单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,二级,三级,四级,五级,*,ppt课件,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,*,聊聊,HRBP,的那些事,华为,HRBP,运作实践,1,ppt课件,聊聊HRBP的那些事1ppt课件,华为,HR,转型的背景与过程,华为,HRBP,的角色与定位,华为,HRBP,的学习与发展,目录,2,ppt课件,华为HR转型的背景与过程目录 2ppt课件,业界人力资源管理角色演进,对业务的价值与贡献,面向,HR,职能,面向业务价值,基础的人事行政服务,承担人力资源的执行工作,人事行政管理,1,、,HR,作为执行者,连接,HR,与业务的桥梁,解读并应用,HR,政策帮助达成业务战略,激励员工积极主动完成业务目标,人力资源管理,2、,HR,作为专业人员,业务主管的合作伙伴,将业务战略转换成人力资源战略,通过对组织的诊断，提供客户化的人力资源解决方案,战略人力资源管理,3、,HR,作为业务伙伴,NOW,3,ppt课件,业界人力资源管理角色演进对业务的价值与贡献面向HR职能面向业,处理HR,日常事务,Deliver,主要,共享服务中心,高效交付,主要,交付/执行,关注:,提高执行效率,人才管理,领导力,组织氛围,绩效,管理,组织能力,战略支持,HR合作伙伴,关注:,客户关系维护与管理,关注:,优化政策及流程,优良设计,针对内部客户需求提供咨询服务,发现问题,Discover,领域专家,HR,三支柱运作是,HR,成功转型的关键因素,设计方案,Design,主要,设计政策和流程,业界认可的,Dave Ulrich,的,三支柱,模型，,已经被,许多著名企业,应用,来做,HR,转型,。,4,ppt课件,处理HR日常事务Deliver主要共享服务中心主要交付/执行,华为需要的HR服务已经因为组织的成熟和复杂发生了改变。现在需要支撑全球发展的要素已经与华为作为一家中国本土公司时完全不同。,HR管理层和员工的能力已逐渐难以保证其为业务提升提供支持。华为的HR正在困境中寻找战略聚焦和运营效率的平衡。,华为HR需要有一个详细的计划，逐步将中心从传统的流程化操作向战略性工作转移,1.,高效的HR-SSC,能够支撑,和服务,全球员工,2.,资深的HR-COE,确保本地的业务设计与全球目标相匹配，并参考全球领先实践标杆，提升竞争力,3.,业务导向的HRBP,，,聚焦,业务,战略，,向体系及片/地区客户提供高价值的HR服务,4.,共同,将,HR的贡献,转换成对业务的贡献，运用具有影响力的全球政策和举措来支撑业务发展,人力资源管理变革的目的是为了冲锋,企业的发展要强调客户、资本、劳动者多赢。因此，我们要强调要真正去努力实现客户的需求。我们一定要强调每个人对资本的贡献价值，在这个价值下，每增加一个人，要增加一部分增值价值,任正非,华为,HR,转型背景（,2008,年）,5,ppt课件,华为需要的HR服务已经因为组织的成熟和复杂发生了改变。现,华为,HR,转型过程,为加强对业务的支撑，各产品线在,200,人左右的团队设置专职,HR,代表（,BUHR,），负责根据业务需求提供客户化的人力资源解决方案并加以实施，推动绩效管理，提升干部的人员管理能力。,各产品线干部部设立,BUHR,管理部，负责管理,BUHR,，实现,BUHR,经验与资源共享，确保人力资源战略与业务战略对齐。,各产品线应加强,BUHR,队伍的建设，对于要提拔的优秀,LM,，安排到干部部锻炼，担任,BUHR,。,华为,PSAT,决议,【2008】05,号,2008,年9月,PSAT,会议决议,部门,HR,要作为各级行政管理团队成员或执行秘书，参加到行政管理团队的运作中，推动任用、评议和激励等工作公平公正地开展，规范行政管理团队运作，保证人员管理的质量。,华为,PSAT,决议,【2008】07,号,2008,年1,1,月,PSAT,会议决议,2009,年2月改名为,HRBP,，并在研发体系全面推行，,2009,年底在全球推行。,6,ppt课件,华为HR转型过程为加强对业务的支撑，各产品线在200人左右的,华为,HR,转型的背景与过程,华为,HRBP,的角色与定位,华为,HRBP,的学习与发展,目录,7,ppt课件,华为HR转型的背景与过程目录 7ppt课件,华为,HRBP,角色模型,8,ppt课件,华为HRBP角色模型8ppt课件,华为,HRBP,角色模型,9,ppt课件,华为HRBP角色模型9ppt课件,华为,HRBP,的定位,HRBP,是：,部门主管的合作伙伴，为主管提供客户化人力资源管理的解决方案,主管与员工的桥梁，促进主管与员工沟通，促进组织和个人共同成长,管理团队成员，协助主管推动组织绩效的持续改进,HRBP,不是：,部门人力资源管理的第一责任人,监控主管执行人力资源相关工作的“警察”,代理主管处理人力资源相关事务的“保姆”,10,ppt课件,华为HRBP的定位HRBP是：HRBP不是：10ppt课件,华为,HRBP,的定位,与,FHR,的区别,HRBP,（,HR,B,usiness,P,artner,）,属于人力资源的一个部门，独立于各职能,HR,模块（招聘、培训、绩效等）,是业务部门的合作伙伴，侧重于结合业务需求提供客户化的、量身定做的人力资源整体解决方案,并组织落地实施,FHR,（F,unction,HR,）：,是指招聘、培训、绩效、领导力发展、薪酬福利、员工关系等,HR,模块,聚焦于为,HRBP,提供专业支撑，提供统一解决方案（,PLDP/PMDP,等）,识别业务部门的,HR,关键需求,提供客户化解决方案,组织方案实施和落地,为业务部门提供贴身服务，是业务部门的,PARTNER,全才，但不是事无巨细,HRBP,接纳来自,HRBP,的设计需求,设计共性、统一的解决方案,提供框架（平台）和方法论,为业务部门提供专业支撑，对统一解决方案的交付负责,专才，但也要关注业务需求,FHR,11,ppt课件,华为HRBP的定位与FHR的区别HRBP（HR Busin,华为,HRBP,的定位,与部门主管的关系,HRBP,与部门主管的合作关系：,部门主管是人力资源管理的第一责任人，主管应该为业务及人员管理的成功负责,HRBP,为主管提供人力资源管理的有力支撑和协助,HRBP,的绩效与业务部门的绩效强相关，向共同的目标努力，促进业务成功，促进组织和个人的共同成长,HRBP,可以提供的帮助（价值）：,提供能为部门创造价值的端到端的人力资源管理解决方案,HRBP,作为管理团队的成员，参加管理团队会议，协助核心团队运作,为,PM/PL,提供绩效管理辅导，帮助主管提升绩效管理能力,进行周期性组织诊断，发现问题并向管理团队提供咨询和建议,作为员工沟通和信息反馈的一个客观渠道,12,ppt课件,华为HRBP的定位与部门主管的关系HRBP与部门主管的合作,华为设置,HRBP,对部门主管的影响,13,ppt课件,华为设置HRBP对部门主管的影响13ppt课件,华为,HR,转型的背景与过程,华为,HRBP,的角色与定位,华为,HRBP,的学习与发展,目录,14,ppt课件,华为HR转型的背景与过程目录 14ppt课件,新上岗,HRBP,四大痛点,角色定位模糊,不清楚公司对,HRBP,的定位和要求,上岗后感到无人关注，找不到组织，没有归属感,从业务转,HRBP,，不知道发展路径,HRBP,的价值不清晰,原来做业务，自身价值很明确，对于做,HR,工作，不清楚如何发挥价值，缺乏成就感,不知道如何快速上手,不知道如何快速上手，赢得主管和团队的信任,担心新饭碗没接住，旧饭碗丢了，弃长取短,HR,基础知识薄弱,不清楚,HR,整体框架和各模块之间的联系,希望尽快掌握,HR,实用方法，如战略规划引导、绩效管理、面试技巧等,新上岗,HRBP,，需要强有力的赋能，才能使其实现转身，胜任岗位要求。,15,ppt课件,新上岗HRBP四大痛点角色定位模糊HRBP的价值不清晰不知道,HRBP,建设初期的挑战,选人：人员从哪里来,自己给自己干活,实践：转过来的干部，继续支撑本产品线,转身：解决业务主管不愿意转做,HRBP,的问题,示范效应,实践：,优先选拔有人员管理经验的优秀管理者做,HRBP,，同时承诺在,HRBP,岗位工作,2,年,后,，可以选择回业务部门,高效：解决业务主管转做,HRBP,担心“做不好”的问题,专业高效打胜仗,实践：通过,HRBP,角色认知、绩效管理、,干部管理（,TSP,、,MFP,）,、教练式辅导，战略规划（,BLM,项目）、组织氛围（,Q12,）等,项目，来提升,HRBP,的人员管理、团队建设、组织发展等专业能力和专业水平，提倡每打一仗就总结一次，在实战中提升能力，打胜仗,01,02,03,16,ppt课件,HRBP建设初期的挑战选人：人员从哪里来自己给自己干活转身：,HRBP,赋能总体框架,通过角色认知明确岗位要求，通过任职资格认证来牵引能力的提升，针对不同业务背景的人员因材施教。,HRBP,的职责定位和角色认知是整个赋能方案的主要依据。,赋能方案借鉴业界能力提升的“,3E,理论”（7,21,模型），主要从应知应会培训、赋能研讨和在实战中提升能力三个方面有计划的展开。,应知应会,赋能研讨,实战提升,17,ppt课件,HRBP赋能总体框架通过角色认知明确岗位要求，通过任职资格认,一、应知应会,应知应会主要解决新上岗,HRBP,的,HR,基础 知识薄弱等问题,主要掌握推行或执行,HR,工作的知识和方法，借助公司,E-learning,平台完成基础 知识的学习,根据不同业务背景人员，先评估，后制定个性化赋能方案,18,ppt课件,一、应知应会应知应会主要解决新上岗HRBP的HR基础 知识薄,二、赋能研讨：集中研讨,通过急用先学，解决新上岗,HRBP,为胜任工作，核心技能不足等问题,赋能研讨根据不同业务背景，采用先评估，后制定针对性赋能方案，因材施教,19,ppt课件,二、赋能研讨：集中研讨通过急用先学，解决新上岗HRBP为胜任,三、实战中能力提升,实战中能力提升主要是围绕,HRBP,的关键活动，采用,PARR,（,Prepare/Action/Reflect/Review),和团队作战的方式，在实战中不断持续提升，为业务创造价值,备注：准备度高的,HRBP,实时分享优秀实践,20,ppt课件,三、实战中能力提升实战中能力提升主要是围绕HRBP的关键活动,总结,HR,三支柱,-HRBP,转型成功的必备条件：,基础：强大的,COE,及高效的,SSC,团队的支撑,保障：一支不断自我学习与成长的,HRBP,队伍,持续改进、持之以恒,21,ppt课件,总结HR三支柱-HRBP转型成功的必备条件：21ppt课件,Thank,you,！,22,ppt课件,Thank you！22ppt课件,