,18-,*,第18章,18,管理创新与变革,机械工业出版社华章分社,管理学（中国版）,2009,机械工业出版社华章分社,学习目标,解释范式转换的产生并论述其后果,识别组织惯性的主要来源,概述一家老牌企业进行战略和组织变革的条件,解释大量组织变革失败的原因，并指出管理者避免失败的方法,论述管理者增强组织成功创新能力的做法,范式转换,报酬递减,拐点,报酬递增,累计的研发投入,适意属性的绩效,/,功能,范式转换,T,1,T,2,时间,适意属性的绩效,/,作用,间断期,时间,适意属性的绩效,/,作用,建立创新型公司的五个步骤,Source:Business Week,August 1,2005,全球前五大创新型公司,公 司,苹果,3M,微软,通用,索尼,Source:Business Week,August 1,2005,得票率,24.84%,11.77%,8.53%,8.53%,5.94%,2005,年波士顿咨询集团对,68,个国家,940,个高管的调查,新的商业模式,商学院的变革驱动力,博士学位教师的短缺,52%,新竞争的出现,47%,资金来源的变动,46%,经济的快速变化,38%,商业组织功能的变化,33%,驱动力,%,Source:Biz Ed,March/April,2002,断续性均衡,产业结构再次趋于集中，但主导市场的企业不同于变革前,t0 t1 t2,时间,集中,分散,产业结构,稳定期 变革期 稳定期,组织惯性,阻碍企业改变其战略或组织结构的,内外两个层面的作用力,认知定式,外部体制约束,承诺,&,能力,组织文化,内部行政约束,问 题,组织变革过程,要求,:,*休克疗法,*强迫性变革理由,*强迫性愿景,要求,:,*,果断行动,*忠诚的管理团队,*新战略,*资产清理,*新的组织架构,*,变革公司文化,*员工介入,要求,:,*,多年视野,*持续压力,*推进社会化,*始终如一的推行新的组织架构,冻结组织,转变组织,要求：,*外部人或“内部,外部人”,*以身作则,解冻组织,致力于变革的领导方式,失败的变革尝试和成功的秘诀,没有制造出足够大的危机感,没有创造出一个有足够影响力的领导团队,缺乏令人信服的远景规划,缺乏与员工们的沟通,失败的变革尝试和成功的秘诀,消除变革障碍的失败,没有计划或不能创造出短期的成果,过快的宣告变革成功,没有将实施变革的权利充分下放给普通员工和基层管理人员,推进创新,创新始终如一,百事集团和其下属的菲多利,(Frito-Lay),公司为不同口味的人群和不同饮食文化的民族提供独特的产品,去年，百事集团新增产品数目,2003,年较之于前一年的利润增长率,200 19%,Source:Business Week,June 14,2004,新产品的失败,可怜的创新成功率,Source:Business Week,August 1,2005,产业 成功率,玩具,1%,百货,2%,音乐,2%,航空,2%,移动电话,3%,所有产业的自主创新成功率是,4.5%,避免失败的程式,设置专题讨论会,消除障碍,分享个人经验,引入圈外人,证明你自己是错的，而不是对的,庆祝明智的失败,“创新的矛盾在于成功总是伴随着失败”,Source:Business Week,July 10,2006,成功创新的产生,开发的漏斗状路径,阶段,1,：,创意形成,市场,关口,2,阶段,2,：,项目提炼,阶段,3,：,项目执行,关口,1,跨职能整合,以消费者需求为导向的产品研发计划,便于制造的新产品设计,控制研发成本,投入市场的时间最小化,产品开发团队,为了高效的工作,:,需要有一个重量级的项目经理领导团队,并主要负责研发项目,该团队应该至少有一名成员来自每个关键的职能部门,团队成员应该聚集在一起，以便培养协同精神，使沟通更为便利,团队应该有一个清晰明确的计划和目标，特别是在研发的关键点以及研发预算上,每个团队都必须解决在研发过程中的沟通和消除冲突的问题,连续型开发流程,机会识别,产品设计,概念形成,过程设计,商业化生产,部分并行开发流程,机会识别,概念形成,商业化生产,产品设计,流程设计,问 题,