,讲演,:,李 永 记,时间,:,生産計劃和物料控制,-JIT,模式的准时生産及零庫存管理,课 程 目 錄,第,一,章,:,生産,計劃,-,准时生産,第二章,:,物,料,控制,-,零庫存管理,引 子,“,怎么生産計劃又改变了，生産怎么跟得过計劃的变化？”,“加班工时已到公司标准，后续不许加班追产量。”,“庫存爆仓，無法收货，来料只能等候。”,“达不到交货計劃，贵公司需自行負責空运费”,-,加强計劃生産，实效控制庫存,第一章 生産管理,生産管理,准时生産,生産的本质,运用“,5M1E”,达成“,Q,、,C,、,D”,的活动,5M:,材料,(Material),、机械设备,(Machine),、人,(Man),、结合作业方法,(Method),，相关检测手段,(Measure),，适宜的环境,(Environment),QCD:,品质,(Quality),、成本,(Cost),、交期,(Delivery),生产计划的内涵,一方面：为满足客户要求的三要素“交期、品质、成本”而计划；,一方面：使企业获得适当利益，而对生产的三要素“材料、人员、机器设备”的适切准备、分配及使用的计划。,生产计划的任务,1,、要保证交货日期与生产量；,2,、使企业维持同其生产能力相称的工作量（负荷）及适当开工率；,3,、作为物料采购的基准依据；,4,、将重要的产品或物料的库存量维持在适当水平；,5,、对长期的增产计划，作人员与机械设备补充的安排。,生产计划的用途,1,、指导生産,2,、物料需求计划的依据；,2,、产能需求计划的依据；,3,、其他相关计划的制定依据。,生产计划的种类,划分种类,对象,期间,大,日程,（长期）,长期生产计划,产品群,23年,年度生产计划,产品群、产品别,1年,中,日程,（中期）,36,月生产计划,产品别,季、半年,月份生产计划,产品别、零件别,月,小,日程,（短期）,周,生产计划,产品别、零件别,周,日,生产计划,产品别、零件别,日,生产计划的内容,1,、生产什么东西,产品名称、零件名称；,2,、生产多少,数量或重量；,3,、在哪里生产,部门、单位；,4,、要求什么时候完成,期间、交期；,生产计划应满足的条件,1,、计划应是综合考虑各有关因素的结果；,2,、必须是有能力基础的生产计划；,3,、计划的粗细必须符合活动的内容；,4,、计划的下达必须在必要的时期。,生产计划的制定原則,1.,标准化,2.,可行性,3.,让变化成为计划的一部分,生产计划程序,销售預測计划,接单,必须生产的产品及数量,库存计划,生产能力,负荷基准,负荷计划,(,调整,),编制月生产计划,日程计划,各种安排及准备,着手生产,案例,我公司客戶提供后,6,个月的滾动銷售預測。现客户提前,6,周提供正式訂單，经,PPC,分析后认为可接受。,訂單明细如下：,接單日期,机型,描述,數量,交货日期,交货期限,09/15/08,1697W,洗地机,25000,10/30/08,45,天,09/15/08,8910W,洗地机,25000,10/30/08,45,天,物料能力分析,机型,銷售預測數量,（台）,實際订單 數量,（台）,长交期,物料,(45,天以上,),短交期,物料,(45,天以下,),公模能力,(,套,),分析結果,1697W,25000,25000,OK,OK,30000,可接受,8910W,25000,25000,OK,OK,30000,可接受,制造能力評估,机型,订單數量,(,台,),製造能力,（,22,天,/,月）,制造周期,(,天,),評估結果,1697W,25000,39600,14,可接受,8910W,25000,39600,14,可接受,實施生産步驟,實施物料准备計劃,(MRP),编排主生産計劃,(MPS),编排每日交货計劃（,Call Schedule),釋放制令單,(WO),開始生産,走货計劃及制令單关闭,第二章,物料管理,零庫存管理,物料管理的精髓,运用“,5R”,管理理念达到“三不原則,”,。,适时,(Right Time),适质,(Right Quality),适量,(Right Quantity),适价,(Right Price),适地,(Right Place),不断料,不呆料,不囤料,MRP,管理原則,模块化,标准化,自动化,MRP,的基本思想,按所需要的时间，在所需要的地点，按所需数量提供所需要的物料。,MRP,围绕物料转化过程来组织生产资源，实现按需准时生产。,MRP,的好处,增加产品的销售,降低成本,减少库存（,40%,）,改进用户服务水平,对市场需求作出较快的反应,具有改变主生产进度计划的能力,减少非生产时间停工损失,减少空闲时间,MRP,的原理与构成,MRP,的基本部分是一个记录有关原材料、装配件、制成品、在制品、其它必需品、提前期和各组装件之间关系的数据库。该系统经过计算得到满足总生产计划的生产方案。,MRP,定期运行，通常每周一次，以使最近的生产需求计划、有关当前的库存状态和最新物料的到货趋于平衡。,MRP,的输入和输出,主生产进度计划,发出经计划的订单,生产批量,工作单,采购单,重新计划的通知,产品结构,文件,(BOM),库存状态,文件,MRP,供应商交期庫存,供货商管理庫存,(VMI),让供货商管理库存,VMI,供货商派驻一位于客户厂区内的人员,(,vendor on-site planner),，,实际使用客户的计算机系统，替客户执行物料计划及补充的工作。,供货商的工厂与客户的计算机系统联机，直接取得客户的物料需求计划,(,MRP),资料。,对于那些持续固定使用，且数量变化小的材料补充，如气体、油料等，储存槽上有容量水准显示装置，供货商可依照显示径自进行补充作业。,交期追踪改善的步骤,与供货商建立交期改善的指,标,，并使其了解计算的基准。,统计交期问题发生的原因，以及延迟交货及提前交货的比率。,定期向供货商公布交货绩效，并检讨交货准确性的统计记录。,与供货商,制,定改善交货准确性的行动方案。,持续追踪考核检讨，直至交期改善。,如何确保供货商如期交货(1),与供货商维持伙伴、共存共荣的生命共同体关系,视供货商为在外工厂的延伸,订定买卖双方均可接受的合理采购供货时间,鼓励供货商缩短前置时间,(,Lead Time),及周期时间,(,Cycle Time),，,并更有效的管理库存,加强采购部门与公司内部生产、市场等相关部门之间沟通,对彼此的需求与产能有充分的了解,鼓励供货商从销售导向的做法，转变为支持客户需求导向的观念。,鼓励供货商主动积极的进行持续改善的动作,SCAAR,公平合理的与供货商分担风险,准备零件的替代来源,(,Second source),，,以备不时之需,对于重要物料，应加强对供货商的出货控制,(SQA),对交期延误累犯的厂商订定加重的违约罚则，以敬效尤,以开放式、诚恳的态度，就交期改善的指,标,与供货商沟通改进，共同达成交货迅速,的,最终目标。,如何确保供货商如期交货(2),梦想成功，从现在做起,成功必需“好的計劃”,