Text:14pt.Times New Roman with 70 percent Wingdings square bullet,Second level,Third level,Fourth level,Major(24 Pt.)or Minor(18 Pt.)Times Bold,Title Case,*,来自,中国最大的资料库下载,二,00,四年十二月,战略对标及改进实施江苏试点项目,3.4,战略对标能力提升杠杆实施改进工作方法,目录,概述,七个模块,特点,战略对标能力提升杠杆实施改进包括七个模块（步骤）：,两点说明：,（,1,）基于江苏战略对标及实施改进试点实际情况，能力提升杠杆改进实施可以分为七个模块工作内容；,（,2,）七个模块工作内容时间顺序主要如图中向右箭头所示，但实际工作中常常有交叉，甚至有反复；,能力提升杠杆,方案实施、跟踪、调控,现状诊断,环境分析,Bench-marking,能力提升杠杆对策调研,能力提升杠杆改进方向,路径,近期关键问题,关键问题改进及实施方案,能力提升执行图,问题分解,能力提升三年路径图,现状诊断,环境分析,Bench-marking,问题对策调研,1,4,7,2,3,5,6,目录,概述,七个模块,特点,1.,省公司,TSOE,世界级能力对标，确定能力提升杠杆,TSOE,战略对标问卷发放、回收,TSOE,能力环节问题及原因分析,TSOE,能力子维度问题及原因分析,问题及原因回访、修正，问题筛选,问题结构化梳理，选择关键问题,关键问题三维综合分析、排序,战略问题分析、汇报，确认能力提升杠杆,步骤一,步骤二,步骤三,步骤四,步骤五,步骤六,步骤七,11,在本项目内进行的可行性,3,8,6,7,15,13,圈大小表示估计的价值大小,紧迫性,9,2,1,4,14,5,10,12,产品管理体系转型,产品组合开发管理,渠道能力提升,收入指标分配方法改进,省公司营销管控模式改进,维护费用管控持续改进,前后端,SLA,体系的建立和完善,IT,管控模式改进,采购向全面价值链管理过渡,存量资产利用效率改进,投资管控评估流程方法改进,工程项目管理加强,网络规划和投资计划衔接,维护人员配置合理化,建立创新管理奖励推广流程,1,2,3,4,5,12,6,7,8,9,10,11,13,14,15,重点提升杠杆 次重点提升杠杆,经过层层分析、提炼、归纳，得到,15,个能力提升杠杆并确定本项目重点提升领域,2.能力提升杠杆对策调研,现状诊断,环境分析,Bench-marking,能力提升杠杆对策预研,竞争对手标杆,兄弟省份标杆,国际标杆,六方面诊断法,竞争对手动态分析,消费者行为分析,PEST,分析,1.,各种最佳模式总结,2.,各种最佳模式特点,3.,各种最佳模式利弊,4.,各种最佳模式适用条件,5.,中国电信适宜模式,6.,中国电信存在的主要差距,六个方面成果,2.1能力提升杠杆对策调研：Benchmarking,国际对标示例：业务收入结构,国内对标示例：集团兄弟省份对标,国内对标示例：小灵通渠道模式与中国移动渠道模式,国际对标示例：呼叫中心营销渠道,发现问题经常要检查的六大方面,2.2能力提升杠杆对策调研：现状诊断_六方面诊断法,在该竞争能力提升杠杆上，公司有哪些不足？导致了何种负面影响？,通过,TSOE,能力对标发现了哪些问题？,部门内部常遇到哪些问题？,利益相关者(包括供应商、客户等)认为哪些需要改进,？,其他部门或公司领导认为哪些方面还要改进？,哪些方面与集团的要求差别较大？,与其他省公司及竞争对手相比，我们有哪些差距？,这些问题是否由事实支持？它们是否会对公司产生较大影响？,最终的现状诊断结果,2.3能力提升杠杆对策调研：环境分析,环境分析,竞争对手动态分析,消费者行为分析,PEST,分析,政治因素,经济因素,社会因素,技术因素,竞争对手产品,竞争对手服务,竞争对手运营模式,对产品的期望,对服务的期望,环境对企业的需求,企业应有的变革,环境分析成果,3.能力提升杠杆改进方向/路径,1.,各种最佳模式总结,2.,各种模式特点,3.,各种模式利弊,4.,各种模式适用条件,5.,中国电信适宜模式,6.,中国电信存在的主要差距,能力提升杠杆改进方向,路径,近期关键问题,能力提升三年路径图,以现有渠道架构，优化市区商客渠道能力,将渠道结构最优化,优化区县局的商客渠道能力,依照现有渠道架构，将渠道人员按照建议比例，调整到位,明确各渠道人员的职责与流程,完善并执行考核激励机制,落实混合模式覆盖策略,商客热线与商客经理配合覆盖新客户、楼宇,C,类、市场,C,类与区域,BC,类客户；并由客户经理经常性拜访楼宇,AB,、市场,AB,、网吧与区域,A,类客户,将楼宇经理每月拜访次数达,85,次，其他客户经理提升至,57,次,每人每月呼出次数提升至,630,次,通过相关技能培训提升渠道人员能力,调整区县局渠道管理模式与渠道人员到位,将,96818,覆盖到区县局,改善前后端协调机制,建立前后端清晰的、能够做到及时、分级承诺的客户响应流程体系，后端网络资源信息实现统一管理,改善社区经理“营维合一”体系的效率，通过考核指标合理化确保社区维护经理优先满足商客需求,探索代理渠道的引进,完善第三方渠道，以更有效覆盖分散的低端客户,调整未来覆盖模式如下,以客户经理覆盖高端客户,以客户热线加上客户经理模式，覆盖中端客户与低端但低于集中客户,以第三方渠道覆盖分散的低端客户,确立社会渠道的定位,明确社会渠道管理与评估的办法,具体举措,3.1能力提升三年路径图,2007,年,2005,年,2006,年,商客渠道能力提升示例,3.2近期关键问题,提升商客渠道能力路径,方向,优化渠道架构，完善渠道营销支撑体系,充实营销策划与业务支撑能力，提升渠道人员技能,重新划分商客经理负责领域，节省交通时间,明确覆盖策略，并调整渠道人员数目,明确渠道人员激增保存的流程与职责,改善目前考核制度，充分鼓励激增保存,改善前后端协调机制,近期关键问题,持续改进问题,商客渠道能力提升示例,商客渠道能力提升能力提升三年路径图,4.关键问题分解,明确覆盖策略，并调整渠道人员数目,决定适合人数,设计几种渠道覆盖策略,计算拜访与呼出需求,推算渠道人员覆盖能力,选择最优渠道覆盖策略,明确覆盖策略，并调整渠道人员数目示例,结构化思考，将解决关键问题的思路按时间顺序及相应内容分解成几个步骤或方面,5.问题对策调研：,各类型人员培训天数比较,(1),（每年平均）,国际标尺,高,商客经理,125,24,20,8,高级,商客经理,(3),支撑和,管理人员,(4),(56.4),(18),(6),20,7.5,(8.4),(6),(3.6),(8.4),(3.6),(0.84),一般,无锡,扬州,徐州,Benchmarking,最多,渠道人员,全拜访一次所花费时间,楼宇经理,市场经理,网吧经理,区域经理,商客热线,762,客户,29.6,月,1,511,客户,27.5,月,93客户,4.4,月,373客户（,AB,类）,20.9,月,3301,客户（,C,类）,6,月,平均每人负责客户,(1),现状分析,环境分析,服务到位,物有所值,简单明了,商客对电信服务的需求不同于公、大客,战略执行图,6.改进实施方案及能力提升执行图,设计实施方案、计划,主要活动,设计改进渠道能力杠杆,内部分析：诊断渠道能力,外部分析：,分析市场,预估市场大小，成长率与份额,分析客户行为与竞争对手动态,分析电信收入、,ARPU,与用户数变化,总体商客,各产品（主要含固话和宽带）,各地域（主要含楼宇、市场、网吧和区域）,依渠道四大要素进行分析，找出主要短板,客户划分,渠道结构,渠道人员的职责,人员配置,拜访（呼叫）次数与每次拜访（呼叫）时间,渠道人员技能,后台支撑,招募与培训,考核激励与报酬,针对主要短板，设计改进杠杆,细化改进杠杆实施细节，包括,实施成员,实施步骤,职责划分,所需资源,成功关键要素,可能风险,基于问题调研，商客渠道能力提升改进实施方案及战略执行图,汇集关键问题实施计划及方案，完成战略执行图,6.1关键问题改进及实施方案,1.,举措实施总体安排,3.,举措实施工作计划,4.,举措实施详细内容,5.,举措省公司实施关键要素管控表,6.,举措所需资源,7.,举措实施验收标准表,8.,试点后举措推广流程,2.,举措实施组织保障,关键问题改,进及实施方案,提升商客渠道能力,社会渠道的建立与应用,社会渠道贡献,客户经理培训时长,客户经理培训通过率,客户经理有效拜访客户时间,渠道覆盖模式的建立,渠道人员配置情况,优化渠道架构，完善渠道营销支撑体系,充实营销策划与业务支撑能力，提升渠道人员技能,重新划分商客经理负责领域，节省交通时间,明确覆盖策略，并调整渠道人员数目,KPI,商客存量收入,商客增量收入,商客市场份额,商客满意度,确立社会渠道的功能与覆盖范围,选择社会渠道，明确代理内容，确立合作模式,保证营销策划及业务支撑人员到位,对营销策划、业务支撑人员有针对性开展营销策划及业务知识培训,对现有客户的区域分布进行调查,根据客户区域分布情况调整客户经理服务范围,确立本地商客渠道覆盖模式,根据覆盖模式，对客户经理及电话代表人员配置进行测算,根据测算结果，调整客户经理及电话代表的配置,战略举措,2005,年关键行动,KPI,提升商客渠道能力示例,明确渠道人员激增保存的流程与职责,建立激增保存流程与明确职责,改善目前考核制度，充分鼓励激增保存,商客存量收入,商客增量收入,商客市场份额,建立网吧、楼宇、专业市场及区域客户在存量、增量、新量获取时的流程,建立对高危客户的预警挽留流程,建立拆机、离网客户的挽留流程,改善客户经理及电话代表,KPI,业务处理时限,客户经理内部协调工作量,改善前后端协调机制,理顺现有电话、宽带业务的装移机流程，体现对商业客户需求的及时响应,明确对流程执行的考核办法，保证流程得到实施,对客户经理分层次开展销售技能、谈判技巧培训，对培训结果加以认证考核,战略主题,6.2能力提升执行图,7.方案实施、追踪、调控,能力提升杠杆,方案实施、跟踪、调控,现状诊断,环境分析,Bench-marking,能力提升杠杆对策调研,能力提升杠杆改进方向,路径,近期关键问题,关键问题改进及实施方案,能力提升执行图,问题分解,能力提升三年路径图,现状诊断,环境分析,Bench-marking,问题对策调研,1,4,7,2,3,5,6,方案实施、追踪、调控；,新年度能力提升杠杆实施改进循环启动,目录,概述,七个模块,特点,战略对标能力提升杠杆实施改进方法五大特点：,五大特点,战略导向,结构化思维,改进循环,统筹协同,标杆学习,“世界级”电信战略目标导向,独特的,TSOE,战略对标工具,能力提升杠杆的战略性,集团公司、省公司、本地网多层次、多部门协同联动,企业发展多目标、多项目、多举措之间的协调,能力提升杠杆近期关键问题和远期问题的协同,国际最佳实践,竞争对手标杆,持续改进,循环往复，持续提升战略决策力与执行力，早日建成世界级,反馈、调控,兄弟省份标杆,战略对标能力提升杠杆实施改进结构化方法,战略对标能力提升杠杆实施改进各个模块结构化方法,特点一：战略导向,战略导向,“世界级”电信战略目标导向,独特的,TSOE,战略对标工具,能力提升杠杆的战略性,如何协调提升各方面能力?,与世界级相比有多大差距?,哪些能力是长板、短板?,近期应重点提升哪些能力?,如何参照最佳实践提升重点能力?,XX,省公司战略对标能力提升杠杆七步提炼法,XX,省公司,TSOE,能力评估四步法,能力提升杠杆经由企业各方面问题层层提炼而得,按紧迫性、可行性、价值进行三维综合评价而得,其改进克服了企业发展能力瓶颈,其改进有助于成为“世界级”,特点二：协同,统筹协同,集团、省、本地网多层次、多部门协同联动,企业发展多目标、多举措之间的协调,能力提升杠杆近期关键问题和远期问题的协同,集团项,目需求,集团领导,项目汇报,省领导,项目汇报,省项目,需求,省、本地,网