单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,项目跟踪和控制,1,本讲内容,项目跟踪过程及方法,项目控制原理及方法,项目变化和变化控制,2,8.1 项目跟踪过程及方法,项目跟踪：以项目计划为基线，跟踪项目实际进展。,3,项目跟踪要回答的问题,目前在哪里？,要到达哪里？,如何到达那里？,是不是在走向那里？,4,项目跟踪的内容：,关键假设,项目工作范围,变化,资源的可获得性,项目进度,非项目时间,项目成本支出,每周状态报告,每周活动报告,项目总结报告,5,项目跟踪过程,观 察,度 量,分 析,报 告,6,定量,花费的时间,花费的成本,完成的任务数,达到的里程碑,持续的时间,项目范围,项目交付的产品,定性,用户的满意,项目进展的度量,7,项目跟踪分析工具,挣值管理,趋势预测,关键比值,因果分析,8,挣值管理,Earned Value Management,，,EVM,是综合了范围、进度计划和资源，测量项目绩效的一种方法,比较计划工作量、实际挣得多少、实际花费成本，以决定成本和进度绩效是否符合原定计划,所有价值，计划和实际的，都用货币值表示偏差,挣值管理是沟通管理的一个重要工具，它是项目绩效测量的一个非常有用的工具,9,某项工作按计划完成它需要花费1500元，然而，现在这项工作实际花费了1350元，如何评判项目目前的绩效,例,:,10,某项工作按计划完成它需要花费,1500,元，原计划今天完成。然而，现在这项工作实际花费了,1350,元，而且估计已完成了工作的,95%,。如何评判项目目前的绩效,例：,11,挣值,(earned value),：已完成工作的价值。,挣值,=,已完成工作的百分比,x,完成这项工作预计需花费的成本,12,跟踪分析中几个重要的量：,BCWS(budgeted cost for work scheduled):,计划工作的预算,BCWP(budgeted cost for work performed):,已完成工作的预算，即所得值,ACWP(actual cost for work performed):,已完成工作的实际成本,13,项目的绩效指标 ACWP(AC),actual cost for work performed,已完成工作的实际费用，即到某一时点已完成的工作所实际花费的总金额,14,项目的绩效指标 BCWS(PV),budgeted cost for work scheduled,计划工作的预算，即根据批准认可的进度计划和预算，到某一点应当完成的工作所需投入资金的累积值,衡量项目进度和费用的一个基准,BCWS在工作实施中应保持不变，除非合同有变更,15,项目的绩效指标 BCWP(EV),budgeted cost for work performed,已完成工作的预算，即挣值，根据批准认可的预算，到某一时点时已经完成的工作所需投入资金的累计值,业主正是根据挣值对承包商完成的工作量进行支付，也就是承包商挣得的金额,已完成工作必须经过验收，符合质量要求，挣值反映了满足质量标准的项目实际进度，真正实现了投资额到项目成果的转化,是从实际完成工作的角度来看“绩效”的，而不是传统上从预算动支的情况来看“绩效”的,16,偏差分析,成本偏差,(CV)=BCWP-ACWP,CV0,，说明超预算，反之，节约费用,进度偏差,(SV)=BCWP-BCWS,SV0,，说明落后进度，反之，超进度,17,Month Number,BCWS,BCWP,ACWP,Schedule,Variance,Cost,Variance,S-Curve,Accumulated Cost,18,例题分析,成本偏差,=BCWP-ACWP,=1500 X 95%-1350,=1425-1350=75,节约费用,进度偏差,=BCWP-BCWS,=1500 X 95%-1500,=1425-1500=-75,落后进度,19,关键比值,关键比值的计算,：,（实际进度,/,计划进度）,X,（预算成本,/,实际成本）,20,趋势分析,21,因果分析,定期上门了解需求不够,定期新业务讲座不够,超时没有赔偿,售前服务,提出整套解决方案的能力不够,售中服务,工程进度透明度不够,不能承诺完工日,良好的服务质量,日常维护不够,售后服务,维修不及时,收费,交费手续繁,费用合理性,人员的主动精神不够,22,8.2 项目控制原理及方法,项目控制：运用项目跟踪所提供的信息使得项目实际业绩与计划相一致的具体行动,项目控制主要着眼于项目的三个因素,质量、成本、时间,23,成本控制,控制项目预算的变更,24,成本基准计划,Cost Baseline,是成本预算的输出,成本预算将总成本估算分配到具体的活动或工作包，从而建立成本基准计划,时间分段的预算将被用于测量与监控项目成本绩效,汇总各阶段的预算成本并且通常以,S,型曲线的形式加以显示,是绩效测量基准计划之一,25,成本控制失败的原因,不准确的成本估计导致成本超出预算,在进行成本估计和制定成本控制方法上没有标准和整套规则,认为项目中变量太多，超出预算在所难免,项目计划和控制没有考虑相应的概率统计方法,26,制定基准计划,（进度计划、预算）,项目开始执行,在每个报告期内,收集有关实际绩效的资料（进度计划、成本）,把变更内容修订进项目计划中（工作范围、进度计划、预算）,测估近期的项目进度计划、预算和预测,分析目前状况，并与基准计划做比较（进度计划、预算）,需要采取纠正措施吗？,确定纠正措施并制定相关的纠正内容,等到下一个报告期,项目控制过程,是,否,27,时间成本平衡法,时间与成本之间在一定的范围内有一定的替代性，时间成本平衡法就是一种用最低的相关成本的增加来缩短项目工期的方法。该方法基于以下假设：,每项活动有两组工期和成本估计：正常和应急,一项活动的工期可以通过从正常时间减至应急时间得到有效的缩减，这要靠投入更多的资源来实现,应急时间是确保活动按质量完成的时间下限,当需要将活动的预计工期从正常时间缩减至应急时间时，必须有足够的资源作保证,在活动的正常点和应急点之间，时间和成本的关系是线性的,28,项目控制中的时间/成本权衡,正常时间,/,成本,(normal time/cost),：在正常情况下，项目所需的时间,/,成本,应急时间,/,成本,(crash time/cost),：运用额外的资源，如加班、特别设备、额外的人员使得活动加速完成所需的时间,/,成本,29,成本/时间斜率:,Slope=(crash cost-normal cost)/,(crash time-normal time),斜率表示项目每加速一天完成所需要的追加成本，该斜率为负，表明当任务（项目）所需时间减少时成本增加。,30,活动 紧前活动 时间,(,正常,应急,),成本,(,正常,应急,),斜率,a -3,2 40,80 -40,b a 2,1 20,80 -60,c a 2,2 20,20 -,d a 4,1 30,120 -30,e b 3,1 10,80 -35,31,项目控制方法,-,正规控制,项目会议制度,项目报告制度,项目变化控制程序,32,项目控制-非正规控制,走动管理：通过每天与项目组成员相互打交道而实现。,33,8.3 项目变化和变化控制,34,什么是变化?,变化是相对于过去所建立的“基线”的改变。,变化的影响范围：,Scope,Resources(Cost,People),Schedule,Quality(function),35,对变化应有的态度：,变化是不可避免的,接受变化,正确评价变化可能带来的影响,对变化做出相应的改变,控制变化,创造变化,36,变化控制：,变化控制应该是一系列正规的控制过程,对变化进行控制并不是要阻止变化，也不是要隐藏项目的有关失误。,37,项目变化要求（PCR)的程序,启动“项目变化要求”,(PCR:Project Change Request),项目经理对变化进行评价,审批（批准或不批准）,实施变化,反馈,38,项目变化要求,39,