,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,如何做好生产现场改善,如何做好生产现场改善,1,课程内容,生产现场改善的原理和对象,生产现场改善的制度建立,生产现场改善的基础,5S,生产现场改善的方法,课程内容生产现场改善的原理和对象,2,一.生产现场改善的原理和对象,1.什么是改善?,改善是一种管理理念,用以持续不断改进工作方法和提升人员效率.,改善意味着资源的合理利用,如何以最小的投入带来最大的产出,一.生产现场改善的原理和对象1.什么是改善?,3,一.生产现场改善的原理和对象,2.为什么要改善?,作业方法-没有最好,只有更好,生产现场-浪费永远存在,我们追求的是:,更高的质量,更低的,成本,更快的,节拍,更,安全,的,生产,一.生产现场改善的原理和对象2.为什么要改善?,4,一.生产现场改善的原理和对象,3.生产现场改善的对象,浪费,1.,制造过剩的浪费,2.,搬运的浪费,3.,库存的浪费,4.,等待的浪费,5.,加工的浪费,6.,动作的浪费,7.,生产不良品的浪费,8.,管理的浪费,常见八大浪费,一.生产现场改善的原理和对象3.生产现场改善的对象浪费1.,5,一.生产现场改善的原理和对象,4.生产现场改善的原则,不正常,=,异常,改善,标准化,追究原因,发现浪费,发生异常,决定标准与基准是最重要的,例如,:,标准作业,节拍,顺序,标准手持量,循环周期,改善,一.生产现场改善的原理和对象4.生产现场改善的原则不正常=异,6,一.生产现场改善的原理和对象,5,.现场改善的金科玉律,一.生产现场改善的原理和对象5.现场改善的金科玉律,7,一.生产现场改善的原理和对象,6,.改善与纠正的区别,改善,纠正,目标,一.生产现场改善的原理和对象6.改善与纠正的区别改善纠正目标,8,一.生产现场改善的原理和对象,7,.改善的职能划分,一.生产现场改善的原理和对象7.改善的职能划分,9,二.生产现场改善的制度建立,改善机制的建立,将改善的职能纳入日常管理,将改善作为专职工作内容,将改善机能作为员工考核内容,设立改善的目标,二.生产现场改善的制度建立改善机制的建立,10,提案改善制度,何谓提案改善,鼓励公司内员工，发挥独创之构想，针对工作中所存在的问题，提出创新的意见或新的方法，进而使公司不断改善不断进步，而对提案之员工给予适当之奖励与表扬。,提案改善制度何谓提案改善,11,三.生产现场改善的基础,5S,1、5S的历史渊源及在新时代的特殊意义,2,、5S在工厂管理方面的实务技巧,3,、5S推行过程的优化,三.生产现场改善的基础5S1、5S的历史渊源及在新时代的特,12,5S,起源于日本，是指在生产现场对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效管理，这是日本企业独特的一种管理办法。,1955,年，日本的,5S,的宣传口号为“安全始于整理，终于整理整顿”。当时只推行了前两个,S,，其目的仅为了确保作业空间和安全。后因生产和品质控制的需要而又逐步提出了,3S,，也就是清扫、清洁、修养，从而使应用空间及适用范围进一步拓展，到了,1986,年，日本的,5S,的著作逐渐问世，从而对整个现场管理模式起到了冲击的作用，并由此掀起了,5S,的热潮。,日本式企业将,5S,运动作为管理工作的基础，推行各种品质的管理手法，第二次世界大战后，产品品质得以迅速地提升，奠定了经济大国的地位，而在丰田公司的倡导推行下，,5S,对于塑造企业的形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度的标准化、创造令人心旷神怡的工作场所、现场改善等方面发挥了巨大作用，逐渐被各国的管理界所认识。随着世界经济的发展，,5S,已经成为工厂管理的一股新潮流。,5S,的起源和发展,5S起源于日本，是指在生产现场对人员、机器、材,13,定位不同。,国内许多企业管理者将整洁、清爽认为是卫生问题，与生产是两回事。既然是两回事，自然工作忙时可以放在一边。或者当有上级领导来检查工作时临时来一次全面的大扫除，做给别人看。而日本企业管理者认为,5S,是现场管理之基石,5S,做不好的企业不可能成为优秀的企业，因此将坚持,5S,管理作为重要的经营原则。,方法不同。,国内许多企业热衷于口号、标语、文件的宣传及短暂的活动（运动），似乎相信在厂区多树立一些诸如“员工十大守则”就能改变一个人，提升人的品质。实际上根本就不能指望天天在一个没有行为约束、在工作细节上可以随心所欲、脏乱的现场环境中工作的人，能具有认真对待每一件小事的优良的工作作风。这种没有结合日常工作的空洞口号、运动，对提升人的品质几乎没有任何帮助。反观世界优秀企业，把,5S,看做现场管理必须具备的基础管理技术。,5S,明确具体做法，什么物品放在哪里、如何放置、数量多少合适、如何标识等等，简单有效，且融入到日常工作中。,5S,既是一种管理文化，同时也是现场科学管理的基础。每天都在一个“对”、“错”一目了然的环境中工作，使得每个人必须约束自己的行为，久而久之就能实实在在地提升人的品质。,中日企业现场管理之差距,可用天壤之别来形容。,中日企业现场管理之差距,14,5S,运动（土壤）,I,E,Q,M,C D,S,TPM,企,业,5S运动（土壤）I EQ MC DSTPM企业,15,整理可以避免的问题,工厂变得愈加拥挤,箱子、料架、杂物等堆积成山，阻碍员工交流,浪费时间寻找零件和工具,过多的现场物品隐藏了其他生产问题,不需要的零件和设备使得正常生产发生困难,对于客户的响应慢,整理可以避免的问题工厂变得愈加拥挤,16,例：假设你看到一位工人，正将铁屑洒在机器之间的通道地面上。,你问：“为何你将铁屑洒在地面上？”,他答：“因为地面有点滑，不安全。”,你问：“为什么会滑，不安全？”,他答：“因为那儿有油渍。”,你问：“为什么会有油渍？”,他答：“因为机器在滴油。”,你问：“为什么会滴油？”,他答：“因为油是从联结器泄漏出来的。”,你问：“为什么会泄漏？”,他答：“因为联结器内的橡胶油封已经磨损了。”,人们倾向于看到一个问题,(,在此例就是在地面上的油渍,),，就立下结论，而把铁屑洒在上面，以为就此解决了每一件事情。,金属油封来取代,橡胶油封,5,问,例,出现不需要的物品是异常,应追根究底,人们倾向于看到一个问题(在此例就,17,整理的含义,腾出空间,防止误用,目的,清理“不要”的东西，可使员工不必每天反,复整理、整顿、清扫不必要的东西而形成,做无聊、无价值的时间、成本、人力成本,.,等浪费。,特别说明,将必需物品与非必需品区分开，在岗位上,只放置必需物品,整理的含义腾出空间目的清理“不要”的东西，可使员工不必每天反,18,使用者,李四,使用场所,一车间,清楚标明使用者及使用场所。,以便紧急需要时，能及时找到。,形迹管理,锤子的“形迹”,花瓶的“形迹”,清楚标明使用者及使用场所。形迹管理锤子的“形迹”花瓶的“,19,形迹定位管理自己制作,形迹定位管理自己制作,20,工作场所一目了然；,消除寻找物品的时间；,井井有条的工作秩序。,目的,整顿是放置物品标准化，使任何人立即能找到,所需要的东西，减少“寻找”时间上的浪费。,执行“整顿”的消极意义为防止缺料、缺零件，,其积极意义则为“控制库存”，防止资金积压。,特别说明,整顿就是消除无谓的寻找，既缩短准备的时间，,随时保持立即可取的状态。,整顿的含义,工作场所一目了然；目的整顿是放置物品标准化，使任何人立即能找,21,工具的,5S,不使用工具,减少工具数量,放置于立即可拿取的位置,依使用顺序放置,一拿到后，就可进行工作的姿势,一放手，就可轻易归定位,工具的5S,22,工具的,5S,可视化管理,:,什么,哪里,多少,准备好恢复,工具的5S可视化管理:什么,哪里,多少,23,如何整理，频繁使用的工夹具类，在从事标准作业或更换作业时，其在提高效率上所占分量是极重要的。,其要点：应要重视并遵守；使用前能“立即取得”使用后能“立即还回”原定位置的原则,操作工具的,5S,推行,1,能否尽量减少操作工具的种类和数量,避免因调整或装卸而另用工具,利用转动螺丝帽，以避免换用工具,将螺丝通用化，以便使用同一工具,如何整理，频繁使用的工夹具类，在从事标准作业或更换作业时，其,24,精益思维与生产现场改善课件,25,改善工程意识,增值与非增值,成本和效率意识,产能的优化,工作简化,改善工程意识增值与非增值,26,增值的概念,站在客户的立场上，有四种增值的工作,-,使物料变形,-,组装,-,改变性能,-,部分包装,物料从进厂到出厂，只有不到,10%,的时间是增值的！,增值的概念站在客户的立场上，有四种增值的工作物料从进厂到出厂,27,Definition of Wastes,什么是浪费？,Anything other than absolute minimum resource of material,，,machine and manpower required to add value to the product,除了使产品增值所需的材料，设备和人力资源之绝对最小量以外的一切东西,Anything Other Than Necessary,任何非必需的东西！,Definition of Wastes 什么是浪费？,28,问题的改善,改进发生问题,现状分析,原因分析,区分主要原因,实行,研讨,尽快解决方案,一般解决方案,圆满解决方案,为防止问题的反复,发生制定的对策,制定对策,问题的改善改进发生问题现状分析原因分析区分主要原因实行研讨,29,5 WHY,追求真因,?WHY,：为什么机器停了,?,因为负荷过大，保险丝断了。,?WHY,：为什么会负荷过大,?,因为轴承部分不够润滑,。,?WHY,：为什么不够润滑,?,因为润滑油泵吸不上油。,?,WHY,：为什么吸不上油,?,油嘴磨损，松动了。,?,?,?,?WHY,：,为什么磨损了,?,?,?,?,因为没有安装过滤器，粉屑进去了,。,5 WHY 追求真因?WHY：为什么机器停了?,30,5W2H,5W2H,31,效率的提升,效率的提升,32,表面效率和实际效率的不同,10,个人每天生产,100,件,10,个人每天生产,120,件,10,个人每天生产,120,件,20,件库存,9,个人每天生产,100,件,没库存,表面效率和实际效率的不同10个人每天生产100件10个人每天,33,提高效率和强化劳动的不同,强化劳动,:,不实施改善,只是一味提高工人的劳动强度,提高效率,:,将动作改善为有效劳动,(,工作,),提高效率和强化劳动的不同强化劳动:提高效率:,34,后续改善推进,:,将改善方案水平展开推进到其他需要改善的夹具上。,Before,改善前：,After,改善后：,风险,Risk:,1,、前盖安装工位料架摆放杂乱，不利于,5S,规范；,2,、前盖铰链安装压爪超出料架上方，操作者拿取料架上零件时易被张开压爪打伤,3,、料箱易滑落砸伤操作者,效果,Affection:,1,、在节省空间的同时又可以为铰链压爪腾出合理空间，避免操作者被打伤,2,、料箱不会滑落,2,、,5S,更加规范化，且不易导致混料,措施,Action:,更换规范统一的小号三层料架；,滑落风险,压爪打伤,后续改善推进:Before改善前：After改善后：风险Ri,35,后续改善推进,:,将改善方案水平展开推进到其他需要改善的悬吊手柄上。,Before,改善前：,After,改善后：,风险,Risk:,操作手柄悬吊易碰撞到头部,效果,Affection:,避免员工撞到头部,措施,Action:,将悬吊手柄长度调整到适宜高度,后续改善推进:Before改善前：After改善后：风险Ri,36,焊机电箱改善,风险,Risk:,1,、移动焊枪时焊枪线管对按钮刮碰造成焊接质量问题；,2,、避免因焊枪飞溅造成设备按钮损坏；,效果,Affection:,1,、避免了因刮碰设备按钮造成的质量问题,2,、,提高了设备零部件的