第,*,页,第,*,页,第,*,页,*,第,*,页,*,第,*,页,*,第,*,页,*,第,*,页,*,第,*,页,*,第,*,页,*,第,*,页,*,第,*,页,*,第,*,页,*,第,*,页,*,第,*,页,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第,*,页,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第,*,页,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第,*,页,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第,*,页,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第,*,页,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第,*,页,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第,*,页,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第,*,页,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,企业治理之人力薪酬体系设计,人力资源询问课件系列之：,关注企业竞争,关注企业的人才竞争,关注,愿景,价值,竞争,战略,制造,保存,前途,制造,思想,营销,设计,晋升,技术,规划,执行,跨跃,进展,战略,鼓舞,战略,聘请,人力,组织,薪酬,架构,推动,远景,制度,进展,规划,培育,治理询问师 翁凯,薪酬体系是企业如何进展利益安排的方式，先进的薪酬体系能有效引导员工提升力气与忠诚，从而到达企业目标的作用。,通过薪酬体系建设，将员工需求与企业愿景结合，帮助员工实现追求终身就业力气的梦想，让“为自我力气的提升而工作”的鼓舞成为一种令人快乐的动力。,薪酬体系设计,目 录：,薪酬是什么,薪酬体系于人力资源体系,薪酬治理的目的,薪酬体系现状,端正对待薪酬的态度,1,2,3,4,5,薪酬体系设计根本原则,薪酬体系的组成局部,薪酬体系设计根本步骤与内容,影响薪酬体系的因素,薪酬体系设计的进展趋势,6,7,8,9,10,1,、薪酬是什么,工资、奖金、补贴、提成,薪酬体系,敬重与报答、认可、地位,人才引进,选才,育才,人力资源,用才,留才,鼓舞机制,绩效考核,员工培训,2,、薪酬体系于人力资源的关系,3、薪酬治理的目的,吸引关键人才,作出价值确定,让人才脱颖而出，给优秀者以嘉奖,根本的安全保障,结成利益共同体,薪酬治理的,影响,薪酬体系的因素,内部因素的影响,个人因素的影响,个人因素的影响,企业负担力气,企业经营状况,企业远景,薪酬政策,企业文化,人才价值观,工作表现,工作技能,岗位及职务,资格与工龄,地区与行业的差异,地区生活指数,劳动力市场的,供求关系,社会经济环境,现行工资率,相关的法律法规,劳动力价格水平,进展趋势,1,、全面薪酬制度,2、宽带型薪酬构造,3,、重视薪酬与团队的关系,4、薪酬制度的透亮化,5、薪酬与绩效严密的结合,6,、薪酬的细化,10、薪酬体系设计的进展趋势,4,、薪酬体系的现状,5,、端正对待薪酬的态度,1、工资本身是一项战略投资，工资不是老板给员工的，仅是从公司中预支出来，让员工去制造价值，待员工制造价值后再补回去；工资是员工制造的价值的一局部；,2、薪酬是一项投资，而不是本钱；,3、想干什么事就得用什么人，才能实现做事的目标。,6、薪酬体系设计根本原则,3、鼓舞性,8、灵敏性,7,、合法性,6,、可操作性,1、内部公正性,4,、可承受性,2,、外部竞争性,5,、与绩效相关性,第,11,页,7、薪酬体系的组成局部,总体薪酬不仅包括根本工资，还包括各种附加的酬劳例如：夜班工资、生活本钱加薪、晋升加薪等、绩效工资/奖金和额外的福利。,绩效工资,基本工资,工作补贴,额外福利,总体薪酬,总体薪酬根底工资+津贴+绩效工资+额外福利,1,、成立薪酬委员会,2,、薪酬调查,3,、确定薪酬原则和策略,4,、工作分析,5,、岗位价值评估,6,、岗位分层级,7,、标杆岗位并计算层级薪酬,8,、层级工资及年薪、月薪,9,、设定月薪五级工资,10,、固定工资、绩效工资,11,、营销组织薪酬设计,12,、高管五级工资制,13,、财务人员薪酬设计,根本步骤与内容：,8、薪酬体系设计的根本步骤与内容,8.1,成立薪酬委员会,执行委会员主席柳传志,弘毅投资总裁赵令欢,联想控股总裁朱立南,神洲数码总裁郭为,搭班子、定战略、带队伍,企业薪酬现状调查,进展薪酬水平调查,薪酬影响因素调查,内部公正性调查,外部竞争性调查,自我公正性调查,行业薪酬水平调查,地区薪酬水平调查,企业内部影响因素调查,企业外部影响因素调查,8.2,薪酬调查,8.3,确定薪酬原则和策略,市场领先战略：比市场水平略高，至少高12%,市场平和战略：与市场水平根本持平,市场追随战略：略低于市场水平，至少低12%,第,16,页,8.4,工作分析,工作分析是通过系统全面的情报收集手段，供给相 关工作的全面信息，以便组织进展改善治理效率。,8.5,岗位价值评估,海氏法,岗位价值评估：,通过几个关键的要素来对组织各个部门进展评估的岗位评估工具。,点值法,指在工作分析的根底上，实行确定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等等特征进展评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。,1、对组织的影响,2、治理,3、职责范围,4、沟通,5、任职资格,6、问题解决,7、环境条件,海氏法：,点值法七要素：,1、,对组织的影响,8.5.1 点值法七要素一,组织的首脑,（,A,级岗位）,对整个组织有影响,（,B,级岗位）,对职能部门,/,业务单位有影响,（,C,级岗位）,对工作领域有影响,（,D,级岗位）,专家影响,评分,1,极小影响,2,边缘影响,3,有限影响,4,一些影响,某一领域有一些影响,5,重要影响,某一领域有重要影响,6,有限影响,主要影响,某一领域有主要影响,7,一些影响,对某职能部门,/,业务单位有一些影响,8,重要影响,对某职能部门,/,业务单位有重要影响,9,有限影响,主要影响,对某职能部门,/,业务单位有主要影响,10,一些影响,对组织的业绩有一些影响,11,重要影响,对组织的业绩有重要,/,主要影响,12,受其他组织强烈影响,主要影响或担任组织副首脑,13,受其他组织部分影响,14,组织首脑,15,组织首脑及董事会主席,程度,第,19,页,2、治理,下属为担任同类或重复性工作的员工,下属中包括专业人员但不包括管理人员,下属中包括专业人员又包括低层或中层管理人员,下属中既包括专业人员又包括高层管理人员,（,A,或,B,级岗位）,1,0,10,10,10,10,2,0-10,20,25,30,35,3,11-50,30,35,40,45,4,51-200,40,45,50,55,5,201-1000,50,55,60,65,6,1001-5000,60,65,70,75,7,5001-10000,70,75,80,85,8,10001-50000,80,85,90,95,9,50000-,90,95,100,105,程度,下属种类,下属人数,直接、间接,8.5.2 点值法七要素二,3、,职责范围,相同或重复工作,多数同类工作,一般同类工作,同职能领域不同工作,不同职能的工作,领导一个职能部门或业务单位,领导,2,个或多个职能部门或业务单位,组织首脑，领导组织重要部门的主要工作,组织首脑，领导至少,2,个重要部门的主要工作,组织首脑，全面领导重要部门的主要工作,1,持久受控,5,10,20,30,40,50,60,70,80,90,2,步步受控,10,20,30,40,50,60,70,80,90,100,3,按检查点受控,20,30,40,50,60,70,80,90,100,110,4,完成后受控,30,40,50,60,70,80,90,100,110,120,5,战略性受控,40,50,60,70,80,90,100,110,120,130,6,由公司的执行总裁控制,50,60,70,80,90,100,110,120,130,140,7,由董事会控制,60,70,80,90,100,110,120,130,140,150,程度,多样性,独立性,8.5.3 点值法七要素三,普通,重要,极重要,1,偶尔,10,30,30,50,50,70,2,经常,20,40,40,60,60,80,3,持续,30,50,50,70,70,90,内部,外部,内部,外部,内部,外部,组织框架（内、外部性质）,程度,沟通力气,沟通频率,8.5.4 点值法七要素四,4、,沟 通,5、,任职资格,无需工作经验,熟悉标准化工作流程，和,/,或会使用简单机器设备,至少,6,个月,需要经验处理比较专业的事务和,/,或,工具、机器设备,6,个月,-2,年,从事该岗位需要相关工作领域的经验,2-5,年,一项技术的专门经验或广泛的职能经验,5-8,年,深度和广度皆备的职能经验或一些跨职能的管理经验,8-12,年,极深和极广的职能经验或大量跨职能的管理经验,12-16,年,非常丰富的跨职能管理经验,16,年及以上,1,初中,15,30,45,60,75,90,105,120,2,高中,30,45,60,75,90,105,120,135,3,专业技术学校,（,1,年以上）,45,60,75,90,105,120,135,150,4,大学,（,3,年或,3,年以上,）,60,75,90,105,120,135,150,165,5,博士,75,90,105,120,135,150,165,180,程度,工作阅历,教育背景,8.5.5 点值法七要素五,第,23,页,6、,问题解决,问题界定清晰,日常性质,界定问题,有限难度,通常需要界定问题,有些困难,必须界定问题,难,必须界定问题,复杂,必须界定问题,大部分问题很复杂,必须界定问题,大量时间花在非常复杂的多方面的问题上,1,事事有规范,10,20,30,40,50,60,70,2,一般改进,20,30,40,50,60,70,80,3,对现有的方法和技术进行改进和发展,30,40,50,60,70,80,90,4,创造新方法和新技术,40,50,60,70,80,90,100,5,创造新的多方面和复杂的方法和技术,50,60,70,80,90,100,110,6,带有显著发展的性质,60,70,80,90,100,110,120,7,高度科学发展,（开创新学科、新技术）,70,80,90,100,110,120,130,程度,操作性,/,行政性,制造性,8.5.6 点值法七要素六,第,24,页,8.5.7 点值法七要素七,7、,环境条件,普通,艰苦,1,普通,10,20,2,高,20,30,程度,环境,风险,8.5.8,岗位价值评估的步骤,实施评估、对岗不对人,评估指导、试评,成立评估小组,审核结果、进展微调,结合工作分析的职责,岗位价值评估是定性推断,只针对单一岗位,遵循对岗位不对人原则,全部的岗位用统一的模型评估,评估结果是相对值,8.5.9 岗位价值评估留意事项,8.6,岗位得分分层级,级差设定,层级平均分计算,起始值选取,分值大于,100，,取,100,分值为,75-100，,取,75,分值为,50-75，,取,50,分层级,基层：,25,分,中层：,35,分,高层：,45,分,决策层：,55,分,层级平均分=层级内全部岗位得分总和该层级岗位数量,8.7.1,选择标杆岗位,1、不选营销类岗位,2、不选计件工资制岗位,3、不选身兼多职人