单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,Bothwitz Consulting,地产集团有限公司绩效优化方案,2,方案背景,智联管理顾问公司于,2008,年,10,月至,2001,年,1,月期间为舜华园进行了人力资源管理体系的设计。,根据,A,集团绩效管理体系运行,1,年多的实践经验，智联顾问对方案提出进一步优化的建议。,3,目录,一、原有绩效体系运行问题,二、绩效优化方案,4,原有绩效体系运行问题,绩效管理体系的核心思想没有贯彻到位,过程控制本身是一种手段，但是使用不当就会流于形式,绩效管理需要一种企业文化的支撑,5,目录,一、原有绩效体系运行问题,二、绩效优化方案,1,、,KPI,设计思路,2,、部门,KPI,3,、考核实施优化,4,、绩效考核结果及应用,6,公司,2002,规划,“,产品质量和服务年”,资本扩张战略,KPI,设计思路,_,流程,公司管理措施,激励销售,控制成本,加强融资,“工程质量承诺制”,加强质量及进度控制,构建战略导向的组织架构,提高公司信息化水平,强化人力资源管理,凝练宣传企业文化,具体计划分解及,KPI,销售佣金激励,销售收入,销售回款,加大非人员推广力度,非人员推广效率,强化预算能力,工程预决算准确率,控制工程成本,工程预算成本节约率,采购节约成本节约率,控制管理费用,管理费用节余,责任落实,销售部,销售部,推广部、市场部,预决算部,预决算部,工程管理部,各部门,公司,2002,目标,利润,投资回报率,劳动生产率,人均服务客户数,员工满意度度,7,KPI,设计思路,_,流程,公司管理措施,激励销售,控制成本,加强融资,“工程质量承诺制”,加强质量及进度控制,构建战略导向的组织架构,提高公司信息化水平,强化人力资源管理,凝练宣传企业文化,具体计划分解及,KPI,提高资金使用效率,资金使用效率,资金周转率,融资成本,从客户的角度监督质量,签约客户对服务质量投诉率,工程质量投诉次数,/,每户,年,提高服务意识,投诉解决率,客户满意度,责任落实,财务部,客户服务部,客户服务部,工程管理部,客户服务部,所有部门,公司,2002,规划,“,产品质量和服务年”,资本扩张战略,公司,2002,目标,利润,投资回报率,劳动生产率,人均服务客户数,员工满意度度,8,KPI,设计思路,_,流程,具体计划分解及,KPI,提高设计质量,设计变更成本,/,总造价,其他,ISO,相关质量指标,提高工程质量,直接质量损失,/,年销售收入,其他,ISO,相关质量指标,提高预决算质量,ISO,相关质量指标,控制工程进度,工程计划完成率,其他,ISO,相关质量指标,责任落实,开发设计部,开发设计部,工程管理部,工程管理部,预决算部,工程管理部,工程管理部,公司,2002,规划,“,产品质量和服务年”,资本扩张战略,公司管理措施,激励销售,控制成本,加强融资,“工程质量承诺制”,加强质量及进度控制,构建战略导向的组织架构,提高公司信息化水平,强化人力资源管理,凝练宣传企业文化,公司,2002,目标,利润,投资回报率,劳动生产率,人均服务客户数,员工满意度度,9,KPI,设计思路,_,流程,具体计划分解及,KPI,减少管理层级，提高劳动生产率,人均销售收入,人均服务客户数,企业应用软件推广,应用软件培训小时,/,人,年,加强网站宣传效果,通过网站了解的来访客 户占所有来访客户的百分比,责任落实,各部门,信息应用部,信息应用部,公司,2002,规划,“,产品质量和服务年”,资本扩张战略,公司管理措施,激励销售,控制成本,加强融资,“工程质量承诺制”,加强质量及进度控制,构建战略导向的组织架构,提高公司信息化水平,强化人力资源管理,凝练宣传企业文化,公司,2002,目标,利润,投资回报率,劳动生产率,人均服务客户数,员工满意度度,10,KPI,设计思路,_,流程,具体计划分解及,KPI,加大人才储备力度,培训计划制订与需求满足,招聘成功率,建立合理的用人机制，调动员工积极性,员工满意度,鼓励创新,员工建议采纳条数,培养员工归属感,人员流动率,责任落实,人力资源部,人力资源部,高层,各部门,人力资源部,公司,2002,规划,“,产品质量和服务年”,资本扩张战略,公司管理措施,激励销售,控制成本,加强融资,“工程质量承诺制”,加强质量及进度控制,构建战略导向的组织架构,提高公司信息化水平,强化人力资源管理,凝练宣传企业文化,公司,2002,目标,利润,投资回报率,劳动生产率,人均服务客户数,员工满意度度,11,公司决策团队：,明确公司远景规划及战略目标,对指标及标准的设定提供指导意见,中层经理团队：,根据战略目标进行战术分解，确定行动计划,中层经理提出指标及标准设定建议,在过程中关注指标的达成,对下属员工分配任务，并监控任务的完成,员工：,按照绩效要求完成本职工作,反馈方案运行中存在的问题，并提出改善建议,KPI,设计思路,_,角色分工,12,目录,一、原有绩效体系运行问题,二、绩效优化方案,1,、,KPI,设计流程,2,、部门,KPI,3,、考核实施优化,4,、绩效考核结果及应用,13,部门,KPI,由于房地产开发行业的特殊性，对于某些部门适宜以项目的形式进行考核，根据不同的项目阶段设定不同的指标，选取不同的权重。从公司目前的情况来看，适宜采用这种方式进行考核的部门包括,开发部、设计部、工程项目部、预决算部、市场部、推广部、销售部、客户服务部。在这里称为,“业务部门”,其他作为行政支持部门，工作内容比较稳定，指标设定和权重也会在一定时期（年度）内保持稳定，以季度为周期进行考核。在这里称为,“支持部门”,，包括行政部、人力资源部、信息应用部、财务部、计核部、,ISO,小组,14,部门,KPI,_,销售部,KPI,样例,指标分类,关键绩效指标,项目阶段,策划,前期,中期,后期,建议权重,15,考核周期,季度,KPI,建议权重,费用预算执行率,20%,对外接待工作,30%,内部客户满意度,50%,重大安全事故,基准,部分指标说明：,内部客户满意度：公司其他部门对行政部关于后勤服务的满意度,重大安全事故：由于行政部责任造成的重大交通,/,失窃,/,消防,/,卫生事故,部门,KPI,_,行政部样例,16,部门,KPI,建议采纳条数和部门成本节余作为附加奖励指标，年终时一次兑现。,建议采纳条数,部门奖励,员工奖励,1,条,2,条,3,条以上,部门成本节余,提取成本节余的,60%,作为对部门的奖励,17,目录,一、原有绩效体系运行问题,二、绩效优化方案,1,、,KPI,设计流程,2,、部门,KPI,3,、考核实施优化,中心、部门考核实施,个人考核实施,4,、绩效考核结果及应用,18,绩,效,目,标,确,认,评,价,信,息,收,集,考,核,评,价,分,数,整,合,确,认,绩,效,面,谈,中心、部门考核实施,_,流程,19,中心、部门考核实施,_,角色分工,绩效目标确认,评价信息收集,考核评价,分数整合确认,绩效面谈,被考核者,提出考核指标及标准的建议,提供指标评价所需的信息,确认考核结果，提出绩效改进计划,相关部门,提供指标评价所需的信息,满意度评价,考核者,确认考核指标及具体的标准,进行综合业绩评价,与被考核者进行绩效面谈，提出绩效改进建议,绩效管理委员会,提出绩效指标及标准的原则性意见,考核结果整体控制,人力资源部,汇总指标建议并提出专业意见,组织、督促信息的收集，并进行汇总,汇总考核结果，进行分数整合并反馈,考核结果留存,20,总经理助理、总监、副总的考核，由总经理进行,对部门的考核，由各自分管领导进行,中心、部门考核实施,_,角色分工,21,对每个指标的考核划分为,5,个等级,中心、部门考核实施,_,评价等级说明,等级,分数,整合分数,对应绩效工资,A,100,（,90100,140%,B,80,（,7090,115%,C,60,（,5070,100%,D,40,（,3550,80%,E,20,（,2035,50%,整合分数是指人力资源部整合后的综合绩效得分,22,中心、部门考核实施,_,考核周期及内容,被考核者,考核周期,考核内容,业务部门,月度,指标完成情况,支持部门,季度,指标完成情况,副总,年度,公司整体目标达成及分管部门平均绩效的综合,总经理助理、总监,季度,年度,公司整体目标达成及分管部门平均绩效的综合,部门经理,所在部门考核周期年度,部门绩效,23,副总每年度末做一次周边绩效的评议，评议结果作为职业生涯发展规划的参考,总经理助理、总监、部门经理每半年做一次周边绩效评议，评议结果作为其职业生涯发展规划的参考,中心、部门考核实施,_,考核周期及内容,24,目录,一、原有绩效体系运行问题,二、绩效优化方案,1,、,KPI,设计流程,2,、部门,KPI,3,、考核实施优化,中心、部门考核实施,员工考核实施,4,、绩效考核结果及应用,25,员工考核实施,_,流程,确,定,工,作,任,务,执,行,工,作,任,务,考,核,评,价,绩,效,审,核,绩,效,面,谈,26,员工考核实施,_,流程,确定工作任务,工作任务执行,考核评价,绩效审核,绩效面谈,被考核者,进行任务沟通，明确岗位职责,执行工作任务，并反馈结果,确认考核结果，提出绩效改进计划,考核者,进行任务沟通，明确岗位职责,过程监控，并提供指导,严格根据岗位职责综合评价,与被考核者进行绩效面谈，提出绩效改进建议,审核者,考核结果整体控制,人力资源部,组织绩效管理工作的执行,汇总考核结果，进行分数整合并反馈,考核结果留存,27,对销售业务人员的业绩完成情况，根据业绩计划进行评价，详见具体考核表格,其他人员考核采取“关键事件法”，详见具体考核表格，需要各部门负责人及员工逐步完善,员工考核等级划分及分数整合：与中心及部门相同,员工考核频率：月度,员工考核实施,28,员工考核实施,_,关键事件法,关键事件描述的是对工作绩效比较关键的工作特征和事件，即使工作成功或失败的关键事件，从而把握工作的实际完成情况,如果员工当月工作表现没有出现关键事件，则他的工作绩效是常态绩效,关键事件可在当月重复出现,关键事件由考核者及被考核者根据沟通确定，并逐步固化下来，作为岗位职责的具体描述,29,员工考核实施,_,关键事件法（示例：人力资源部）,30,目录,一、原有绩效体系运行问题,二、绩效优化方案,1,、,KPI,设计流程,2,、部门,KPI,3,、考核实施优化,中心、部门考核实施,员工考核实施,4,、绩效考核结果及应用,31,绩效考核结果及应用,_,绩效工资发放,部门性质,部门,考核周期,不同项目阶段绩效工资发放比例,项目阶段,策划,前期,中期,后期,业务部门,开发设计部,月度,10%,50%,30%,10%,预决算部,10%,40%,25%,25%,工程项目部,0%,20%,65%,15%,市场部,20%,50%,25%,5%,推广部,0%,40%,40%,20%,销售部,0%,10%,55%,35%,客户服务部,0%,10%,30%,60%,支持部门,季度,项目周期内均衡确定,部门经理绩效即为所在部门绩效，员工根据职责完成情况确定绩效，进而确定绩效工资所得,32,绩效考核结果及应用,_,绩效工资发放,部门性质,部门,考核周期,权重,考核因素,公司整体业绩,所在部门年度绩效,业务部门,开发设计部,年度,20%,80%,预决算部,20%,20%,工程项目部,15%,85%,市场部,15%,85%,推广部,15%,85%,销售部,20%,80%,客户服务部,15%,85%,支持部门,10%,90%,部门年度绩效即作为部门经理的年度绩效，进而确定年度绩效工资所得,33,绩效考核结果及应用,_,绩效工资发放,公司高层,考核周期,权重,考核因素,公司整体业绩,分管部门年度绩效,开发设计副总,年度,40%,60%,财务副总,40%,60%,行政副总,30%,70%,营销副总,40%,60%,开发设计总经理助理,20%,80%,营销总经理助理,20%,80%,工程项目