Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,因为专业，所以卓越,*,因为专业，所以卓越,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,*,*,因为专业 所以卓越,单击此处编辑母版文本样式,第二级,*,*,因为专业 所以卓越,*,绩效管理体系构建,绩效管理体系构建,绩效试运行与数据采集,总目录,绩效管理体系构建回顾,绩效合约填写要点总结,2,绩效试运行与数据采集总目录 绩效管理体系构建回顾,第三阶段,能效管理,第二阶段,绩效管理,第一阶段,绩效考核,特点,:,对结果的评价,目的,:,拉开分配差距,定位,:,职能性工作,1998,年以前，,1.0,阶段,企业绩效管理发展的三阶段,绩效考核,3,第三阶段第二阶段第一阶段特点:对结果的评价1998年以前，1,第三阶段,能效管理,第二阶段,绩效管理,第一阶段,绩效考核,特点,:,既看结果,也控过程,目的,:,履行职责,完成目标,定位,:,管理性工作,19992009,年,2.0,阶段,企业绩效管理发展的三阶段,绩效管理,4,第三阶段第二阶段第一阶段特点:既看结果,也控过程19992,第三阶段,能效管理,第二阶段,绩效管理,第一阶段,绩效考核,2010,年,-,未来,3.0,阶段,企业绩效管理发展的三阶段,能效管理,设定指标目标,考评与激励,执行与控制,过程管控,绩效结果,过程管控,能力提升,特点,:,以人为本,目的,:,能力提升,定位,:,战略性工作,5,第三阶段第二阶段第一阶段2010年-未来,3.0阶段,像管理绩效一样管理人的能力提升,设定指标目标,考评与激励,执行与控制,目标,:,摆脱绩效考核,做好绩效效管理,发展能效管理。,6,像管理绩效一样管理人的能力提升设定指标目标考评与激,绩效计划,绩效执行,绩效评估,绩效反馈,公司目标,部门目标,岗位目标,沟通,绩效管理体现的是一制双环,:,着眼于管理，重在沟通,做管理专家,而非专业能手,绩效计划绩效执行绩效评估绩效反馈公司目标部门目标岗位目标沟通,7,绩效管理的责任归属,公司领导,绩效管理委员会,绩效管理办公室,各部门,员工,8,绩效管理的责任归属绩效管理委员会8,绩效管理的价值,企业战略目标实现,员工工作业绩,实现,员工能力成长,绩效管理,企业可持,续发展,明确岗位职责与工作目标,强化企业激励机制的效能,强化企业的战略执行力,强化管理者的管理职能,推进员工与企业的共同成长,推进企业的可持续发展,9,绩效管理的价值企业战略目标实现员工工作业绩员工能力成长绩效管,如何构建绩效管理体系,案例研讨,10,如何构建绩效管理体系案例研讨10,绩效管理体系,运行体系,企业绩效管理体系,公司发展战略,企业,策略目标与,KPI,部门,KPI,与业务重点,岗位,KPI,、重点工作任务与创新性工作,高效的组织体系,绩效计划,绩效执行,绩效评估,绩效反馈,沟通,/,教练,完善的指标体系,结果运用,绩效管理委员会,总经理,部门中层,车间主任,-,部室管理人员,生产班长,生产班长,-,班组操作人员,-,-,-,-,职员,-,职员,职员,绩效管理,办公室,11,绩效管理体系运行体系企业绩效管理体系公司发展战略企业策略目标,绩效管理两条线,3,2,1,公司组织绩效,公司领导个人绩效,部室的组织绩效,部室正,/,副职的个人绩效,部室内岗位的个人绩效,总经理,书记,副总经理,副总经理,副总经理,总工程师,生产管理部,纺丝车间,成型车间,营销部,供应部,企业管理部,办公室,财务审计部,安保部,品质部,卷烟滤材研究所,绩效管理两条线321公司组织绩效公司领导个人绩效部室的组织绩,12,如何考核,我该如何定指标？,案例研讨,指标从哪里提炼得来？,13,如何考核我该如何定指标？案例研讨指标从哪里提炼得来？13,企业,KPI,的层层分解,战略目标和经营管理计划和目标,部门职能与团队职责,岗位职责,流程,企业,KPI,指标,部门,KPI,指标,岗位,KPI,指标,KPI,分解,KPI,分解,形成 提取,企业指标体系,14,企业KPI的层层分解战略目标和经营管理计划和目标部门职能与团,关联事项：,指为完成本部门,（岗位）,的绩效指标，需要其他部门,（岗位）,配合完成的相关事项及要求,提出部门,指标名称,绩效标准（目标值）,关联部门,关联事项,关联指标,关联标准,财务部,预算执行偏差率,5%,各部门,预算的质量及执行的质量,预算执行偏差率,5%,人力资源部,岗位,绩效管理,达标性,岗位绩效合约签订、数据收集、评价,无发生延误,各部门,部门内部岗位绩效运行,部门,岗位,绩效管理,达标性,绩效合约签订、数据收集、评价,无发生延误，,绩效,数据无差错,.,.,示 例,协作指标的提炼,15,关联事项：指为完成本部门（岗位）的绩效指标，需要其他部门（岗,从职责中指标提炼,职责,可衡量指标,建立教育培训体系,:,协助建立与完善公司教育培训体系，确保体系的有效运行。,预算管理,:,申报培训预算，并对预算执行情况进行监督与管理。,职称评审与技能鉴定,:,依据相关部门下发的评审与鉴定结果，在公司内进行公示。,.,.,案例练习,从职责中指标提炼职责可衡量指标建立教育培训体系:协助建立与完,绩效指标挑选依据,指标是否使用通用语言定义？,能否简单明了的语言说明？,是否有可能被误解？,一问：该指标是否容易被理解？,指标的结果是否有直接的责任归属？,绩效结果是否能够被基本控制？,二问：该指标是否可控？,是否有稳定的数据来支持指标和数据构成？,数据是否容易计算不准确？,三问：该指标是否可以信任？,是否通过行动可以改变绩效结果？,员工是否知道用什么行动来对指标结果产生正面结果？,四问：该指标是否可以实施？,指标可以量化么？,指标是否有可信的衡量标准？,五问：该指标是否可衡量？,有关指标是否可以从标准记录中获得？,获取指标的成本是否高于其价值？,六问：该指标是否可低成本获得？,指标是否与整体战略目标手段一致？,指标承担者是否已经清楚责任和如何实现？,七问：指标是否与整体战略一致？,指标与组织上一层指标是否联系？,指标与组织下一层指标是否联系？,八问：指标是否与整体指标一致？,一般选取,5,7,个，最多不超过,10,个,绩效指标挑选依据指标是否使用通用语言定义？一问：该指标是否容,指标名称,绩效标准,（目标值）,权重,计分标准,数据,来源,实际完成值,自评得分,上级评价,绩效结果分析,培训费用预算执行的偏差率,3%,20%,培训费用预算执行偏差率,=,(,培训费用预算目标值培训费用实际值,)/,培训费用预算目标值,100%,；,每增加0.5扣10分，每降低0.5加10分,。,财务部,培训管理办法与流程建设及时性,在,4月10日前完成,培训管理办法及流程的撰写工作，,4月12日前正式颁布,25%,在,4,月,10,日前完成培训管理办法撰写工作每推迟一天扣,5分；未获得批准1次扣20分；,4,月,12,日前正式颁布，每推迟一天，扣,10分,。,人力资源,主管,培训计划制定及时性,每月,20日前完成次月,培训计划的制定,5%,每月,20,日前完成次月培训计划的制定，每推迟一天，扣,10分,。,人力资源主管,培训计划,未完成项数,0,项,5%,按,4,月份培训计划完成,4,月份培训，无未完成项；,出现未完成项，每项扣,30,分。,人力资源主管,培训满意度,85%,5%,培训满意度培训调查满意的人数,/参加的总人数100%；,每增加1扣10分，每降低1加10分,。,培训管理员,培训计划跟进及时率,100%,10%,15,日前统计各部门培训计划完成情况，并将统计表下发至各部门。,未及时下发或下发部门有遗漏不得分。,培训管理员,职称评审材料上报及时性,在规定时间内上报、无差错、无遗漏,20%,未在规定时间内上报，或者出现差错、遗漏情况，每人次扣,10,分。,人力资源主管,月度,岗位绩效合约,岗位名称：培训管理员 责任人：张三 合约时间：,2014,年,4,月,1,日,2014,年,4,月,31,日,示 例,签名,日期,被考核人,直接上级,审批人（隔级主管）,签名,日期,初评结果,签名,日期,复核意见,复核结果,签名,日期,合约期初,合约期末,指标名称绩效标准权重计分标准数据实际完成值自评得分上级评价绩,绩效运行,与数据采集,总目录,绩效管理体系构建回顾,绩效合约填写辅导总结,19,绩效运行与数据采集总目录 绩效管理体系构建回顾,指标名称,承担职责,考核维度,指标名称,工作成果,或者工作对象，体现的是要完成什么工作、做什么事？,体现的是考核者重点关注“多、快、好、省”的哪一方面，重点管控哪一方面？,体现的是在完成这项工作中承担了什么职责，具体做哪些动作？,20,指标名称承担职责考核维度指标名称工作成果或者工作对象，体现的,目标值,同事,自己,行业,上司,企业,要求,实际水平,战略目标,不是绝对不变的,21,目标值同事自己行业上司企业实际水平战略目标不是绝对不变的,指标说明,计分说明,计分标准,计分标准,避免因对指标理解不同而造成争议,避免因计分标准不同造成争议,通俗易懂,详尽清晰,22,指标说明计分说明计分标准计分标准避免因对指标理解不同而造成争,工作职责,指标名称、目标值、计分标准的统一性,目标设定,关注维度,范围界定,规范性？,突出重点，切忌求全,设置合理，兼顾合情,界定清晰，避免歧义,23,工作职责指标名称、目标值、计分标准的统一性目标设定关注维度范,数据来源、权重,数据来源,权重,是指由哪个部门,/,岗位提供（或者去建立,/,收集,/,保管,/,确认等）绩效数据；,体现的这项工作的服务对象或者监管部门,/,岗位。,体现的是这项工作在本考核周期中所占的比重,24,数据来源、权重数据来源权重是指由哪个部门/岗位提供（或者去建,其他问题,考核维度如何选择,临时工作如何考核,指标数量如何确定,25,其他问题考核维度如何选择临时工作如何考核指标数量如何确定,绩效试运行与数据采集,总目录,绩效管理体系构建回顾,绩效合约填写辅导总结,26,绩效试运行与数据采集总目录 绩效管理体系构建回顾,绩效试运行的目的,课堂研讨,掌握绩效运行的技巧,建立绩效管理数据,建立绩效文化,27,绩效试运行的目的课堂研讨掌握绩效运行的技巧建立绩效管理数据建,绩效管理数据采集汇总表,数据来源部门,绩效数据有哪个岗位提供？,若当前没有这个绩效数据，由哪个岗位来建立？,体现相应绩效数据的文件名称,对工作实施结果进行,客观,说明,28,绩效管理数据采集汇总表数据来源部门绩效数据有哪个岗位提供？体,如何在企业有效推行绩效管理,明晰绩效推行的阶段,夯实绩效基础,建立绩效文化,回顾,29,如何在企业有效推行绩效管理明晰绩效推行的阶段夯实绩效基础建立,谢谢参与！,厦门同博企业管理咨询有限公司,TOPHR,仝博 是同博公司合法持有商标,仝博咨询网,电话：,0592-5503831 2381861,购买人力资源管理专业书籍请登录,遛遛网,www.liu-,谢谢参与！厦门同博企业管理咨询有限公司购买人力资源管理专业书,30,