Click to add title,Click to change format,Level 1,Level 2,Level 3,Level 3,Level 3,Level 1,Level 2,Level 2,Level 1,第,*,页,Click to add title,Click to change format,Level 1,Level 2,Level 3,Level 3,Level 3,Level 1,Level 2,Level 2,Level 1,第,*,页,从月战略执行工具培训,战略地图 平衡计分卡 全面预算管理,上海智比企业管理咨询公司,第,1,页,从月战略执行工具培训战略地图 平衡计分卡 全面预算管理,1,平衡计分卡发展历程,22,种语言,18,种语言,12,种语言版本进行中,2019,年,12,月,(1992,年,1,2,月,),The Balanced Scorecard-Measures That Drives Performance,(1993,年,9,月,),Putting the Balanced Scorecard to Work,(2019,年,1,月,),Using the Balance Scorecard as a strategic Management System,(2000,年,9,月,),Having Trouble with your strategy?Then Map It,(2019,年,2,月,),Measuring the strategic Readiness of Intangible Assets,Robert S.Kaplan,战略协同,平衡计分卡发展历程22种语言18种语言12种语言版本进行中2,2,四本书提供战略执行的系统工具,罗伯特,卡普兰,Robert S Kaplan,四本书提供战略执行的系统工具罗伯特卡普兰,3,纲要,二、平衡计分卡原理,三、战略地图原理,五、平衡计分卡,战略地图,应用,一、平衡计分卡战略地图发展历程,四、战略地图绘制,纲要二、平衡计分卡原理三、战略地图原理五、平衡计分卡战略地图,4,广泛应用,根据,Gartner Group,调查表明：在,财富,杂志公布的世界前,1000,位公司中有,70%,的公司采用了平衡计分卡系统,Bain&Company,调查也指出，,50%,以上的北美企业已采用它作为企业内绩效评估的方法。,平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。,哈佛商业评论更是把平衡计分卡称为,75,年来最具影响力的战略管理工具。,广泛应用根据Gartner Group调查表明：在财富杂,5,运用战略地图的企业组织,阿曼科,（制造）,东京三菱银行美洲总部,（金融）,博伊斯办公解决方案,（商业）,邦尼维勒电力,（电力）,皇冠城堡国际,（通讯和广播）,达特克斯,-,欧美达,（制造）,格雷赛拉卡斯,（制造）,搬运工公司,（唱片销售）,英格索,（制造）,MDS,（健康和生命科学）,通用媒体,（媒体）,国民城市银行,（金融）,西北互助基金,（基金）,盛世（广告）,塔塔汽车塑料,（制造）,汤姆森财务,（金融）,索恩顿石油,（石油）,T.Rowe Price,（基金）,沃尔沃财务,（金融）,美国糖尿病协会,波士顿歌剧团,富尔顿学区系统,加利福尼亚大学，伯克利服务管理处,圣玛丽德卢斯诊所医疗系统,经济发展管理司（美国商务部）,皇家加拿大骑警,瑞士皇家工兵部队,美国教育,英国国防部,美国陆军,企业,非营利组织,政府机构,运用战略地图的企业组织阿曼科 （制造）美国,6,战略地图-平衡计分卡-全面预算管理-课件,7,平衡计分卡具有完整的战略执行体系,突破性成果,描述战略,衡量战略,管理战略,战略地图,平衡计分卡,战略中心型组织,如果你不能衡量,(,要素,2),，那么你就不能管理,(,要素,3),如果你不能描述,(,要素,1),，那么你就不能衡量,(,要素,2),要素,1,要素,2,要素,3,平衡计分卡具有完整的战略执行体系突破性成果描述战略衡量战略管,8,平衡计分卡战略地图是战略执行工具,使命,我们为什么存在,价值,什么对我们重要,愿景,我们希望的什么,战略,我们的对策,平衡计分卡,指标和重点,目标值和战略行动方案,我们需要做什么,个人目标,我需要做什么,战略成果,满意的股东,愉悦的客户,高效的流程,士气高昂且训练有,素的工作团队,战略地图,诠释战略,平衡计分卡战略地图是战略执行工具使命价值愿景战略平衡计分卡目,9,平衡计分卡在中国,华润集团（香港）,镇泰（中国）工业有限公司,诺基亚公司,中外运集团,上海东方有线,中航材,正祥和家政事业（广州）有限公司,平衡计分卡在中国华润集团（香港）,10,纲要,二、平衡计分卡原理,三、战略地图原理,五、平衡计分卡,战略地图,应用,一、平衡计分卡战略地图发展历程,四、战略地图绘制,纲要二、平衡计分卡原理三、战略地图原理五、平衡计分卡战略地图,11,平衡计分卡原理,平衡计分卡是一套能使高层管理者快速而全面地考察企业的业绩评价系统。卡普兰和诺顿将平衡计分卡比作“飞机驾驶仓”，在这个驾驶仓的仪表盘上显示了与企业战略相关的各种信息。平衡计分卡包含财务指标，它们说明了已采取行动所产生的结果。同时，平衡计分卡通过对客户满意度、内部业务流程及创新和改善活动进行评价的业务指标，来补充财务指标。业务指标是未来财务业绩的推进器。平衡计分卡并不是取代财务指标，而是对其加以补充。平衡计分卡能从四个层面来观察企业，这四个层面是财务、客户、内部业务流程、学习与成长。,平衡计分卡原理 平衡计分卡是一套能使高层管理者,12,化战略为行动的平衡计分卡框架,愿景,与,战略,目标,指标,目标值,行动方案,财务层面,为了财务成功，我们对股东应如何表现？,客户层面,为了达成愿景，我们对客户应如何表现？,学习与成长层面,内部流程层面,为了达成愿景，我们如何维持变革与改进的能力？,目标,指标,目标值,行动方案,目标,指标,目标值,行动方案,目标,指标,目标值,行动方案,为了满足客户和股东，哪些流程必须表现卓越？,化战略为行动的平衡计分卡框架愿景目标指标目标值行动方案财务层,13,平衡计分卡的五个要点,1.,战略被转化为具有因果关系的四个层面,2.,每个层面下的结构化模式,3.,业绩衡量指标随战略动态变化,4.,指标体系层层分解,5.,指标体系之间的平衡关系,平衡计分卡的五个要点1.战略被转化为具有因果关系的四个层面,14,1.,战略被转化为具有因果关系的四个层面,愿景与战略,目标,指标,目标值,行动方案,财务层面,为了财务成功，我们对股东应如何表现？,客户层面,为了达成愿景，我们对客户应如何表现？,内部流程层面,为了满足客户和股东，哪些流程必须表现卓越？,学习与成长层面,为了达成愿景，我们如何维持变革与改进的能力？,目标,指标,目标值,行动方案,目标,指标,目标值,行动方案,目标,指标,目标值,行动方案,1.战略被转化为具有因果关系的四个层面愿景与战略目标指标目标,15,结果指标与动因指标,财 务投资报酬率,客 户客户忠诚,按时交货,内部流程 周转时间和产品质量,学习和成长员工的技术,例：联想、,TCL,结果指标与动因指标财 务投资报酬率例：联想、T,16,1.,财务层面,财务指标显示了公司的战略及其执行是否有助于利润的增加。典型的财务指标有：营业收入增长率、资本报酬率、现金流量和经济增加值等。,1.财务层面 财务指标显示了公司的战略及其执行是,17,财务层面业绩指标,平均利润收入资产,平均利润收入负债,客户预付款的坏账,资金充足率,现金流,坏账和不确定债务的费用,收益率成本,交叉销售,客户和生产线收益率,股息,盈利与股息比率,直接费用,每股收益,异常及其他条目,费用比率,(,效率比,),基于费用的利润增长,对客户的总预付款,无实施的贷款总额,没有执行的贷款总额与客户预付款之比,间接费用,无利润的服务,/,产品百分比,税前利润,利润率,投资支付率,贷款流失储备,资产收益,资本收益,用主要资产种类回报资金使用,资产净值回报,地区销售增长率,每个员工的销售额,股价,股东资金,特殊储备覆盖率,特殊储备,生产量,运营资本率,资产收入,产量,投资回报,流动比率,每期净现金流,税后净利润,税后净利润与股东平均投资之比,税后净利润与平均总资产之比,净销售额,无息费用,无息收入与运营总收入之比,无息利润,无实施的贷款,运营费用,拨款前的运营利润,其它运营收入,计算总收入前的日常管理费用,偿还借款,新客户的销售百分比,新服务,/,新产品的销售百分比,无利润客户的百分比,财务层面业绩指标 平均利润收入资产无利润的服务/产品百分比投,18,2.,客户层面,客户所关心的事情有四类：性能和服务、时间、质量、成本。平衡计分卡要求经理们把自己为客户服务的承诺转化为具体的测评指标，这些指标应能真正反映与客户有关的因素。典型的指标包括：客户满意程度、客户保持程度、新客户的获得、客户盈利能力、市场占有率、重要客户的购买份额等。,2.客户层面 客户所关心的事情有四类：性能和服务,19,客户层面业绩指标,战略服务,/,产品的年增长率,每个客户的平均存货量,每个客户平均总预付款,每种客户类型的平均利润率,客户认知的品牌价值,产品提供的广度,第一时间解决的投诉,客户忠诚度,客户渗透率,客户满意度,每个员工服务的客户,员工对客户满意度的认知调查,知识性员工,客户关系深度,客户的市场占有率,服务,/,产品类型的市场占有率,推销和广告的费用,获得一个新客户所需的推销和广告费用,每个客户的净利润,每月投诉次数,每个客户区域的净利润,假货渠道数量,每个区域新客户的数量,新客户销售的百分比,无盈利客户的百分比,相对于竞争对手的价格,产品,/,服务的取消率,成功销售给客户的产品数量,/,范围,现有客户的推荐率,要求完成时间,每个销售渠道的销售额,现有客户的销售增长,合资企业的销售增长,地区性客户的销售增长,产品类别的销售增长率,每个客户的销售额,目标客户的参与度,客户层面业绩指标 战略服务/产品的年增长率每个客户的净利,20,3.,内部业务流程层面,战略管理以客户为导向，优异的客户绩效与组织的研发、生产、售后服务密不可分，经理必须从内部价值链分析入手，对企业内部进行考察。典型的指标包括影响新产品引入、周转期、质量、雇员技能和生产率的各种因素。,3.内部业务流程层面 战略管理以客户为导向，优异的,21,内部业务流程层面业绩指标,资产利用,参与团体,成本收益率,每平方米建筑费用,客户资料库暂停时间,周期,员工推举,每个客户的费用,产品开发费用（销售百分比）,内部客户满意度指标,交货时间,新服务,/,新产品的推出与竞争对手的比较（时间上）,新服务,/,新产品与计划的对比（时间上）,新销售渠道的数量,地理范畴新市场的数量,新服务,/,新产品的数量,不遵守风险管理事件的数量,不遵守规定和条例事件的数量,正面媒体的覆盖数量,地理范畴新市场的销售百分比,/,新分部,新服务,/,新产品的销售百分比,每个市场分割的利润率,新服务,/,新产品与总服务,/,产品的比率,每个员工的销售额,内部业务流程层面业绩指标 资产利用新服务/新产品与计划的,22,4.,学习和成长层面,公司创新、提高和学习的能力，是与公司的价值直接相连的。也就是说，只有通过持续不断地开发新产品，为客户提供更多价值并提高经营效率，公司才能打入新市场，增加收入和利润，才能壮大发展，从而增加股东价值。典型的指标有：开发新产品所需时间、产品成熟过程所需时间、销售比重较大的产品的百分比、新产品上市时间等。,4.学习和成长层面 公司创新、提高和学习的能力，,23,学习和成长层面业绩指标,功能性部门内平均的晋升时间,员工士气（旷工、停工期、新旧员工数对比）,员工对专业或商业组织的参与程度,员工满意度,员工培训支出（占销售量的百分比）,员工流失率,每个功能性部门的员工流失率,授权指标（经理人数）,道德违反,内部沟通率,信息费