Click to edit Master title,Click to edit Master text styles,Second level bullet,Third level bullet,Fourth level bullet,Fifth level bullet,*,HR Bar,人力资源学院,Click to edit Master title,Click to edit Master text styles,Second level bullet,Third level bullet,Fourth level bullet,Fifth level bullet,HR,在绩效项目推进的角色与工作要点,2011/9/04,HR Bar,人力资源学院,.,刘建华,来自,HR,与员工的微,博,博,这该死的绩,效,效考核，编,得,得我要吐血,了,了,哎,我可以不管,人,人事这块不,咯,咯,妈呀,快坚持不了,啦,啦,救命啊,不想活啦,真坑爹啊,！,2,有种东西叫,做,做绩效考核,表,表,每次这表被,递,递到我面前,的,的时候,整个世界都,黑,黑了,绩效体系满,意,意度,3,15,16,8,2,1,5,37,73,27,1,1,7,23,47,28,5,0,0,10,20,30,40,50,60,70,80,高层管理人员,人力资源管理人员,一般员工,十分不满意,不满意,一般,满意,很满意,没有执行,4%,的高,层,管理人员,0.7%,的人力,资源,管理人员,4.5%,的部门经理,或,或一般员工,很满意者非,常,常少！,美国人力资,源,源管理学会,调,调查显示超,过,过,90%,的绩效考核,是,是失败的,行业周报,(industryweek),所造的调查,显,显示只有,18%,的人力资源,管,管理人员满,意,意绩效管理,系,系统,美国人力资,源,源管理学会,调,调查显示只,有,有,5%,的人力资源,专,专业人员对,企,企业的绩效,考,考核系统表,示,示非常满意,国外数据,我们该怎么,做,做？,HR,该如何定位,自,自己？,5,HR,在绩效项目,实,实施中的角,色,色,-,教练（经理,教,教练）,6,提升经理绩,效,效管理能力,7,第一步,第二步,第三步,第四步,第五步,辅导部门经理面谈,辅导部门经理考核打分,辅导员工自评,辅导部门经理编制部门工作计划并分解,辅导部门经理梳理业务价值链,第一步,-,梳理部门工,作,作要点,8,细分模块,细化部门工,作,作要点,明确现存问,题,题,找到短板,定义关键解,决,决点,关注长期目,标,标,重点解决短,期,期目标,提升核心能,力,力,聚焦公司目,标,标,厘清部门价,值,值链,定义关键点,设计部门核,心,心任务,绩效项目推,进,进的第一步,就,就是搞清楚,每,每个部门核,心,心工作内容,，,，定义部门,需,需要解决的,核,核心问题！,01,02,03,第二步,-,辅导部门制,定,定计划,HR,先试点,找到愿意变,革,革，希望通,过,过有效管理,提,提升效率的,部,部门经理试,点,点,9,编制标准月,度,度工作计划,表,表,与部门经理,共,共同制订部,门,门月度工作,计,计划,5-8,项工作内容,明确完成目,标,标和评价标,准,准,分解权重,发布部门计,划,划,辅导经理评,审,审员工计划,关键点：逐,步,步将岗位核,心,心任务加到,部,部门工作计,划,划中,10,经理评审修订,岗位的工作量要饱和,工作重点与部门对应,项目的时间节点进度,要明确可评估,员工个人编写,厘清个人月度重点项目,明确工作目标和时间,设计结果标准,设计权重,控制工作计,划,划有效性,11,不允许用,模,模糊词，,如,如“相关,”,”、“上,级,级领导布,置,置任务”,等,等,尽量减少,和,和杜绝以,下,下现象,岗位工作,量,量太少,/,太多,没有重点,无法评估,权重分配,不,不合理,逐步量化,工,工作计划,12,哪些可以,量,量化？,销售类,有财务数,据,据支撑的,哪些考核,进,进度？,哪些考核,工,工作职责,？,？,项目型工,作,作,跨月度、,季,季度的,事务性工,作,作,没有特殊,项,项目,关键点,要明确项,目,目阶段性,工,工作任务,、,、关键节,点,点、核心,成,成果,关键点,明确岗位,关,关键职责,，,，与其他,岗,岗位对接,工,工作作为,重,重点,推进方式,逐月进行,各个部门,可,可以步调,不,不一致,辅导至部,门,门经理会,填,填写、评,审,审计划为,止,止,13,目标：将,编,编写计划,作,作为部门,经,经理的月,度,度常规工,作,作内容之,一,一,第三步,-,辅导部门,经,经理进行,绩,绩效考核,打,打分,14,月底工作,总,总结,辅导员工,如,如何自评,辅导部门,经,经理如何,评,评估下属,考核结果,汇,汇总，,HR,与间接主,管,管沟通最,终,终结果,辅导员工,工,工作总结,与,与自评,15,月底工作总结,辅导员工如何总结（将计划表加工成总结表）,辅导员工准备证据（工作成果）,辅导员工自评,重证据,完成基本工作,70,分,工作完成取得良好效果得,80-89,分,工作超过想象明显超出预期可以优秀,90-100,分,和经理沟,通,通考核打,分,分意义,打分本身,就,就是传递,对,对工作结,果,果标准的,评,评价尺度,要将领导,对,对你的评,价,价直接传,递,递给员工,如果打分,过,过松传递,不,不了压力,如果过严,员,员工接受,不,不了,优秀经理,；,；通过控,制,制打分提,高,高员工的,工,工作标准,16,辅导经理,考,考核打分,17,教练辅导,评估员工,工,工作成果,考核过程,透,透明、公,开,开,提升经理,评,评估能力,辅导经理,现,现场打分,辅导经理,和,和员工沟,通,通打分标,准,准,辅导经理,确,确定考核,级,级别,1.,2.,3.,4.,*,达成共识,、,、取得统,一,一,*,敢评估、,会,会评估,逐月推进,考,考核,18,阶段三,阶段二,阶段一,工作计划,绩效打分,逐步明确,重,重点,绩效沟通,提升经理,绩,绩效能力,为,为准,不与薪酬,挂,挂钩,逐步量化,考核过程,日,日常化、,惯,惯例化,公司目标,逐,逐层分解,开始与薪,酬,酬挂钩,与预算对,接,接,历史数据,整,整理,建立岗位,KPI,重数据统,计,计分析,从,BSC,角度思考,组,组织核心,能,能力提升,辅导梳理,KPI,梳理年度,工,工作重点,，,，制订年,度,度工作计,划,划,设计各岗,位,位关键,KPI,从,BSC,角度设计,KPI,发布,19,对,HR,的挑战,懂运营（,既,既关注长,期,期目标，,更,更重视短,期,期业绩）,高超的辅,导,导能力,高超的推,动,动能力,耐心,+,细致工作,应对不配,合,合部门,20,