单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,工程三 施工工程部的建立,一、工程管理组织结构确实定,二、工程管理的组织结构形式,三、工程经理,一、工程管理组织结构确实定,1、组织的根本概念,组织有两重含义：组织机构、组织行为。,组织机构是按一定的领导体制、部门设置、层次划分、职责分工、规章制度和信息系统而构成的有机整体。,组织行为又称组织活动，即为到达一定目标，运用组织所赋予的权力，对所需的资源进行合理配置。,2、组织与目标的关系,从组织与工程目标关系的角度看，工程管理组织的根本作用是保证工程目标的实现。主要表达：,工程管理最为重要的是如何最正确地实现工程目标。,工程管理的首要任务是确定一个合理的、具有实现可能性的目标和实现目标的最正确途径，即工程管理规划。,工程管理规划为工程组织设定了目标和为实现目标的最正确途径。,组织与目标的关系,目标,决定,组织，,组织是目标能否实现的,决定性因素,3、组织构成,在工程的组织构成方面，要注意把握两个关系：,一是管理层次与管理跨度的关系；,二是局部职能与部门划分的关系。,1.管理层次与管理跨度的关系,1管理层次,根据工程目标的层次性，任何一个工程,的管理都可以分为多个不同的管理层次.,管理层次是指从公司最高管理者到最下层实际工作人员之间的不同管理阶层。,管理层次按从上到下的顺序通常分为决策层、协调层、执行层和操作层。,总目标,子目标,子目标,.,（决策层）,（协调层）,（执行层）,（操作层）,决策层,决策层是指管理目标与方案的制定者，对工程进行重大,决策，为工程负责；,协调层,协调层是决策层的重要参谋、咨询层，是协调工程内外,事务和矛盾的技术与管理核心，是工程质量、进度、成,本的主要控制监督者；,执行层,执行层是指直接调动和安排工程活动、组织落实工程计,划的阶层，是工程具体工作任务的分配监督和执行者。,操作层,操作层是指从事和完成具体任务的阶层。,一个工程管理层次的多少不是绝对的，但管理层次过多,将产生信息流通的障碍和决策效率与工作效率的低下。,2管理跨度,管理跨度是指一名管理人员所直接管理下级的人数。,3管理层次与管理跨度的关系,一般地说，管理层次与管理跨度是相互矛盾的，管理层次过多势必要降低管理跨度，同样管理跨度增加，同样也会减少管理层次。,部门职能与部门划分,1部门的划分,部门过多将造成资源浪费和工作效率低下，部门太少也会出现部门内事务太多，部门管理困难等问题。,2部门职能确实定,部门负责的工作与事务太少，部门将人浮于事，影响工作效率和风气。职能过多，部门的人员会疲于忙碌，管理困难，影响工作质量。,4、工程管理组织结构确定的原那么,工作整体效率原那么,用户至上原那么,权职一致原那么,协作与分工统一的原那么,跨度与层次合理的原那么,具体灵活的原那么,5、工程管理组织的建立步骤,确定合理的工程目标,确定工程工作内容,确定组织目标和组织工作内容,组织结构设计,工作岗位与工作职责确定,人员配置,工作流程与信息流程,制定考核标准,工程管理组织机构设置程序,设置项目组织机构,确定工作岗位,划分管理层次,决定承担者,项目管理制度,项目管理,工作流程,研究项目特点、规模、要求,确定项目总目标,项目结构分解,授 权,能实现目标吗？,是,实 施,确定管理职责,二、工程管理的组织结构形式 常用的工程组织有以下几种结构形式，它们各有其适用范围、使用条件和特点，可根据工程工程的性质、规模及复杂程度选择适宜的工程组织形式组建工程管理机构或工程经部。,项目型组织结构,直线职能型组织结构,矩阵型组织结构,职能,型组织结构,1职能型的组织形式,工程职能式组织形式是最根本的，目前使用比较广泛的工程组织形式。职能式工程管理组织模式有两种表现形式。一种是将一个大的工程按照公司行政、人力资源、财务、各专业技术、营销等职能部门的特点与职责，分成假设干个子工程，由相应的各职能单元完成各方面的工作。,职能式的另一种形式就是对于一些中小工程，在人力资源、专业等方面要求不宽的情况下，根据工程专业特点，直接将工程安排在公司某一职能部门内部进行，在这种情况下工程团队成员主要由该职能部门人员组成，这种形式目前在国内各咨询公司中经常见到。,1、职能型,市场部副总裁,工程部副总裁,制造部副总裁,供应部副总裁,某电子产品公司总裁,财务部副总裁,人力部副总裁,客户服务部经理,内销部经理,进出口部经理,制造部经理,装配部经理,检测部经理,生产计划部经理,装运部经理,系统工程经理,电子工程经理,软件工程经理,机械工程经理,技术记录经理,采购部经理,检验部经理,职能型组织结构案例1,会展中心工程建设协调领导小组,组长：市政府秘书长,副组长：市财政局副局长,市监察局副局长,市建设局副局长,会展中心总经理,董事长/何文才,总经理/何文才,会展部,副总经理,廖军洲,人事部,副总经理,兰铁民,业主代表/副总经理,欧旭,副总经理,李大华,物业管理部,保卫部,办公室,办公室主任,陆文平,财务部,财务部负责人,王琪,工程部,职能型组织结构案例2,工程部,施工管理组,组长：,副组长：,组员：,设备材料采购组,招投标与合同管理组,投资控制组,财务组,市政协调组,设计管理组,电气组 强电、智能化,组长：,副组长：,组员：,组长：,副组长：,组员：,组长：,副组长：,组员：,组长：,副组长：,组员：,组长：,副组长：,组员：,组长：,副组长：,组员：,组长：,副组长：,组员：,2职能型组织结构的适用范围,适合于生产、销售标准产品的企业。,采用职能型组织结构的公司有时也进行工程工作，但主要是公司内部工程，而不是为外部客户效劳，如新产品开发、公司管理信息系统开发、新办公室装修、公司规章制度完善等。,3 职能型组织结构的优点,工程团队中各成员无后顾之忧。由于各工程成员来自各职能部门，在工程工作期间所属关系没有发生变化，工程成员不会为将来工程结束时的去向担忧，因而能客观地为工程考虑，去工作。,各职能部门可以在本部门工作与工程工作任务的平衡中去安排力量，当工程团队中的某一成员因故不能参加时，其所在的职能部门可以重新安排人员予以补充。,当工程全部由某一职能部门负责时，工程的人员管理与使用上变得更为简单，使之具有更大的灵活性。,工程团队的成员有同一部门的专业人员作技术支撑，有利于工程的专业技术问题的解决。,有利于公司工程开展与管理的连续性。由于是以各职能部门作根底，所以工程的管理与开展不会因工程团队成员的流失而有过大的影响。,4职能型组织结构的缺点,工程管理没有正式的权威性。由于工程团队成员分散于各职能部门，团队成员受职能部门与工程经理的双重领导，而相对于职能部门来说，工程经理的约束显得更为无力。,工程团队中的成员不易产生事业感与成就感。团队中的成员普遍会将工程的工作视为额外工作，对工程中工作没有更多的热情。这对工程的质量与进度都会产生较大的影响。,对于参与多个工程的职能部门，特别是某个人来说，不利于工程之间的投入力量安排。,不利于不同职能部门团队成员之间的交流。,工程的开展空间容易受到限制。,2、工程型,1工程式的组织形式,工程式管理组织形式就是将工程的组织独立于公司职能部门之外，由工程组织自己独立负责工程主要工作的一种组织管理模式。,工程的具体工作主要由工程团队负责。,工程的行政事务、财务、人事等在公司规定的权限内进行管理。,项目总经理,职能部门,A项目经理,职能部门,B项目经理,.,项目团队成员,项目团队成员,项目团队成员,管理跨度(幅 度),项目团队成员,项目团队成员,项目团队成员,2工程型组织结构的适用范围,适合于经营业务是工程，不生产标准产品的企业。,广泛应用于建筑业、航空航天业等价值高、周期长的大型工程,也能应用到非盈利机构，如募捐活动的组织、小镇百年庆祝活动、大型聚会等。,3工程式组织结构的优点,工程经理是真正意义上的工程负责人。工程经理对工程及公司负责，团队成员对工程经理负责，工程经理可以调动团队内外各种有利因素，因而是真正意义上的工程负责人。,团队成员工作目标比较单一。独立于原职能部门之外，不受原各自工作的干扰，团队成员可以全身心地投入到工程工作中去，也有利于团队精神的形成和发挥。,工程管理层次相对简单，使工程管理的决策速度、响应速度变得快捷起来。,工程管理指令一致。命令主要来自于工程经理，团队成员防止了多头领导、无所适从的情况。,工程管理相对简单，使工程费用、质量及进度等控制更加容易进行。,工程团队内部容易沟通。,当工程需要长期工作时，在工程团队的根底上容易形成一个新的职能部门。,4工程式组织结构的缺点,容易出现配置重复，资源浪费的问题。如果一个公司多个工程都按工程式进行管理组织，那么在资源的安排上很可能出现工程内部利用率不高，而工程之间那么是重复与浪费的现象。,工程组织成为一个相对封闭的组织，公司的管理与对策在工程管理组织中贯彻可能遇到阻碍。,工程团队与公司之间的沟通根本上依靠工程经理，容易出现沟通不够和交流不充分的问题。,工程团队成员在工程后期没有归属感。团队成员不得不为工程结束后的工作投入相当的精力进行考虑，影响工程的后期工作。,由于工程管理组织的独立性，使工程组织产生小团体的观念，在人力资源与物资资源上出现“屯积的思想，造成资源浪费；同时，各职能部门考虑其独立性，对其资源的支持会有所保存，影响工程的最好完成。,3、矩阵型组织结构,1矩阵型组织形式,矩阵式工程组织结构中，参加工程的人员由各职能部门负责人安排，而这些人员的工作，在工程工作期间，工程工作内容上服从工程团队的安排，人员不独立于职能部门之外，是一种暂时的、半松散的组织形式，工程团队成员之间的沟通不需通过其职能部门领导，工程经理往往直接向公司领导汇报工作。,工程组织机构与职能部门共同采用矩阵的形式来设置工程管理的组织机构，对工程进行管理，既发挥职能部门的纵向优势，又发挥工程组织的横向优势。,矩阵型组织结构案例1,总经理,营销部,生产部,财务部,人事部,研究与开发部,大项目经理,A项目经理,B项目经理,C项目经理,1,1,4,3,2,1,2,1,4,1,1,1,1,3,1,项目A,项目经理,项目B,项目经理,项目C,项目经理,矩阵型组织结构案例2,Ajax,快速运输项目公司总裁,市场部副总裁,财务部副总裁,人力资源部副总裁,法律部副总裁,项目副总裁,工程部副总裁,制造部副总裁,后勤部副总裁,项目管,理经理,系统工,程经理,电子工,程经理,软件工,程经理,机械工,程经理,技术文件,记录经理,装配部,经理,检测部,经理,生产部,经理,安装部,经理,培训部,经理,Jack,Beth,Jack,Jim,Jeff,Joe,Julie,Maggie,Cattry,Jen,Cathy,Rose,Steve,Rose,Dennis,Jessi,Chris,Chris,Sharon,Katie,Katie,Tyler,Gerri,Wendy,Hanna,Paul,项目主任（,Project Director,）,项目经理甲,项目经理乙,C,T,Q,CA,IM,Q&C,C,T,Q,CA,IM,Q&C,投资/成本控制,C,进度,控制,T,质量,控制,Q,合同,控制,CA,信息,控制,IM,组织与协调,Q&C,某建筑公司总经理,甲项目经理,乙项目经理,丙项目经理,.,经营科,计划科,技术科,预算科,供应科,设备科,人事科,财务科,.,业主方项目管理 组 织 案 例,上海 地 铁一期 工 程 指 挥 部 经 理,地 面 车 站,地 下 车 站,区 间 隧 道,试 车 线,车 辆 段,机 电 设 备 系 统,一 号,线,总 工 室,总 体 组,征 地 拆 迁 部,计 划 财 务 部,设 计 科 研 部,工 程 部,设 备 材 料 部,.,地 铁 工 程 总 指 挥,地 铁 公 司 经 理,投 资 控 制,副 指 挥 或 副 经 理,进 度 控 制,副 指 挥 或 副 经 理,质 量 控 制,副 指 挥 或 副 经 理,合 同 管 理,副 指 挥 或 副 经 理,技 术 接 口