单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,梁邦荣.,PMP,客户服务中心,系统集成项目实施管理概述,客户服务中心,2002、2、28,一、系统集成本部集成项目实施机构,二、集成项目实施流程,三、集成项目实施监控,四、集成项目成功实施关键因素,五、集成项目实施收尾及总结,内容提要,客户,销售员,工程人员,这么大项目，,居然没有专人负责？,。,任务太重，没时,间处理，追踪。,谁来处理非,技术事宜？。,一、系统集成本部集成项目实施机构,1.1 传统项目实施情况,以技术为,导向,项目组,项目经理,技术人员,商务人员,供应商,客户,客户服务中心,销售人员,项目经理主导,项目的实施,1.2 目前项目实施情况,一、系统集成本部集成项目实施机构,以客户为,导向,1.3 目前项目实施情况,一、系统集成本部集成项目实施机构,以客户为,导向,客户,面对客户,我代表,神州数码,神州数码,面对公司,我代表,客户,客户服务中心,项目经理,我要扮演,双重角色,系统集成事业本部,业务管理部（商务、运控）,系统集成事业一部,系统集成事业二部,网络集成事业部,服务与培训事业部,客户服务中心,技术中心,1.4 系统集成事业本部组织架构,一、系统集成本部集成项目实施机构,系统集成事业本部项目实施管理主管部门,一、系统集成本部集成项目实施机构,1.5 系统集成事业本部组织架构,客户服务中心,客户服务中心部门宗旨,满足客户日益增长的服务需求，提高客户满意度；,加强项目管理，为用户创造价值；,合理利用公司内外资源，提高项目盈利能力；,保证了项目执行的连续性；,加速资金回笼；降低经营风险；,培养合格项目经理,一、系统集成本部集成项目实施机构,1.6,客户服务中心部门介绍,客户服务中心主要职能,项目实施和管理服务；,客户资源管理；,客户满意度调查；,风险预测及监控；,一、系统集成本部集成项目实施机构,1.7,客户服务中心部门介绍,2002,年客服中心人员组成：,合理的人员构成：,项目专家(,PMP)：8,名,高级项目经理:12,名,项目经理:16,名,项目代表：5,名,项目管理与支持：4,名,一、系统集成本部集成项目实施机构,1.8,客户服务中心部门介绍,项目阶段划分,事业部主导,客户服务中心项目经理主导,Call-Center,服务，项目经理维护关系,二、集成项目实施流程,2.1 项目阶段划分,项目执行阶段,项目策划组织,项目实施,项目结项,售前阶段,售后服务,二、集成项目实施流程,2.2 项目阶段划分_,任务分解,项目策划组织,项目实施,项目结项,集成项目,准备阶段,项目管理,项目收尾,合同资料,指定项目经理,申请技术资源,机房环境准备,安装调试,设备上架,加电,测试,设备调试,整体联调,培训,培训方确认,用户确认,组织,反馈,项目计划,商务运作,产品下单,国际运输,清关,国内运输,验货,资源管理,分包管理,沟通管理,变更管理,执行检测,风险管理,信息反馈,文档管理,项目协调会,验收,测试文档,验收报告,配置文档,维护手册,系统测试,试,运行,会议,资源管理,资源管理,用户确认,付款资料,项目结项,项目总结,归档,成立项目小组,错漏处理,项目控制、风险管理贯穿始终,合同签订,接收项目资料,客服中心,指定项目经理,申请技术资源,成立项目组,二、集成项目实施流程,2.2.1,项目策划组织,_,准备阶段,项目启动会,可不能少！,我要上岗了！,我要对该项目负责,项目经理,任命书,讨论实施方案,确定用户环境,项目协调会,工作范围 时间分析,费用分析 资源分析,沟通分析 风险分析,以往项目分析,项目计划,机房环境要求,启动国内采购,与客户方详细探讨实施方案，并征得客户方的认可。形成会议纪要,作好计划！,二、集成项目实施流程,2.2.2,项目策划组织,_,项目管理,（计划）,设备状态跟踪,国内采购,通知书,项目协调会,通报设备状态,及时分析项目风险,二、集成项目实施流程,2.2.3,项目策划组织,_商务运作,沟通,商务,：,清关,运输,错漏处理,突发事件,沟,通,系统试运行,系统终验,现场验货,硬件安装,软件安装,验收文档,整体调测,系统初验,培,训,机房环境准备,货物运输,1、有无错发、漏发或外型损坏,2、验货单,二、集成项目实施流程,2.3,项目实施,项目文档归集,提交付款资料,付款资料准备,用户正式签署验收报告,项目总结,项目结项,用户付款,分包及培训付款,包括项目实施进度情况、变更情况、重大问题或事故处理情况、项目执行费用情况等,二、集成项目实施流程,2.4,项目结项_,项目收尾,执行情况测量,变更申请,纠正措施,变更评估及确认,计划更新,合同状态反馈表,合同进程表,项目实施,二、集成项目实施流程,2.5,项目控制,销售员：我要了解情况,各级领导：,所有项目目前情况如何？,三、集成项目实施监控,3.1,明确任务,项目启动会,项目经理任命书,项目组成立,明确责、权、利。,明确里程碑,会议纪要,项目协调会,明确分工（包括客户方）,工作任务分解,讨论实施计划,任命书,会议纪要,三、集成项目实施监控,3.2,过程,监控,项目进度控制和沟通,内部沟通形式：例会,会议纪要,、周报、月报,定期更新合同进程表，客服部经理进行实时了解及监控。,项目实施期间通过合同状态反馈表及时向销售员反馈项目执行情况，并对风险进行预测。,合同进程表,合同状态反馈表,会议纪要,三、集成项目实施监控,3.3,计划及变更监控,项目计划及实施控制,项目计划,必须在充分了解项目相关背景并与包括客户方在内的项目组讨论后由项目经理组织编写，客服中心部门经理审批。,项目计划调整填写,项目调整确认表,，须与事业部有关销售经理进行协商。,项目计划书,项目调整,确认表表,三、集成项目实施监控,3.4,成本控制,时间落实,项目经理：,制定国内外购货物清单，到货时间要求，协调三方（客户、厂商和我方技术人员）进行货物的安装和验收工作。,、,用户场地环境要求表 何时工程师出发到客户现场？,国内采购,通知单,用户场地环,境确认表,三、集成项目实施监控,3.5,多方位监控项目实施,项目经理,何时启动国内采购？,何时工程师进场？,老兄请看反馈表，有无潜在风险？,领导请看合同进程简表，有无潜在风险？,销售人员,我的项目实施情况如何？,上级领导,所有项目目前状况如何？公司应收款？,我该出面协调,有无,风险,四、集成项目成功实施关键因素,4.1,关键因素,项目成功的关键因素,规范的合同及客户的支持（外因）,项目经理（内因）,项目沟通（内因）,项目组团队建设（内因）,四、集成项目成功实施关键因素,4.2,项目成功条件,项目成功的条件,明确项目目标和范围，充分准备相关资料,认真计划和预算（,T、Q、C、Resource）,依据项目计划和预算执行项目并监控项目进展,及时修订计划，必要时应采取补救措施,充分有效沟通,提倡创新、灵活、协作、务实,团队合作,成本,时间,质量,范围,人,四、集成项目成功实施关键因素,4.3,项目失败原因,项目失败的原因,目标不明确,过分承诺,变数太多，应变不足,计划/预算不充分,项目经理不称职,缺乏资源,与其他部门、客户太多过节,四、集成项目成功实施关键因素,4.4,培养优秀的项目经理,项目经理,领导项目的计划、组织、执行和监控，以控制项目目标,计划 实现目标所需的工作,组织 资源,控制 项目的进展，资源的使用,项目经理如同乐队指挥，向导和教练,项目经理,规范行为,艺术行事,规范行为,艺术行事,四、集成项目成功实施关键因素,4.4,培养优秀的项目经理,培养合格的项目经理,领导艺术,个人修养,沟通技巧,计划控制能力,分析决策能力,应变承压能力,项目经理需要培养！,四、集成项目成功实施关键因素,4.4,培养优秀的项目经理,领导艺术,突出：,自信、自律,顾问/指导,授权,激励,避免,朝令夕改,指示不明确,布置没必要的工作,大材小用资源,这是艺术,四、集成项目成功实施关键因素,4.4,培养优秀的项目经理,应变承压能力,管理层压力,职能部门压力,客户压力,供货伤/分包,商压力,Project,工期压力,预算压力,资源压力,技术压力,建立制度-及时反映变化,以利控制,人员职责,工作流程,勇于承担压力,即使分解压力,缓冲阻尼作用,四、集成项目成功实施关键因素,4.4,培养优秀的项目经理,项目沟通,日常沟通,项目会议,项目报告,项目文件,沟通形式,书面,口头,沟通方式,电话,留言,电子邮件,信函,备忘录,会议,记要,四、集成项目成功实施关键因素,4.4,培养优秀的项目经理,项目沟通的作用,促使团队形成合力,工作更加有效,有效沟通,实现目标,四、集成项目成功实施关键因素,4.4,培养优秀的项目经理,团队建设,明确项目目标和范围,健全的项目组织结构,清晰的项目职责分工,简明有效的项目流程,和谐创新的工作氛围,开放互动的学习环境,四、集成项目成功实施关键因素,4.4,培养优秀的项目经理,协作意识,积极参与,坦诚交流,互相关心,相互学习,经验共享,风险共担,五、集成项目实施收尾及总结,5.1 总结经验及教训,项目总结,报告,感谢各位,的支持！,分享成功经验,及失败教训,感谢各位,的支持！,