市场科的不同人员分别考核,分为经销商自查、区域销售经理检查和,X,公司销售公司考评三个层面,评分方法,3,各考评工程的权重自2分至40分不等,有些工程主观上难以准确评分，如：“及时反响用户反映的重要信息，最高可得3分,根据给定的权重对每一考核项逐项评分，共计,100,分,考核等级与盈利政策挂钩,新的考核体系可操作性更强，指导性更明确,现 状,未 来,13,考虑到未来建设4S店将会对经销商提出更高的要求，新的商务政策中还增加了四章新的内容,第六章,人力资源管理,营销管理组织机构图,经销商主要岗位的职责和岗位任职要求,经销商培训管理,鼓励机制和人员流动管理,第七章,客户投诉处理,客户投诉处理的标准,对于客户投诉处理的跟进管理,第一章,展厅环境及设施的管理,门头/立柱/招牌及展厅外部的清洁维护，以及照明设备的管理,客户专用停车区、试乘试驾车辆停放区、库存车辆存放区的管理,展厅入口、接待台、展车、业务洽谈区域以及销售参谋办公室等的管理,展厅背景音乐、茶水饮料、绿化、墙壁挂饰的管理,第五章,经销商内部管理,客户档案管理及客户信息反响制度,文档资料管理，包括广告促销资料、X公司往来公文、公司管理文件、看板管理等,日常运作管理，包括会议制度、汇报制度、技术比武等,财务资金管理制度,章节名称,主要内容,14,并根据X公司的实际情况和轻客销售的特点对销售流程管理和广告促销管理作了小局部改动,第二章,参谋式销售流程,客户来电、留言的处理,走商、陌生拜访程序，以及售前、售后的跟进程序,客户接待规程，包括仪表着装、应酬、了解客户需求、名片的使用、展厅客人的接送等,对客户需求的分析,车辆介绍、选购、试驾及销售核准和签约收款等一系列购置过程,预交车、交车以及售后跟踪的过程,章节名称,主要内容,增加了走商、陌生拜访程序,细化了客户接待规程、车辆介绍选购过程以及预交车、交车和售后跟踪的过程,第八章,广告促销管理办法,上海,X,公司的广告标准,广告投放的媒体和版面选择,广告投放的尺寸和频次要求,软文的投放,细化了广告投放的要求,增加了对经销商广告宣传活动的引导,主要改动,15,根据X公司的实际情况，我们建议局部内容可以马上实施，局部内容待条件成熟后逐步实施,具体章节,实施建议,存在问题,第一章 展厅环境及设施的管理,培训后逐步实施,需要对经销商的人员进行详细的培训，并且需要完善硬件条件,第二章 顾问式销售流程,可以马上实施,注意新旧表格化管理规范的顺利过渡,第三章 经销商盈利政策,可以马上实施,注意不同政策方案实施过程中各自应注意的问题,第四章 大客户营销政策,可以马上实施,注意应持与经销商形成战略合作关系的观念来贯彻新政策，着重强调对经销商的支持,第五章 经销商内部管理,培训后逐步实施,应与建设4S店的进程同步推进，并加强对经销商的人员进行培训,第六章 人力资源管理,培训后逐步实施,应与建设4S店的进程同步推进，并加强对经销商的人员进行培训,第七章 客户投诉处理,可以马上实施,实施的过程中应强化人员的服务意识,第八章 广告促销管理办法,逐步实施,在做好X公司整车厂的整体广告宣传的前提下，引导经销商进行广告宣传,第九章 特约销售服务中心的考核,培训后逐步实施,应在培训中向经销商说明新旧考核办法的异同，重点在于灌输服务质量意识,16,目 录,第一局部 商务政策局部,商务政策制定的原那么和理念方法,经销商