单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,“一切为了价值创造,KPI项目组,2001年9月,KPI项目工作简述,我们对KPI视图的理解,建立KPI体系的步骤,试点工作成果汇报,试点工作成果评估,KPI项目工作简述,项目背景,1，2001年3月至8月，已经完成了KPI体系一期创建工作。总裁室成员、本部、职能总经理以业绩合同方式创建了KPI。KPI管理理念在公司得到传播、认同、积极响应。,2，8月，总裁室提出深化KPI的“123方针。,项目目标 通过KPI二期工作，创建全员化的、以价值管理为核心的KPI体系。,项目进度,第一阶段 9月20日前,试点：创建网络业务本部90人KPI体系,总结：一套创建KPI流程、方法和支持工具,第二阶段 10月底前启动,深化：实现公司全员KPI,网络业务本部试点工作进程,8月14日，组建3人KPI工作指导委员会,8月17日，成立集团经营管理部和CISCO业务管理部的7人工作小组,经营管理部：常军、张云飞、郑兵、程凯、邵丁,CISCO业务管理部：周茜、张笑箐,8月21日，确定以KPI视图为核心的工作方案并完成KPI草图的主干部分,9月15日，根据网络业务本部业务流程完成对KPI分支的进一步分解,9月20日，小组试点工作总结,KPI项目工作简述试点,KPI项目工作简述,我们对KPI视图的理解,建立KPI体系的步骤,试点工作成果汇报,试点工作成果评估,KPI体系,KPI体系创建,KPI体系运行,关键指标,权重分配,目标数值,评分标准,计算公式,指标口径,数据来源,KPI体系创建要素,KPI体系,KPI体系创建,KPI体系运行,KPI执行报告,经营分析,DSS数据支持,关键指标,权重分配,目标数值,评分标准,计算公式,指标口径,数据来源,指标模块,目标模块,规那么模块,KPI体系创建要素,KPI体系创建,KPI体系运行,KPI执行报告,经营分析,DSS数据支持,KPI体系,关键指标,权重分配,目标数值,评分标准,计算公式,指标口径,数据来源,指标模块,目标模块,规那么模块,规划预算,KPI辞典,部门大预算,岗位价值目标,高中级,其他,KPI体系创建要素,KPI体系创建,KPI体系运行,KPI执行报告,经营分析,DSS数据支持,KPI体系,？,？,关键指标,权重分配,目标数值,评分标准,计算公式,指标口径,数据来源,指标模块,目标模块,规那么模块,价值树视图,规划预算,KPI辞典,部门大预算,岗位价值目标,高中级,其他,？,KPI体系创建要素,KPI体系创建,KPI体系运行,KPI执行报告,经营分析,DSS数据支持,KPI体系,内部,分解,方法,流程,？,？,关键指标,权重分配,目标数值,评分标准,计算公式,指标口径,数据来源,指标模块,目标模块,规那么模块,规划预算,KPI辞典,部门大预算,岗位价值目标,高中级,其他,？,关键突破点,KPI体系创建要素,KPI体系创建,KPI体系运行,KPI执行报告,经营分析,DSS数据支持,KPI体系,价值树视图,内部,分解,方法,流程,投资回报率,销售净利率,资本周转次数,毛利率,段用率,应收账款天数,存货天数,应付账款天数,价值树示意图,用于呈现理念,它能告诉我们：,仅是价值树前,端基本架构,投资回报率,销售净利率,资本周转次数,毛利率,段用率,应收账款天数,存货天数,应付账款天数,价值树前端：树干,价值树后端：树杈、树根,价值树视图，用于建立价值树，具有功能：,1，具有四个维度分解：因素、责任、时间、数值,2，形成从高到低，从前到末，横贯一体,3，建立层级之间的链接关系，以及与上下价值树的关系,4，通过测算，系统适配，,5，映像价值过程PI),5，定义关键控制点和控制线(KPI),责任模块,集团价值树,本部价值树,事业部价值树,责,任,连,接,责任模块,责任模块,责,任,连,接,我们需要什么样的KPI？,不同的组织需要不同的KPI。我们所有人的共同使命就是创造价值，因此，每一个单位，无论业务和职能，都要建立一棵“价值树，每个成员都要成为价值树的枝杈，从而搭建起ABC公司的总体价值树。,这棵树，以投资资本回报为龙头，按照价值产出因素、岗位责任人员、完成时间要求三个维度逐级分解、定义产出标准，直至价值树的末端，亦即我们认识和把握的“边际。,这棵树，,不是一般的目标管理，也不是岗位责任制的简单翻版，而是贯穿到底的价值管理，价值创造是它的核心灵魂。,这棵树，应该全面覆盖和展示ABC公司价值创造的全部过程，因此，它应是我们业务流程职责履行的价值范畴中的数字化映像，并且应是层级分明、无缝链接，,这棵树,，应该清晰地定义和展示价值创造过程的的关键节点和关键路线，通过对此进行有效的计划和控制，使整个价值树在各个层级、各个维度的达到系统适配。,这棵树，以投资资本回报为龙头，并逐级、逐层呈现出一种价值树态：在高端岗位、前端组织，综合性、财务性，比率性指标较多，在低端、后端，单性性、业务性、水平性指标较多。,这棵树，直观上应该是一个多种功能视图，既能反映价值创造的内在关系，又能直观地展现出：“由谁？在什么时间？通过什么驱动因素，创造了什么价值产出。因此，它应具有覆盖功能、描述功能、测算功能、适配功能、检验功能，没有这个视图，我们很难凭空建立、拓展、把握和平衡这么复杂的思维，难以达到KPI所要求的多种维度的平衡关系。没有这个工具，我们很难辅导、支持、推进和验收各个部门KPI的深化工作。,这棵树,，应该横贯我们的规划预算、岗位职责、分析监控、激励考核等各项管理，将这些环节紧密结合，因此，它既是业绩的显示器，也是规划预算、岗位设置、激励考评的指示工具。,我们需要什么样的KPI？,建立KPI体系对ABC公司有重大意义,意义,描述,以价值为驱动,业绩透明化,管理系统化,建立以价值创造为核心的企业文化,将经营业绩与个人/部门/公司的回报相结合,结合公司整体目标确定个人努力方向，使战略得以层层贯彻,为高层领导提供了解下属业务表现的工具,公平的、坦诚的、全方位的业绩审核与沟通,系统地、客观地评估经营业绩,以系统的业绩管理代替随机的“人管人,上层对下层的管理以业绩管理为主，而非对经营的日常干预，保证责、权、利的划分,一年中多次经营业绩审核，富有挑战性,建立系统的机制考核、选择和培养关键管理人员,在每个管理,层次，都可以,适当程度地定义,和分解关键业绩指,标，但是这些关键业绩,指标的基础是一致的数据库,KPI指标贯穿公司整体，并在组织的横向和纵向保持一致性,强调财务,强调经营运作,ABC公司高级管理层，事业本部,事业部,管理层,基层人员,税前净利润,销售额和市场份额,流动资金周转率,销售收入,毛利率,应收帐款周转率,库存周转率,一致的数据库,公司和事业本部的投资资本回报率(ROIC),自由现金流,税前利润,以分销业务为例，示意,KPI视图的功能,1、层层分解公司目标，形成整个公司的“价值场,企业目标,KPI视图,企业目标,KPI视图的功能,2、系统规划经营业绩，通过选择指标“组合达到最优,KPI视图的功能,3、明确关键因素和关键路径，提高管理的有效性,KPI视图的功能,4、通过可视透明的视图，使个人经验制度化和体系化,KPI项目工作简述,KPI视图的功能,建立KPI体系的步骤,试点工作成果汇报,试点工作成果评估,KPI视图的结构搭建,系统匹配、生成合同,系统运转、维护,1、收集资料,2、建立框架,3、细化分支,4、匹配赋值,5、提取合同,6、编制词典,7、系统维护,1、部门组织结构以及人员分布,2、部门规划预算以及分解状况,3、部门业务流程情况描述,4、收集部门各个岗位现有的业绩考核书,KPI视图的结构搭建,系统匹配、生成合同,系统运转、维护,1、收集资料,投资资本,回报率,盈利能力,比率,资产周转,比率,盈利能力,构成,资产周转,构成,现金流,构成,收入驱动分解,毛利驱动分解,段用驱动分解,两金驱动分解,周转驱动分解,驱动分解,第二级,第一级,第三级,第四级,KPI视图的结构搭建,系统匹配、生成合同,系统运转、维护,2、建立框架“移栽树干,价值树树干,价值树的前端为“树干，主要依据杜邦财务模型分解，各本部之间具有通用性，可以直接“移栽,在每个节点上至少定义三个因素：指标、责任人、目标值,事业本部班子成员的职责与价值树的树干应有明确的对应关系，避免责任的重叠或缺位,资产周转,构成,存货周转分解,第三级,第四级,是价值树的核心部分，与部门业务流程紧密相关，是深化KPI成败的关键。,分解的三种方法：驱动因素分解、责任人员分解、时间进度分解。我们认为应,尽量按驱动因素进行分解与集合，而不是将上级目标按人头简单分解。,订货,配货,积压处理,人员1,人员2,人员3,人员4,第五级,第六级,KPI视图的结构搭建,系统匹配、生成合同,系统运转、维护,3、细化分支“从树枝到叶片,驱动因素分解,盈利能力,构成,收入驱动分解,第三级,第四级,是价值树的核心部分，与部门业务流程紧密相关，是深化KPI成败的关键。,分解的三种方法：驱动因素分解、责任人员分解、时间进度分解。我们认为应,尽量按驱动因素进行分解与集合，而不是将上级目标按人头简单分解。,平台1,平台2,平台3,人员1,人员2,人员3,人员4,第五级,第六级,KPI视图的结构搭建,系统匹配、生成合同,系统运转、维护,3、细化分支“从树枝到叶片,责任人员分解,3、细化分支“从树枝到叶片,可视化,可量化,可明确衡量对上级指标的影响,因素分解的三种境界,市场服务段,信用额度,销售预测,KPI视图的结构搭建,系统匹配、生成合同,系统运转、维护,驱动因素,目标值,上下级指标的函数关系,各个指标是否按照价值形成的原那么细化分解?,各个分枝是否都分解到可视的边际？,各个指标是否互相独立?,所有各项驱动因素是否都有确定的人员控制？,KPI视图的结构搭建,系统匹配、生成合同,系统运转、维护,3、细化分支“从树枝到叶片,自上而下，将任务目标逐一分解到各个节点上。,自下而上，将各级计划目标逐级汇总。,4、匹配赋值,KPI视图的结构搭建,系统匹配、生成合同,系统运转、维护,价值树与组织结构的匹配,目标值与部门预算的匹配,上级下达与下级汇总的匹配,KPI视图的结构搭建,系统匹配、生成合同,系统运转、维护,5、提取合同,1.KPI生成,2.KPI筛选,3.赋予权重,ROIC分解,关键成功因素：,KPI矩阵,KPI,a,b,c,d,e,f,岗位1,2,3,4,5,KPI,A.,B.,C.,权重,分配,%,%,%,%,%,%,%,%,KPI,权重,财务类：,神州投资资本回报率,事业本部投资资本回报率,自由现金流,税前利润,营运类：,销售额,毛利率,流动资金周转率,已有渠道销售收入增长,新增渠道销售收入比例,组织类：,人均销售收入,员工满意度,5%,20%,10%,10%,15%,10%,10%,5%,5%,5%,5%,4、成生合同,6、编制词典,KPI视图的结构搭建,系统匹配、生成合同,系统运转、维护,每一词条应包括以下几项内容：,指标名称、定义公式、目标值、打分规那么、数据来源、适用范围、考核周期,例如：总裁室成员KPI词典,7、系统运行与维护,KPI视图的结构搭建,系统匹配、生成合同,系统运转、维护,1，由谁负责收集整理KPI体系所需数据,2，由谁负责编制KPI考核报告,3，由谁定期对KPI考核体系进行总结完善指标、数值、权重、打分规那么等,KPI项目工作简述,KPI视图的功能,建立KPI体系的步骤,试点工作成果汇报,试点工作成果评估,KPI项目二期工作简述,KPI视图的功能,建立KPI体系的步骤,试点工作成果展示,试点工作成果评估,试点工作成果评估,成果：,1、完成了网络业务本部KPI体系的初步建立，确定了本部主要人员在价值树上的位置和贡献，初步实现了所有人员岗位责任的系统规划,2、总结出KPI体系建立的工作流程和方法,3、开发和丰富了KPI展示和工作工具KPI视图,不足：,1、由于认识水平和管理现状的局限，使得细化分支时存在不够