,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,MIS,MIS,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,第二章管理信息系统与企业管理变革,本章内容,第一节,企业业务流程重组,1,第二节 企业组织结构变革,2,第三节 基于管理信息系统的,数据供应与信息生产,3,第一节 企业业务流程重组,【,案例,】,福特汽车公司（,Ford,）是美国三大汽车巨头之一，但到了,20,世纪,80,年代初，福特像许多美国大企业一样面临日本竞争对手的挑战，不得不削减管理费用和各种行政开支。,位于北美的福特汽车公司三分之二的汽车零部件需从外部供应商购进，为此要有相当多的雇员从事应付账款的管理工作。当时，公司应付账款部有,500,多名员工，负责审核并签发供应商供货账单的应付款项。按照传统的观念，这么大的汽车公司，业务量如此庞大，有,500,多名员工处理应付账款是合情合理的。管理人员计划通过业务处理程序合理化和应用计算机系统，将员工裁减到最多不超过,400,人，实现裁员,20,的目标。在提出这一目标时，管理层认为改革的力度已经很大了，特别是针对这样一家庞大的带有官僚气息的公司。,然而一次出国访问使得这一目标变得几乎可笑。福特公司在当时的日本马自达公司占股,22,，在对马自达公司应付账款部门考查时，福特公司发现马自达公司仅仅有,5,位员工负责应付账款工作。尽管两个公司在规模上存在一定的差距，但按公司规模进行数据调整之后，福特公司仍多雇佣了,5,倍的员工，这个比例让福特公司的管理层再也无法泰然处之了。显然，单纯引入管理信息系统绝对无法将几百名员工一下子缩减到原先的五分之一。要想达到和马自达公司相同的效率水平，公司必须从深层次加以改变！,这个变革就是企业业务流程重组。,第一节 企业业务流程重组,一、企业业务流程重组的提出背景,1,传统的生产管理模式,实现劳动分工以提高生产效率,控制库存以降低生产成本,改善单环节的管理以提高企业竞争力,可以说，这些对企业各个业务环节进行改善的各种方法，如果实施得当，也会明显改善企业的管理绩效。但需要指出的是，这些方法都是面向企业业务管理的各个单一环节，而不是面向企业的整个业务流程。,第一节 企业业务流程重组,2,企业发展的影响因素,（,1,）技术创新持续而快速,（,2,）竞争优势来自于变革,（,3,）顾客需求呈现多样化,影响企业生存与发展的三股力量，即是,“,3C,”,：顾客,(Customer),、竞争,(Competition),和变化,(Change),。为此，要求企业必须审视已经习惯了的管理模式。,第一节 企业业务流程重组,3,企业业务流程重组的必要性,在传统的企业管理模式中，管理过程过度细化，管理成本逐渐上升，被不同职能部门分割的业务流程运行效率低，协调难度大，信息的及时流通和共享成为难以实现的需求。企业管理的研究者和实践者深刻认识到，企业管理出现的问题不在于工作的内容，也不在于工作的员工，而是由整个流程的结构导致的。在信息技术的推动下，基于亚当,斯密提出的“劳动分工理论”而形成的传统业务流程需要实施变革。,第一节 企业业务流程重组,二、企业业务流程重组的概念,1.,企业业务流程重组的定义,哈默与钱皮认为，“业务流程重组就是对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，以便在衡量业绩的关键方面，如成本、质量、服务和速度等获得戏剧性的改善”。,流程,戏剧性,彻底性,根本性,第一节 企业业务流程重组,2.,企业业务流程重组的意义,影响组织结构,突出团队的地位,改变人事管理及考核和薪酬制度,调动员工积极性,第一节 企业业务流程重组,1,2,3,4,三、企业业务流程重组的基本思想,BPR,管理方式：,从职能管理到面向业务流程管理的转变,数据共享,：,数据资源的分散聚集与共享使用,系统观念：,注重整体业务流程最优,组织结构：,为业务流程管理而定,流程扩展：,客户与供应商纳入企业整体流程,员工地位：,充分发挥员工积极性,第一节 企业业务流程重组,四、企业业务流程重组的条件,随着理论研究和管理实践的深入，流程重组的原则会不断地得到补充和完善。不管业务流程重组的原则如何阐述，高层管理者的重视和部门间的沟通极为重要，它们是企业业务流程重组取得成功的基本条件。,第一节 企业业务流程重组,五、企业业务流程重组与管理信息系统的关系,【,案例,】,IBM,信贷公司是为,IBM,公司的计算机、软件销售和服务提供金融支持的企业。申请资金的客户要通过一个由很多部门参与的复杂的信用认证过程，整个流程要花费,7,天时间。其传统的业务流程如下：,IBM,销售代表根据当地客户申请，通过电话首先向公式提出信贷要求，然后由专门负责信贷的职员将信息输入计算机系统，并考察借贷人的信用情况。然后将结果送到业务部门，由他们根据顾客要求修改贷款合同并更新计算机文件。接着信贷信息传给核价员，核价员确定利率，最后，信贷决策信息传至文秘科书记员，由他们汇总文件并经主管批准，为现场销售员出具报价信并转给客户。,第一节 企业业务流程重组,第一节 企业业务流程重组,随着信息技术的发展，,IBM,信贷公司通过改变作业流程并利用先进的信息技术有效解决了出现的问题。他们取消了信用审核员、核价员等专职办事员，设立通职办事员，即交易员对整个流程负责，并开发专门的管理信息系统辅助交易员工作。该方案的运作效率得到了很大提高，处理时间由,7,天减少为,4,个小时，在人员减少的情下，业务量却增加了,100,倍。,第一节 企业业务流程重组,第一节 企业业务流程重组,从以上,IBM,信贷公司信贷业务流程重组的过程可以看出，企业业务流程重组与管理信息系统之间相互依赖，关系极为密切。,BPR,的实施离不开,MIS,MIS,与,BPR,MIS,作用的发挥以,BPR,的实施为前提,第一节 企业业务流程重组,企业信息化建设出现问题的原因是多方面的（学完课程以后，有能力全面总结），但是因企业管理者观念造成的业务流程重组不完善、不彻底或没有实施，是导致企业信息化建设出现问题的主要原因。,1,2,3,4,企业领导和管理人员认为管理信息系统开发仅仅是开发者针对本企业管理实际的技术实现。,管理信息系统开发成员的知识结构不合理，重计算机技术，轻管理知识。,系统开发完成并投入使用后，企业针对原已存在并逐渐暴露的问题谋求对管理信息系统修修补补。,对于国内或国外业已成熟的先进的管理信息系统软件，企业没有按照软件系统要求的规范流程开展工作。,5,因业务流程重组存在问题而出现的典型现象有：影响管理信息系统作用的发挥。,第一节 企业业务流程重组,六、案例分析,1.,福特汽车公司原付款业务流程,第一节 企业业务流程重组,福特汽车公司原付款业务流程存在以下问题：财会部门的业务量大而繁琐，由于采购批次多，福特公司雇佣了近,500,人专门从事审核订货单、验货单和发票的工作。繁琐的审核工作也使公司财会部门难以及时进行应付账款的期限管理和例外事务管理。书面凭证在公司各部门之间的传递存在着时滞，且单据为各部门信息交流的主要工具，这样，某一环节书面凭证的抄写错误会导致大量的询问查实工作，如果单据传递不畅，将不能及时发现并处理采购过程中的问题。因此，需要进行大量的数据维护和单据催收工作。验收部收货与退货在时间上可能相距较远，造成财会部门必须在完成购货会计处理之后再作相应的退货会计处理，与供应商的交涉不能及时进行。,第一节 企业业务流程重组,2.,福特汽车公司付款业务流程重组,受日本马自达公司的启发，福特汽车公司改革了采购业务的处理方式，构建企业网络化管理信息系统，共享数据，实现采购业务流程的优化。公司采购部门向供应商发出订货单，同时将有关内容输入联机数据库；供应商发货并送至公司验收部，同时开具发票。公司验收部员工通过计算机终端核对所到货物与数据库中的订货单记录是否相符，如果相符，则接收这批货物并向管理信息系统确认货物已收到。如果发现货物与数据库中订货记录不符，则拒绝接收，将货物退送供应商；公司财会部门审核订货单副本、验货单和发票，核定其中的,3,项数据（零件名称、数量和供应商代码），数据相同则同意付款，并在规定期限内将支票汇出。,第一节 企业业务流程重组,第一节 企业业务流程重组,3.,福特汽车公司付款业务流程重组的启示,福特汽车公司的业务流程重组说明，业务流程重组不能仅仅面向单一部门，而应着眼于企业全局的业务处理流程。另外，业务流程重组只有借助于网络化管理信息系统的建立，实现数据的高度共享，才能确保重组流程的成功运作。,第一节 企业业务流程重组,第二节 企业组织结构变革,一、传统组织结构存在的问题,工业革命初期，“科层制”以其结构稳定、持续并可预见的特点盛行一时。这种注重纵向分工、强调命令控制的高耸式等级体制在目前的企业都能找到其踪影。在这种强调专业分工、注重精细化的组织结构中，职能部门制是造成企业僵化的主要原因。企业僵化主要有如下表现：,1,每个员工取悦的是自己的上司，每个员工可以冷落顾客，但丝毫不敢怠慢上级。,2,职能部门以专业划分，在企业中形成一个个利益中心，部门之间的边界极为明显。,3,企业几乎很少是为了更好、更快地向顾客提供优质服务的条款，基本上是监督内部职工的规定。,4,公文旅行存在于各个企业，对公文、报告、表格的检查、校对及控制成为企业工作极其重要的内容。,二、基于业务流程重组的企业组织结构变革,1.,组织结构变革：业务流程重组的必然要求,企业必须在业务流程重组的基础上，变革企业的组织结构和规章制度，变革建立在劳动分工原则理论基础上的组织体系，打破旧的职能界限，构造跨越部门界限的、以活动为基础、以团队为工作方式、以流程为核心的组织体系，从而增强企业的灵活性和对市场变化的快速反应能力，实现企业的价值增值，提高整个企业的经营绩效。,第二节 企业组织结构变革,2.,组织结构变革的基本原则,面向业务流程的组织设计思想,充分分权和授权的组织原则,自主管理和间接控制为主的组织手段,组织结构变革,以人为本及人性化管理的企业文化,第二节 企业组织结构变革,3.,新型组织结构的基本特征,组织结构扁平化,组织结构柔性化,组织结构虚拟化,1,2,3,第二节 企业组织结构变革,4.,组织结构变革案例分析,柯达电子（上海）有限公司是美国柯达公司（,Kodak,）在上海的全资子公司，,1996,年,3,月建成投产，现有员工四百多人，该公司主要负责柯达相机的生产，其销售则由柯达公司上海总部负责。该公司产品主要有,APS,相机、,CBIO,相机与一次性相机等。公司成立之初，采用了传统的以职能为取向的组织结构模式。,第二节 企业组织结构变革,第二节 企业组织结构变革,在此组织结构中，公司的生产运作由执行经理负责，其下属的生产部经理负责生产、工程部经理负责工艺过程和成本控制、品管部经理负责质量管理、物料部经理负责物料管理的采购和库存。,第二节 企业组织结构变革,面对存在的问题，公司决定对其产品生产的业务流程进行重组，客户满意度问题交由产品经理负责。,第二节 企业组织结构变革,公司将以职能部门为主体的组织结构，变革为以产品生产业务流程为中心组建的流程小组作为主体的组织架构。原有的职能部门经理，如能胜任产品生产的整个业务流程的管理工作，则被任命为流程小组负责人或称产品经理，不能胜任者则另作安排。,第二节 企业组织结构变革,三、信息技术与企业组织结构变革,1.,信息技术对企业组织结构的影响,企业利用信息技术建立管理信息系统，实现信息的高度共享，从而可以打破信息的等级界线，发挥出信息的最大价值。信息技术强大的信息处理能力和传输能力，使得各层管理部门的内部交易成本大大下降，从而扩大了管理的幅度，更加扁平化的组织结构在信息技术的支持下能够有效建立。,第二节 企业组织结构变革,2.,信息技术对组织员工的影响,组织结构从形式上较传统层级结构松散,正式群体与非正式群体的交叉性更强,群体结构更复杂，多个群体互融合,信息系统与信息网络为虚拟团队等新兴群体模式的发展提供条件,群体决策由于信息