,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,战略性人力资源管理ppt课件,1,1 战略性人力资源管理系统设计的基础与依据,企业的使命、愿景与战略,组织系统,职位系统,人性,人力资本价值,1 战略性人力资源管理系统设计的基础与依据企业的使命、愿景,2,1.1 企业的使命、愿景与战略,使命（mission）,：企业存在的理由和价值，为谁创造价值，以及创造什么样的价值。意图、哲学及目的声明,1.1 企业的使命、愿景与战略使命（mission）：企业存,3,三星,：以人才和科技为基础，通过提供最优的产品与服务，贡献人类社会,华为,：要在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。,认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。,麦肯锡,：帮助杰出的公司和政府更为成功,3M,公司：创造性地解决悬而未决的问题,Sony,：体验发展技术造福大众的快乐,通用,：成为世界第一或第二，否则就出售、关闭或处理该业务,三星：以人才和科技为基础，通过提供最优的产品与服务，贡献人类,4,愿景：10到30年的愿望景象、美妙未来。企业渴望的未来状态，在未来将成为什么样的企业。,联想,：高科技的联想、服务的联想、国际化的联想,福特,：汽车大众化我要为大众生产一种汽车，它的价格如此之低，不会有人因为薪水不高而无法拥有它，人们可以和家人一起在上帝赐予的广阔无垠的大自然中陶醉于快乐的时光；马会从马路上消失；我将会给众人提供就业机会，而且回报不薄。,愿景：10到30年的愿望景象、美妙未来。企业渴望的未来状态，,5,战略（strategic）：落实使命和愿景的关键步骤，干什么？如何干？谁来干？,差异化战略,低成本战略,目标集聚战略,战略（strategic）：落实使命和愿景的关键步骤，干什么,6,5s：整理、整顿、清扫、清洁、素养,灰姑娘业务,（cinderella business）,：拥有机会却无法获得资源或注意力的业务。,Mckinsey 7s：,战略,；,结构,；,共享的价值观,、态度和哲学；,人员,配备和组织内的人员倾向；管理制度，用于管理组织的实践和程序，包括奖惩制度（,系统,）；组织,技能,、能力和核心能力；领导者确立的公司管理,风格,。,5s：整理、整顿、清扫、清洁、素养,7,1.2 组织系统,组织设计：组织模式选择、部门设置和流程梳理。,组织模式：直线职能制；事业部制；集团制；项目制；矩阵制等。,1.2 组织系统组织设计：组织模式选择、部门设置和流程梳理。,8,图 典型的组织模式,直线,职能式,总裁,研发,生产,市场与营销,事业部式,混合式,矩阵式,总裁,事业部,2,事业部,1,事业部,3,研发,生产,市场与营销,总裁,事业部,事业部,HR,财务,研发,生产,市场与营销,总裁,研发,生产,销售,事业部,1,事业部,2,事业部,3,图 典型的组织模式直线总裁研发生产市场与营销事业部式混合式,9,表 几种不同的组织模式的特点及其比较,直线职能式,事业部式,混合式,矩阵式,关联背景,结构：职能式,环境：较低的不确,定性，稳定,技术：例行，较低,的相互依存,战略，目标：内部 效益，技术质量,结构：事业部式,环境：中度到高度,的不确性，变化性,技术：非例行，部门间较高的相互依存,战略，目标：外部效益、适应，顾客满意,结构：矩阵式,环境：中度到高度,的不确性，变化的客户要求,规模：大,技术：例行或非例行，职能间一定的依存,战略，目标：外部有效性，适应，顾客满意,结构：矩阵式,环境：高度不确定性,技术：非例行，较高的相互依存,规模：中等，少量产品线,战略，目标：双重核心-产品创新和技术专门化,内部系统,经营目标：强调只能目标,计划和预算：基于成本的预算，统计报告,正是权利：职能经理,经营目标：强调产品线,计划和预算：基于成本和效益的利润中心,正式权力：产品经理,经营目标：强调产品线和某些职能,计划和预算：基于事业部的利润中心，基于核心职能的成功,正式权力：产品经理，取决于职能经理的协作的责任,经营目标：同等地强调产品和职能,计划和预算：双重系统-职能和产品线,正式权力：职能与产品首脑的联合,表 几种不同的组织模式的特点及其比较直线职能式事业部式混合式,10,续表,优势,1.鼓励部门内部规模经济,2.促进深层次技能提高,3.促进组织实现职能目标,4.在小到中型规模下最优,5.一种或少数几种产品时最优,1.适应不稳定环境下的高度变化,2.由于清晰的产品责任联系环节从而实现产品满意,3.跨职能的高度协调,4.使各分部适应不同产品、地区和顾客,5.在产品较多的大公司效果最好,6.决策分权,1.市组织在事业部内获得适应性和协调，在核心职能部门内实现效率,2.公司和事业部目标更好的一致性效果,3.获得产品线内和产品线之间的协调,1.获得适应环境双重要求所必需的协作,2.产品间实现HR的弹性共享,3.适于在不确定环境中进行复杂的决策和经常性的变革,4.为职能和生产技能改进提供了机会,劣势,1.对外界环境变化反应较慢,2.可引起高层决策堆积、层级超负荷,3.导致部门间缺少横向协调,4.导致缺乏创新,5.对组织目标的认识有限,1.失去了职能部门内部的规模经济,2.导致产品限制间缺少协调,3.失去了深度竞争和技术专门化,4.产品鲜见的整合与标准化变得困难,1.存在过多管理费用的可能性,2.导致事业部和公司部门间的冲突,1.导致员工卷入双重职权之中，降低人员的积极性并使之迷惑,2.意味着员工需要良好的人际关系技能和全面的培训,3.耗费时间，包括经常地会议和冲突解决,4.除非员工理解这种模式，并采用一种大学式的而非纵向的关系,5.来自于环境的双重压力以维持权力平衡,11,1.3 职位系统,职位：,承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，它是组织的基本构成单位。,职位是一个交换工具,：任职者的行为与组织实现有形或无形的“交换”,“交换”：其,性质和特征及交换过程中组织和任职者的反馈是实现HRM有效运作的根本动因。,最大限度的激活双方这种“交换”活动，是人力资源管理乃至企业管理活动的根本出发点和归宿。,1.3 职位系统职位：承担一系列工作职责的某一任职者所对应的,12,图 职位与组织的交换模型,职位,组织,战略 达成,任职者行为,职责履行、业绩实现,物质报酬、社会认同、自我实现,图 职位与组织的交换模型职位组织战略 达成任职者行为职责履行,13,职位的描述,交付型,：我的主要职责是对确定性的工作进行重复性的交付。（例如：流水线装订工）,操作型,：我的职责内容是在一个确定目标下和已圈定的范围内进行工作。（例如：前台接待员）,技巧型,：在我的工作中，技巧的使用会很大程度影响工作成果，由于技巧性较强，因此我可以简单地调整范围或指导他人。（例如：会计）,组织型,：根据组织上的明确要求，该职务需要调整或制订目标、范围以及短期工作计划以便于其他人完成工作。（例如：软件开发项目主管）,策略型,：根据组织规划，需要建立完善的机制和策略以确保整体目标达成。（例如：部门经理）,使命型,：带领或指导一系列规划和策略的制订，完成组织交给的使命。（例如：市场总监）,超越型,：领导整个组织的长远发展以实现该组织长期的自身价值。（例如：CEO）,职位的描述交付型：我的主要职责是对确定性的工作进行重复性的交,14,图 职位在组织中的位置,流程的,上游环节,流程的,下游环节,下级,上级,职位,图 职位在组织中的位置流程的流程的下级上级职位,15,图 职位的投入产出模型,投入,产出,职位对任职者,知识、技能与能,力的要求,完成工作需要,什么样的材料、,工具以及其他非,人力资源,通过完成什么,职责和任务将投,入的资源转化为,组织期望的产品,与服务,在这一过程中,需要采用什么样,的流程、技术与,方法,组织期望该职,位取得什么样的,成果,该职位的成果,如何与其他职位,相区别,过程,工作环境：,工作负荷、工作条件、工作关系等,图 职位的投入产出模型投入产出 职位对任职者 通过完成什,16,关注职位,：,职位所包含的内在信息组织的职位结构、权责、任职资格要求以及职位之间的关联；,职位的相对价值以及由此所决定的职位价值序列,获取职位信息,职位分析：收集、分析、确定职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等因素。,职位评价：为组织制定职位结构而系统确定每个职位相对价值的过程。,关注职位：,17,1.4 人性假设（何凡兴）,人性有优点、美德，也有缺点、弱点。人性化管理的关键就是根据人性的优缺点来设计企业的制度（体制、机制），以便充分发挥人性的优点，最大限度制约人性的弱点。,人的很多现象（身高、体重、智力、优缺点）都呈正态分布；大多数情况下，大多数人的行为动机是合法利己；无私奉献是人性中不可分割的部分；在任何时候下、任何地方，总会有一些人有损人利己的行为（下限法则、木通短板）；一个人不同时期的表现、所有员工同一时刻的表现。,大多数与少数结合,“先君子后小人”与“先小人后君子”,1.4 人性假设（何凡兴）人性有优点、美德，也有缺点、弱点。,18,图 人性假设模型：人性优缺点模型（超XY理论）,处罚淘汰,市场经济、竞争,宣传教育,损人利己,无私奉献,合法利己 敬业精神 职业道德,感 性,中 性,理 性,人性缺点,马斯洛的（中性）需要,人性优点,多星、投机取巧,自我实现,好竞争、好创新、Y理论,嫉妒、死要面子、斤斤计较,自尊（不愿被淘汰）,追求公开、公平、公正,孤独、厌世、自闭、无聊,爱、归属、娱乐,爱工作爱社交、感谢生活,今朝今醉、贪婪、贪污受贿,安全、内心平衡,居安思危、勤奋,纵欲、斩断以往,衣食住行性,有节制、张弛有度,图 人性假设模型：人性优缺点模型（超XY理论）处罚淘汰市场,19,1.5 人力资本价值,Snell和Dean（1992）：员工的潜在贡献会随着企业生产技术进步显著提高，从体力劳动向知识型劳动转变。,价值是“顾客愿意为企业提供的产品或服务支付的价格”（Porter，1985），这些技能要有助于形成顾客可感觉到的价值。,1.5 人力资本价值Snell和Dean（1992）：员工的,20,Bettis（1992）：从外部购买这些技能会减弱组织对核心技能的储备。,内部化人力资本可以增强组织核心能力并降低交易费用，但同时会增加管理成本和制度成本。,组织长期拥有这些人力资本的技能必须花费招聘、培训、薪酬和福利等开支。,Snell人力资本的价值：相对于人力资本的雇用成本，该人力资本通过其技能能为企业带来更大的与顾客价值相关的战略性利益（1996，Snell）。,Bettis（1992）：从外部购买这些技能会减弱组织对核心,21,2 战略性HRM系统的组成要素,人力资源规划（战略）,人力资源的获取与配置,培训开发体系（战略与职业生涯规划）,薪酬体系（职位和能力）,绩效管理体系（kpi）,2 战略性HRM系统的组成要素人力资源规划（战略）,22,HRM系统模块与HR职能关系,选人,用人,留人,育人,基于战略的HR规划系统,HR的获取与再配置,基于职业生涯规划的培训开发体系,以职位和能力为基础的薪酬体系,以关键业绩指标为核心的绩效管理体系,HRM系统模块与HR职能关系选人用人留人育人基于战略的HR规,23,2.1 基于战略的HR规划,a.人力资源规划,：为实现组织的整体规划而确定组织对人力资源的需求以及为完成这些需求所采取的,活动,。,b.步骤：,（1）人力资源供求分析,：人员数量、质量（职位类型和素质要求）；现有人力资源盘点；确定企业人力资源差距。,（2）确定人力资源规划的目标,：总量目标；结构优化目标；素质提升目标；,（3）确定实现人力资源规划目标的具体措施：,HR管理体制调整计划、人员调配计划、人员补充计划、素质提升计划和人员解聘退休计划。,2.1 基于战略的HR规划a.人力资源规划：为实现组织的整体,24,2.2 人力资源的获取与配置,a.获取：在组织职位分析、任职资格体系与素质模型的基础上，选择具体的人