Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,高效团队的建设与领导,团队建设课程大纲,团队建设要素,动物世界的团队活动,团队愿景,知识经济时代,变革管理,成功团队要素,团队角色自测,不成功团队要素,冲突管理,团队成熟度与风格,沟通障碍,团队创意思考,授权团队,经理人员的教练角色,团队协议的五种情况,团队决策与个人决策,危机管理,建立团队信任,麦肯锡的确7 S 模型,自然界的团队活动,团队建设要素,狼群,通过围猎，圈赶，缠引，撕咬，杀死庞然大物野牛。,野牛的体重达2吨，是狼的30倍，却惨死在群狼的围歼中。,蜜蜂,大黄蜂的体重是蜜蜂的5倍，身长是3倍，它专依赖蜜蜂,的幼虫来喂养自己的幼虫。猎食时大黄蜂先以每分钟30只的,速度杀死欧洲蜜蜂，然后取走全部蜜蜂幼虫。,日本蜜蜂面对攻击则全体出动，围住大黄蜂，通过身体,肌肉的颤动把体温生至45度，把其活生生烫死。而蜜蜂的生,死极限是48度。生与死的界限仅有3度。,蚂蚁,25万大军以每小时300米的速度行进，所到之处荡然无存。,能杀死比其体重大30倍的蝎子，蝗虫，并把捕获物运回窝中。,全球产业发展趋势,市场越做做大，越来越自由,无形国界市场经济,超分工整合发展,由产品导向变为用户导向,价值创造来源转移,e 时代的数位革命,&,&,&,&,&,&,资本形态的演变,团队建设要素,商品资本,货币资本,人力资本,知识资本,知识管理是运用先进信息和通讯手段，将企业知识作为,“资本财产”进行管理的一种独特的企业管理活动。,对知识管理的手段：,设立知识总监,构建知识管理的组织体系,创造适应企业知识管理的企业文化,开发支撑知识管理的信息技术,建立知识管理的评价系统,团队愿景描述,团队建设要素,描述团队在组织中的职责与任务,描述团队所提供的产品与服务水平,描述团队服务客户的标准,描述团队在绩效表现的卓越标准,&,&,&,&,使命决定领导力,知识经济时代的变革管理,工作变化,家庭变化,组织调整,企业兼并,员工下岗,婚姻 外遇,消费贷款,迁居,环境变化,社会 政治,文化 经济,科技 产业,认清问题与机会,对变革形成共识,以平合的心态行动,评估成果与改善,调整变革策略,变革的把握,Down Sizing,Case,第五代管理要点,团队建设要素,学习型组织以企业的学习为中心任务，通过提高群体,智商使员工活出生命意义，自我超越，不断创新，达,到企业财富速增，服务超值,第五代管理理论提出：通过建立虚拟企业，动态协作,和知识联网来共同创造财富。,该理论认为知识经济时代的企业组织形式不再是工业,时期的金字塔式的组织结构，而是建立在知识网络基,础上的平面的，网络化的组织结构,以知识为基础的企业案例,成功企业案例,Sears,百貨,IBM,FORD,管理的實踐,Peter F.Drucker,发体现用户所重视的价值,开发用户为导向的产品,依靠邮购目录开发边远市场,一改货物售出概不退换的做法,建立具有生产力的人力组织,变控制管理为目标管理,分权管理的组织结构,建立管理制度,发展整合性团队,致力于提高管理者能力开发,依靠工作指导与培训提高生产力,员工参与计划与决策,重视人力资源发展,跨国公司实行全球营销,活性化员工,案例,惠普经营策略的转变,“现在我们的经营策略已不同于以往。不改变就难以适应竞争环境的变化，我们就会落伍于时代。转变这些经营策略的关键，在于必须遵守一个原则，那就是时刻与企业目标保持一致性，并充分体现公司的核心价值观。”,惠普公司前董事长、总裁兼首席执行官Lew Platt,以前的经营策略,单一产品业务,狭隘的小集体观念,纵向整合,现在的经营策略,团队协作,单一产品及系统业务,识大体、顾大局的集体观念,扩展企业外延,卓越团队特征,团队建设要素,成长,鼓舞,共识,友谊,忠诚,文化,乐趣,意义,愿景,聚会,讨论并举例团队的现状,&,挑选人才，充分开发每个人的潜能,&,职责明确,&,彼此支持，利用优势，避免劣势,&,保持目标与使命一致,&,无论正式与非正式，内部沟通渠道通畅,&,政策和程序明确,&,注重高质量，寻求卓越,&,卓越的领导或团队领导,成功团队特征,团队建设要素,P,urpose,目的,E,mpowerment,授权,R,elationship,关系,F,ocus,集中,O,pen,开放,R,ecognition,赏识,M,orale,士气,A,ppreciate,致谢,N,egotiation,协调,C,ommunication,沟通,E,ffectiveness,效果,成功团队特征,团队建设要素,EMPOWERMENT:授权,精英团队与领导搭配案例,团队中角色特征,团队建设要素,常,拘泥于细节，不洒脱,持之以恒；理想主义；追求,完美,勤奋有序；认真；,有紧迫感,善后者,Finisher,在,危急时刻优柔寡断,有,适应周围环境及人的能力；,能促进团队的合作,擅长社交；温和；,敏感,凝聚者,Team Worker,缺乏灵活；对没有把握,的主意不感兴趣,有,组织能力、实践经验；工,作勤奋；有自我约束力,保守；顺从；务,实可靠,实干家,Company-Worker,事过境迁，兴趣马上转,移,有,广泛联系人的能力；不断,探索新的事物；勇于迎接新,的挑战,性格外倾，热情；,好奇；联系广泛；,消息灵通,外交家,Resource,investigator,缺乏鼓动力和激发他人,的能力,判断能力强，分辨力强；讲,求实际,清醒；理智；,谨,慎,监督员,Monitor Evaluator,好,激起争端，爱冲动，,易急躁,有,干劲，随时准备向传统，,向低效率和向自满自足挑战,思想敏捷；开朗；,主动探索,塑造家,Shaper,高高在上；不重细节；,不拘礼仪,才华横溢；富有思想力，智,慧；知识渊博,有,个性；思维深,刻；不拘一格,智多星,Plant,在,智能及创意方面并非,超常,对,各种有价值的意见不带偏,见地兼容并蓄；甚为客观,沉着；自信；有,抑制力,协调人,Coordinator,能,容,忍,的,弱,点,积,极,特,性,典,型,特,征,类,型,团队成熟度与对策,收割期,目标：保持活力,方法：综观全局,激化期,目标：自主化团队,方法：创造环境，调,和差异,凝聚期,目标：分工合作,方法：部分授权，定,期检查,形成期,目标：团队雏形,方法：控制型,收割期,目标：保持活力,方法：综观全局,激化期,目标：自主化团队,方法：创造环境，调,和差异,凝聚期,目标：分工合作,方法：部分授权，定,期检查,形成期,目标：团队雏形,方法：控制型,团队成功要素,目标：,立即掌握团队，快速让成员进入状态，降低不稳,定的风险，确保事情的进行。,团队形成期目标,团队成功要素,此阶段的领导风格要采取控制型，不能放任，,目标由领导者设立（但要合理），清晰直接的告知想法,与目的，不能让成员自己想像或猜测，否则容易走样。,关系方面要强调互相支持，互相帮忙，此时期人与人之,间关系尚未稳定，因此不能太过坦诚（例如刚到公司的,小伙子，领导问他，你有何意见没有？他最好回答，我,还需要多多学习，请领导多指点，如果他果真认真地指,出缺点与问题，即使很实际，也许会得不到肯定与认,同）。此时期也要快速建立必要的规范，不需要完美，,但需要能尽快让团队进入轨道，这时规定不能太多太繁,琐，否则不易理解，又会导致绊手绊脚。,目标：,使团队全体成员明确前景，达成共识，紧密团结,达成目标而竭尽全力。,团队凝聚目标,团队成功要素,此阶段的领导风格要采取民主方法，力促全体成员全员,参与，晓之以义，喻之以利。以危机相挟，使团队明确,远期目标，中期目标，近期目标，为实现整体利益而团,聚在团队中，为全体，个人的利益而奋斗。,此时的管理宜以全体成员制定管理制度，从而达到公众,认可的制度，行为规范和团队纪律，施行无胁迫的管理,达到成员自觉地在各自承担的责任内完成团队目标。,管理办法要采用授权制，使成员能够自觉完成任务。,3,、激化期：团队成员可以公开表达不同意见的阶段,目标：建立愿景，形成自主化，调和差异,，运用创造力,团队成功要素,团队激化期目标与方法,方法：,这时领导者必须创造参与的环境，并以身作则，,容许差异与不同的声音。初期会有一段时期的混乱，,许多领导者害怕混乱，又重新加以控制，会导致不良,的后果。,这时可以借助建立共同愿景与团队学习的功夫，,有效地渡过难关。此时期是否转型成功，是组织长远,发展的重要关键。,4,、收割期：品尝甜美果实的阶段,目标：保持成长的动力，避免老化方法：,运用系统思考，综观全局，并保持危机意,识，持续学习，持续成长。,团队成功要素,团队收割期目标与方法,&,评估区别,&,鼓励多样化,&,管理风格,&,激励员工,&,有效沟通,&,团队管理与控制,&,团队竞争,创造团队综效,团队成功要素,团队成功障碍,危机团队特征,冲突意识,产能低下,价值观冲突,文化低落,争权夺利,缺乏共识,没有愿景,退缩隐藏,排斥疏远,利用掠夺,防卫攻击,无意识,忠诚度低,讨论并举例团队的现状,&,成员是自我为中心，以自己的风格追求,他们的目标,&,职责不清，工作重复,&,团队成员注重竞争不是合作，讲话坦诚直率,&,技能或特点不均衡,&,沟通不良正式或非正式渠道,&,新成员不能融入团队中,&,行为不良，如缺乏贡献，时间管理不好，,拒绝改变,团队成功障碍,不成功团队特征,讨论历届中国男足的表现,忘记时间忘记自我,心情随时处于高潮期,以己为老板,与工作融为一体,生猛如初,团队成功障碍,激情过后的团队,活性化员工,案例,团队沟通的障碍,团队成功障碍,董事长所说的 100%,总经理所说的63%,中层管理者所得到的 56%,一般管理者得到的 40%,工人得到的 20%,First Half Over!,团队成功障碍,法约尔桥交流理论,A,工人,G,工头 F,监工 E,工长,D,主任,C,经理,B,法约尔桥,L,经理,M,主任,N,工长,O,监工,P,工头,Q,工人,命,命,令,报,令,告,告,报,1,：必须是上级直接授权范围内的事；,2,：双方协商后，必须向各自上级汇报,价值观,认知,方法,只有行动,才能成功,地球是圆的,裁减人员,降低成本,成为行业,的领头羊,目标,冲突的一般来源,团队冲突管理,冲突管理的风格,妥协,问题排除,胁迫,顺应,规避,人,际,导,向,任务导向,高,低,高,低,配合他人,互利双赢,甚么都不做,照我的意思做,团队冲突管理,黃色帽,白色帽,綠色帽,黑色帽,藍色帽,紅色帽,团队创新,团队创意思考,事实与数据,正向思维,情绪与感觉,探询事实,创意与水平思考,思考控制,对个人的效益,增加员工的学习机会,提供实习/工作经历,增加员工的参与,刻意培养员工职业生涯,所需能力,提高个人在团队中的生,产力与附加值,授权技巧,对员工授权的效能,对团队的效益,调动员工的积极性,增加工作挑战性,提高解决问题能力,学习更多的知识与经验,培养创新能力,考验承受压力能力,激发潜能,提高工作动机,提高团队绩效,授权过程中的教练角色,授权技巧,主动倾听 -在必要时出现,发布正向信息 -开方的沟通,启发解决问题的创意 -鼓舞士气,激发潜能，挑战极限 -提供完成任务的知识,教练,维持良好的氛围,耐心,接纳的心态,经理辅导员工的办法,授权技巧,避免作主观判断,坦诚开放,专注倾听,经理辅导员工的步骤,授权技巧,建立信任关系,倾听员工的感受,诊断问题与原因,提出咨询与建议,指导/协助行动,称职的团队教练,授权技巧,每周固定 1 小时分别与下属交谈,对下属的工作事先规划,当出差或休假时向下属授权,开发下属的心理舒适区,当员工遇到疑难时启发并帮助,刘雨同案例,授权与企业文化,用人技巧,传统环境,授权环境,互动式,参与的,主动的,知识导向的,合作的,自发管理的,以人为本的,弹性的,以客户为核心的,权威的,被动的,教条的,服从的,控制的,任务导向