单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,管理提升和人力资源咨询项目薪酬激励方案与绩效管理方案汇报1,*,管理提升和人力资源咨询项目薪酬激励方案与绩效管理方案汇报,2024/11/19,管理提升和人力资源咨询项目薪酬激励方案与绩效管理方案汇报1,管理提升和人力资源咨询项目薪酬激励方案与绩效管理方案汇报20,1,薪酬激励体系设计,绩效管理体系设计,今日议程,管理提升和人力资源咨询项目薪酬激励方案与绩效管理方案汇报1,薪酬激励体系设计今日议程管理提升和人力资源咨询项目薪酬激励方,2,其他激励,虚拟股权分红,福利,效益奖金,司龄工资,岗位工资,（固定部分+浮动部分）,新的系统结构,福利,奖金,固定工资,目前结构,奥瑞金公司新的薪酬结构,岗位本身、地区、职业发展序列决定岗位工资,浮动部分受考核结果影响,与考核结果、公司整体效益挂钩,根据净资产收益率和与岗位工资总额的比率提取,董事会根据决算报告确定总额,每年30元，从1997年12月起计算,基本不变，加工和制种人员工作餐补助增加为10元。,针对公司高层员工,是企业文化建设的重要部分,管理提升和人力资源咨询项目薪酬激励方案与绩效管理方案汇报1,其他激励虚拟股权分红福利效益奖金司龄工资岗位工资新的系统结构,3,浮动部分,与绩效考核结果挂钩，按月发放,固定部分,根据岗位工资,级别按月发放,。,岗位工资包括2个部分,固定部分/浮动部分,管理岗位：总监级员工5:5；其他管理岗位6:4；,普通员工：营销代表与服务代表5:5；其他员工7:3。,比例确定原则,岗位工资,司龄工资,效益奖金,福利,虚拟分红,其他激励,岗位工资分为固定部分和浮动部分，按月发放,管理提升和人力资源咨询项目薪酬激励方案与绩效管理方案汇报1,浮动部分岗位工资包括2个部分 固定部分/浮动部分比例,4,岗位工资制定考虑因素：岗位差别，个人差别，地区差别，市场价格等等，并向高层管理人员、关键岗位倾斜,岗位差别,个人差别,市场价格,地区差别,个人能力、经验等的差别主要体现在职业发展规划上,通过了解同行业、各地区劳动力市场价格，作为制定岗位工资的重要参考依据,地区之间的差别在不同岗位之间不尽相同，建议如下：,初级、部分中级管理岗位（M1M6）考虑地区差别，中高层管理岗位不考虑地区差别,技术岗位全部考虑地区差别,通用类岗位全部考虑地区差别,营销、研发不考虑地区差别,每个岗位之间价值不同，工资基准不同,岗位工资范围,公司正式员工，不包括外聘专家、临时工、零工等。,管理提升和人力资源咨询项目薪酬激励方案与绩效管理方案汇报1,岗位工资制定考虑因素：岗位差别，个人差别，地区差别，市场价格,5,岗位工资浮动政策：根据内外部情况，董事会可以决定调整岗位工资,工资普调,关键岗位,根据企业经营状况，公司董事会有权对高层员工的薪酬做出上涨或降薪的决定，上涨或下调的比例由董事会确定。,高层员工即参加公司虚拟分红计划的人员。,根据国家公布的通货膨胀率、各地区社会整体薪酬增加幅度等，公司可以每年整体向上普调所有员工的工资，上涨幅度由董事会根据经营状况、各地差异等因素董事会决定。,管理提升和人力资源咨询项目薪酬激励方案与绩效管理方案汇报1,岗位工资浮动政策：根据内外部情况，董事会可以决定调整岗位工资,6,议价（谈判）工资政策：为了招到某些特别人才，董事长/总裁可以根据实际情况制定议价工资,目的,实际操作,在招聘职业经理人、关键技术人员、关键管理人员时，需要董事长或总裁与应聘人谈判，协商工资；,根据对招聘岗位的管理权限，董事长或总裁与应聘者谈判确定岗位工资；,高管人员谈判工资需要报董事会备案。,为了公司能够在保持整体工资框架的情况下，保持一定的灵活性，招到某些企业急需的、特定的专门人才设定议价工资政策。,管理提升和人力资源咨询项目薪酬激励方案与绩效管理方案汇报1,议价（谈判）工资政策：为了招到某些特别人才，董事长/总裁可以,7,工资设计3P原则,市场部经理,服务代表,职业发展序列,注：以上为示意图，不代表实际,岗位,营销代表,M8,S8,S8,管理提升和人力资源咨询项目薪酬激励方案与绩效管理方案汇报1,工资设计3P原则市场部经理服务代表职业发展序列注：以上为示意,8,通用系列的岗位工资设计：11个等级，级差为10%-15%,制定原则,采用当地通用岗位的高位数、中位数作为参考，结合奥瑞金的实际情况设定级差。,岗位工资分为11个等级，其中5-6级为中间值，指该人员能够完全满足岗位需要的技能、经验、学历等；,目前需要根据个人实际情况上下调整定级；,考核时可以根据考核结果调整薪酬。,实际操作,管理提升和人力资源咨询项目薪酬激励方案与绩效管理方案汇报1,通用系列的岗位工资设计：11个等级，级差为10%-15%制定,9,不参与岗位工资的岗位,不参与岗位工资制定的岗位包括长临工和零工，如炊事员、保管员、门卫或保安、清洁工等；,这些岗位人员的工资采用固定工资制，保持目前工资水平；,为了鼓励这些岗位在公司长期工作，核发司龄工资和福利（具体规定见薪酬激励制度）。,年终发放双月工资作为年终奖励。,管理提升和人力资源咨询项目薪酬激励方案与绩效管理方案汇报1,不参与岗位工资的岗位不参与岗位工资制定的岗位包括长临工和零工,10,计算方法：,所有员工（含长临工、零工）加入奥瑞金公司工作满一年后开始计算司龄工资。,从1997年12月起，在奥瑞金公司工作每满一年，司龄工资增加30元。,发放方式：,年初累加；,按月发放。,设立司龄工资的目的是鼓励员工长期为企业服务,岗位工资,司龄工资,效益奖金,福利,虚拟分红,其他激励,管理提升和人力资源咨询项目薪酬激励方案与绩效管理方案汇报1,计算方法：发放方式：设立司龄工资的目的是鼓励员工长期为企业服,11,员工福利包括：,节日贺礼、生日贺礼，结婚、分娩贺礼，丧葬抚慰金、特种岗位补助、社会保险、人身意外伤害保险、年度体检等。,建议保持现状不变。,员工福利与现状相比,建议调整工作餐补助,岗位工资,司龄工资,效益奖金,福利,虚拟分红,其他激励,原有福利,变动内容,工作餐补助：,加工工作期间：10元/日,制种工作期间：10元/日,其他人员：6元/日,管理提升和人力资源咨询项目薪酬激励方案与绩效管理方案汇报1,员工福利包括：员工福利与现状相比,建议调整工作餐补助岗位工资,12,说 明,每个经营年度结算、并在考核结束的一个月内一次性发放；,员工试用期内无效益奖金；,长临工、零工等岗位无效益奖金。,效益奖金作为年终奖金一次发放，由董事会根据上年盈利情况、按照一定比例提取,绩效考核系数对应表,年度考核等级 S A B C D,绩效考核系数 130%115%100%50%0,岗位工资,司龄工资,效益奖金,福利,虚拟分红,其他激励,提取条件与总额计算,计算公式,管理提升和人力资源咨询项目薪酬激励方案与绩效管理方案汇报1,说 明效益奖金作为年终奖金一次发放，由董事会根据上年,13,虚拟分红强调对高层员工的长期激励,参加对象：,级别在T15、M9、S15、R10级以上（含）的员工,。,年度虚拟分红,：,本年虚拟分红所得现金上年止该员工的累积虚拟分红资本金本年决算净资产收益率,其中：虚拟分红的资本金等于该员工当年的效益奖金数额，逐年累加；,决算净资产收益率以当年财务年终核算为准。,说明,净资产收益率低于20%，则当年暂停虚拟分红、资本金不再累加，但已有虚拟分红资本金不取消；,虚拟分红资本金逐年累积，但不能提取为现金，不能转让，并且没有任何实际股东权利，也不实际拥有股份；,员工降职、离职、待职或其它原因离开岗位时则不再参与虚拟分红；,每年虚拟分红在下一年度分为12个月平均发放。,岗位工资,司龄工资,效益奖金,福利,虚拟分红,其他激励,管理提升和人力资源咨询项目薪酬激励方案与绩效管理方案汇报1,虚拟分红强调对高层员工的长期激励参加对象：年度虚拟分红：说明,14,其他奖励作为公司文化建设的重要组成部分，采用物质与精神鼓励并重的做法,奖励名称,金种子奖,创新奖,五星服务奖,特别贡献奖,奖励分档,1,3,1,3,奖励方式,新品种销售额的一定比例,奖金1000500元,奖金 1000元,奖金5000200元,奖励人数,开发团队或个人,6,部门或个人,610,评奖单位,董事长,总裁,董事长,总裁,合理化建议奖,3,奖金500100元,10,总裁,岗位工资,司龄工资,效益奖金,福利,虚拟分红,其他激励,管理提升和人力资源咨询项目薪酬激励方案与绩效管理方案汇报1,其他奖励作为公司文化建设的重要组成部分，采用物质与精神鼓励并,15,薪酬激励体系设计,绩效管理体系设计,今日议程,管理提升和人力资源咨询项目薪酬激励方案与绩效管理方案汇报1,薪酬激励体系设计今日议程管理提升和人力资源咨询项目薪酬激励方,16,绩效管理体系综述,目的,考核方法,评分方式,考核的时间与频率,考核实施方式,考核流程,结果的使用方式,保证公司战略目标实现，员工发展，利益分配评价标准,经理以上人员：KPI考核+专门任务指标考核,科研部基层管理人员和所有非管理人员：专门任务指标考核,KPI指标考核结果与专门任务考核结果经加权平均得出最终考核结果，按考核结果将员工分为五个等级：卓越、优秀、合格、较差、不胜任,一年两次考核，分为半年考核、年度考核,上下级充分沟通与互动，通过计划沟通，上下级制定工作计划，在过程中实施控制与支持，考核期末进行绩效反馈与沟通,员工自评，直接上级评价，跨级上级审核，人力资源部审核，董事长或总裁审批,薪酬调整、职业发展序列晋升、培训,管理提升和人力资源咨询项目薪酬激励方案与绩效管理方案汇报1,绩效管理体系综述目的考核方法评分方式考核的时间与频率考核实施,17,绩效考核体系的设计出发点,绩效考核体系要能体现公司的发展战略、经营目标与核心价值理念,强调考核体系的实效和可操作性，不过于追求精细化，以易于执行为基本设计思路,不以奖惩为考核目的，强调对员工的绩效改进和提升,管理提升和人力资源咨询项目薪酬激励方案与绩效管理方案汇报1,绩效考核体系的设计出发点绩效考核体系要能体现公司的发展战略、,18,绩效考核适用对象,全体正式员工,公司总裁,兼职、特约人员,试用期员工,半年考评期内累计不到岗超过2个月的员工不参与本半年度考评,年度考评期内累计不到岗超过3个月（包括请假与各其它各种原因缺岗）的员工不参与本年度考评,适用对象,不适用对象,管理提升和人力资源咨询项目薪酬激励方案与绩效管理方案汇报1,绩效考核适用对象 全体正式员工公司总裁适用对象不适用对象管理,19,考核关系,间接上级,被考核者的,直接上级,被考核人员,审核,考核,相关组织,评价,结果,确认,相关组织,评价,申诉,人力资源部起组织与协调作用,指参与满意度调查的部门或提供考核建议的部门,管理提升和人力资源咨询项目薪酬激励方案与绩效管理方案汇报1,考核关系间接上级被考核者的被考核人员审核考核相关组织评价结果,20,奥瑞金绩效管理总体思路:分为经理以上人员绩效考核与个人绩效考核，采用任务计划沟通设定工作目标的方式,计划沟通、目标设定,各总监,部门经理,科研部基层,管理人员、,所有普通员工,KPI指标考核,专门任务指标考核,KPI（Key Performance Indicator）即关键业绩考评指标,制定KPI指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合,KPI针对工作业绩产生重大影响的工作内容，以及占用大量工作时间的工作内容,专门任务考核针对KPI考核不能关注到的重要业务内容；,专门任务可以是临时性、过程性或不易用KPI表示的、重要的工作,如学习、员工发展、创新等。,专门任务指标考核,岗位职责为员工考核的出发点；,通过上下级沟通，上级在每次考核周期给员工设定工作计划、个人发展计划等并设定指标，对于指标完成情况进行考核,经理,管理提升和人力资源咨询项目薪酬激励方案与绩效管理方案汇报1,奥瑞金绩效管理总体思路:分为经理以上人员绩效考核与个人绩效考,21,奥瑞金部分考核与被考核对象,市场,总监,营销中心经理/,市场部经理,人力资源