Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,从制度到文化,万科人力资源管理理念,如何在民营企业落地生根,1997,,万科的核心竞争力?,背景?,资金?,土地?,专业?,人才?,万科成功的两大根本是什么?,市场化,尊重人,从本人入职案例看万科招聘,万科选才的标准,万科招聘的流程,经验,就那么重要吗?,从我入职的案例看万科招聘,郁亮的问题,核心是什么?,你的优势和劣势是什么?,你有什么要求和疑问?,内部银行发展空间大,专业更对口,你是否考虑?,万科战略如何落地?,万科集团人力资源部的定位?,战略合作伙伴,什么是,POM,?,跨地域发展的一票否决权给了谁?,为何要“聚焦核心城市圈”?,各地诸侯,从何而来?,空降,能存活吗?(杜晶的案例),自己培养,来得及吗?,海盗行动为何无法撼动中海?,“新动力”动力何在?,各大城市,怎么排座次?,销售额和利润谁更重要?,土地储备如何统计?,让客户满意,还是让员工满意?,资源占用回报率,抓住了行业本质!,(附件为明细表格),看广州万科开疆辟土!,20022007,18,人到,180,人,1,个项目到,10,个项目,开盘首年,集团第三,广州人才本地化,英雄不问出处,“新动力”招聘,从口碑抓起,(中大案例),雇主品牌比薪酬值钱,(王艺欣案例,两次),不同专业,如何考核?,目标分解,计划分级,各专业核心,KPI,千斤重担人人挑,人人头上有指标,(附件为明细表格),我们需要什么样的培训?,拓展训练,团队信任理解融合,职业技能,沟通,/,演讲,/,时间管理,专业技能,非人,/,非财,年人均,100,课时,真实的奇迹,2004,年万科十大金牌讲师,姓,名,陈,松,职,务,广州公司总办主任,授课课时,40.5,授课门数,9,授权星级,选送单位,深圳区域,v,1997,年入职,先后在集团总办信息分析组、集团策划顾问部、集团人力资源部工作,现任广州公司总办主任;,v,主要培训课程包括,新职员培训系列课程,、,职员工作坊培训系列课程,、,性格与沟通,、,销售技巧,、,演讲与表达,等;,v,在培训与发展工作方面具有非常丰富的经验,具有丰富的授课技巧和实战经验,授课风格流畅自如,并以陈氏,“,冷幽默,”,风格独树一帜。善于运用独特的指导技巧,启发学员思维,调动学员积极性,历次培训均取得较高的学员满意度。作为广州公司培训讲师的中坚力量,多次获得集团、区域公司的邀请担任培训讲师。,什么是,Q12,?,什么让杜晶最担心?,我为什么会当财务部经理?,员工满意就好了吗?,Q12,的具体内容和内在逻辑,我是否知道我的工作要求?,我是否每天都有机会做最擅长的工作?,(附件为,Q12,详细分析报告),如何定薪?,市场化?(薪酬谈判的能力,/,保密的必要),岗位价值分析?,岗位价值分析怎么做?,先进工具加管理实践,关键词:冲突,/,管理宽度,/,可替代性,/,知识,(附件为岗位价值分析明细表格),加薪,/,奖金,/,升职,凭什么?,只有可量化的,才是可管理的,量化的绩效考核成绩是一切的基础,TPP/MPP,培养计划,(附件为各人绩效考核明细评分表),末位淘汰,今年轮到谁?,永远都有危机意识,是美国强大的原因,适当的流动性,带来刺激和活力,离职面谈怎么做才能“再见亦是朋友”?,适合企业,/,环环相扣 才有威力,从文化,/,战略到流程,/,制度再到个人,/,团队,选,/,用,/,育,/,留,环环都要强,万科做到了,其他企业呢?,从万科到利海,从上市公司到民营企业,为什么是,利海,雇主品牌的案例,(昔日下属的电话),最高决策人应该如何面试?,(案例:三分钟面试,错失了什么?),彻底坦诚相对,如果必须说话,那就,说真话。,(案例:将强兵弱,风险极高),如果真心合作,那就,丑话说在前面。,(案例:对缺席者忠诚),如要共赴国难,那就,展示决心。,(案例:有趣的薪酬),没有诸侯支持,如何变革?,变革,需要怎样的准备?,(案例:运营体系),考核加强制排序,药下得太猛了。,(案例:谁会成为变革的支持者?),如何设计薪酬体系?,各级工资差距应该如何设置?,(文件:工资计算表格),季度奖怎么发?,(文件:季度奖计算表格),年终奖怎么发?,(文件:年终奖计算表格?),变革失败,谁会殉葬?,下属,顶不住了,怎么办?,(案例:我想撤退),老板,人人造反,怎么办?,(案例:谁会殉葬?),家族企业,如何引进职业经理?,新人工资胜旧人,怎么办?,(案例:我觉得不公平!),新人处处被排挤,怎么办?,(案例:他们都给我下套!),培训怎样从无到有,到好?,好学生造就好培训?,(案例:,量化分析,课程!),好老师造就好 培训?,(案例:战略与文化课程讲师!),师资队伍从哪里来?,(案例:,TTT,文件:师资 制度),先考核后目标,先人力后运营,目标量化,才能公平合理,(案例:我的难度特别高!),不懂业务,能懂人?,(案例:运营人力总部!首席运营官),从制度到文化,一流企业:定标准,做文化,(案例:怎样提炼企业文化!),文化如何落地?,(案例:十六个字,三易原则),利海,5,年,管理提升,从广州到全国,从人治到法治(老板电令任命后的案例),从家族到职业经理团队,从“兵弱”到“海卫士”,(海卫士成长为城市公司副总经理的案例),从,HR,到运营,核心战略职能,建立起集团运营管理体系,(附件为运营管理报告),首设“首席运营官”,从,HR/,运营到城市公司总经理,没当过舰长的不能当海军司令,一切文化,/,战略,需要在一线落地,一切理论,需要通过实践检验,(一线公司合理人员规模案例),企业之屋,地基:商业模式,/,业务能力,承台:绩效,/,薪酬,/,激励制度,支柱:招聘,/,培训,上层:文化,/,战略,欢迎踊跃分享,/,提问交流,管理没有最好,只有最合适,没有包治百病的万灵药,让我们就每个问题一一系统分析,/,解决,