Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,第八章跨文化谈判与管理,介绍国际性谈判的性质、特征与过程,说明文化如何影响跨文化谈判过程，描述不同文化背景的谈判者的谈判风格,分析跨文化谈判中常使用的有效战术，归纳成功的管理跨文化谈判的基本条件,总结国外研究者对中国谈判者的谈判风格的研究，并为中国的国际谈判者进行成功的跨文化谈判提供实用性指南,第一节 谈判的性质和特征,一、谈判与讨价还价,谈判是具有不同需要或观点的两方（或者更多方）试图就,相互感兴趣,的事物,达成协议,的过程。,讨价还价：是一种,竞争性,的,谈判过程,（或阶段）,谈判常包括讨价还价,二、谈判类型 1分配式谈判,1分配式谈判：零和谈判模式，谈判双方追求各自利益的最大化。,分配式谈判常使谈判双方对对方的道德提出疑问。(最典型的思维习惯与流行语言),注意：,建立清晰的谈判目标，充分了解对方目标；,努力发现对方隐藏的信息；,清楚自己所坚持的最终底线；,向对方明确说明坚持自己立场的原因；,制定正确的谈判战术组合，包括价格、条款、让步的幅度、说服策略等内容。,二、谈判类型 2整合式谈判,定义：合作谈判模式，谈判双方寻求尽可能扩大最终的利益范围。,谈判一方的任何让步行为都可能强化对方让步的意愿，最终达成双方彼此满意的协议。,注意：,双方真诚努力，共享信息，确认各方的实际动机；,有效沟通，寻找共同的偏好和利益；,合理的谈判战术组合，强调共同点而非分歧点；,各方应该表现出有兴趣帮助对方赢得什么，尽量降低或排出潜在的冲突风险。,第二节跨文化谈判的内容与过程,定义：指来自不同文化、具有不同价值观、态度、思维方式和行为方式的谈判者所进行的谈判。,跨文化谈判的内容（,涉及的领域,）,建立合资公司；达成进出口协议；跨国合并、收购与兼并；建立跨国战略联盟；转让特许经营权及经营许可证；引进技术、设备与专利转让；境外融资、代理公司境外上市；商业合同争议与仲裁；劳工争议与调解。,跨文化谈判的内容（,谈判过程,）,人,（降低感情色彩，建立良好关系）；,利益,（关注利益而非立场）；,选择,（多样化选择）；,标准,（客观标准）,跨文化谈判的过程：五个阶段,1规划（情形分析、对手分析、目标分析、过程规划）,情形分析,搜集谈判对手所在国相关的信息，包括：国家的政治架构、经济体制、法律系统、教育水平、金融环境、基础实施、人口统计、市场需求、消费偏好、产业结构、资源状况、劳工市场等。,国内信息渠道、外国咨询公司、国际机构,对手分析,对方公司的背景、财务状况、技术能力、产品与服务特点、组织结构、企业信誉、管理风格、公司文化、决策机制等,特别注意对直接谈判对手的分析,目标分析,明确以下问题：为什么要进行谈判？谈判要达到的最终目标？谈判过程可能出现的冲突？什么是双方必须获得的？什么是双方希望达成的？什么是双方愿意达成的？,过程规划,谈判地点的选择,谈判时间的安排 对方的文化特征与商业习惯 圣诞节 穆斯林国家回教历9月 法国8月份,谈判小组的构成 亚洲 美国、欧洲国家,谈判形式的选择 面对面 电子商务,谈判礼仪的准备,2建立关系3交换与谈判相关的信息4说服 关键阶段 让步5达成协议,为使谈判结果能很好的履行，协议需要界定明确、语言清晰、条款完备、双方接受，避免双方对起草的协议理解不一样。,第三节影响谈判风格的文化变量,1,不同文化的谈判者对,谈判性质,的理解,利益取向型 美国、英国、澳大利亚,关系趋向型 日本、阿拉伯、拉美国家,墨西哥：谈判是友好的交谈的过程,建立良好关系并不意味着可以轻易让步：俄罗斯、巴西,2,不同文化谈判者,讨价还价战术,的组和,利益取向的谈判者不愿做出让步 留下的回旋空间小，“退出谈判”威胁,关系取向型 易让步，留下的回旋空间比较大，“关系将受到伤害”,拉美国家：“遇到红灯让着走”,阿拉伯人：中介调借、情感化、缺乏时间观念、耐心与尊重,3,不同文化的谈判者对,谈判小组,人员的安排,来自集体主义文化的谈判小组：规模大，常常缺乏法律专家和财务专家，每个成员具有部分决策权，最终决策权由谈判小组达成共识的基础上做出。日本、阿拉伯、拉美国家,来自个人主义文化的谈判小组：规模小，由法律专家和财务专家，某个人具有最终决策权 美国、英国、澳大利亚,4,不同文化的谈判者,沟通方式,日本人 沉着耐心、沉默战术、,意大利人 直接表露自己的情感,墨西哥人 有意向对手显示雄辩技能,法国人 争辩、直接打断对方、形体和面部表情丰富,瑞典 坦率，直接让对方让步,印度 毫无顾忌的大声发言，滔滔不绝，丰富的手势与面部表情感染对方 忌讳冒犯对方,英国、美国、澳大利亚 分割谈判内容 专业 理性与情感完全区分,先发制人与后发制人 日本人 美国人,美国 进攻性 不能容忍沉默,英国人 与美国相似 初期开放、纠缠细节、绅士 幽默 重视财务报告 家族历史,5,不同文化的谈判者做出,最终决策,的方式,男性化社会 不易让步 女性化社会 容易,权力距离,6,不同文化的谈判者对,协议及合同,性质的理解,低情景文化 重视合同协议的签订，仪式简单,高情景文化 合同和协议象征意义更大，仪式很正式,7,不同文化的谈判者在,谈判礼仪,方面的差异性,穿着：拉美国家较随意；英美（质地和品牌）日韩（蓝色或黑色）穿西服；澳大利亚随意,日本：讲究谈判人员座位安排 重头衔 东方人重形式，西方人重内容；,第四节跨文化谈判战术,1,位置战术,在哪里谈判,本国 中国企业与欧洲国家谈判，最好在中国,对方国,中立的第三地（机会均等、费用高、无功而返的可能性小）,2,时间战术,对付美国人 预定回程票、重要节日,延期策略,3,讨价还价战术,确定可接受区,慎用偏激行为 最初将交易条件提至最高,“意外收获”84年洛杉矶奥运会组委会主席,Peter Uberroth,痛宰日本人 美心底1000万美元 日本报价600万美元 美要价9000万美元 最后成交价1850万美元 超过整个洛杉矶奥运会组委会的经费预算,第五节有效的国际谈判者与成功的国际商务谈判要诀,一、有效的国际谈判者的特征,二、成功的跨文化谈判要诀,成功的跨文化谈判至少要认真考虑10个方面的问题：,有良好的规划,采用双赢方法,有强烈成功意愿,使用简单易懂语言,注意大量询问与认真倾听,建立牢固关系,维护个人诚信,保持让步,有耐心,建立适应东道国文化环境的谈判战略,跨文化谈判者应从以下三方面改善自己的谈判技能：,1了解谈判对手的文化,2研究谈判对手的谈判风格,了解谈判对手对谈判性质的看法（利益取向和关系取向）,意大利、西班牙；英美；荷兰人,了解谈判对手的沟通风格,德国人（态度强硬，神情严肃，重视技术）法国人（强调逻辑与数学）日本、拉美、阿拉伯国家（注意信息隐含的内容）,了解谈判对手解决谈判冲突的方式（利益共同点、已建立的良好关系）,了解谈判对手的决策风格,了解谈判对手对社会地位与身份的看法（对等原则）,3规划与选择谈判战术组合,基本原则：既坚持底线又保持灵活，即善用谋略又恪守诚意，既诉求利益又强调关系。,注意：,尊重对方，避免对个人尖刻评论,认真倾听，心平气和的提问,善于掌握时机和分寸,确立对手达成目标和建立人际关系间的偏好，对方成员具有什么样的决策权力,善于利用业已建立起来的相互信任的关系,第六节中国公司谈判人员成功进行国际谈判的技巧,一、外国人对中国谈判人员谈判风格的研究：,1具有较强的社会责任感，请示上级,2关系趋向型,3明显的模糊性与非直接性 保护面子,4将谈判分成两个阶段：技术阶段和商业阶段,5谈判小组规模大，全力小,6非常精明 同一时间跟多家公司谈判,7长期目标,二、中国国际管理者从事跨文化谈判的技巧指南,待客之道，因人而异,精心准备，认真策划（英美、德国、日本）,该说“不”是就说“不”,利益诉求或前景诉求,聘请高水平翻译,保持自尊,案例分析,思考题：,1为了准备与湾德兰公司总裁瓦伦博格的谈判，米勒在事前做了那些具体的工作？这些工作对于成功的谈判具有什么样的意义？,2请归纳性的描述美国文化与德国文化的差异，请详细的说明美国人和德国人谈判风格的差异。,3瓦伦博格和理查德森的谈判可能出现两种谈判结果即谈判破裂和谈判成功。如果你认为谈判会破裂，那么详细原因是什么？谈判成功，详细原因是什么？,4如果你是理查德森的谈判助手，并且真诚的希望,NAIM,公司能够修补与湾德兰公司的关系，你会向理查德森提供什么样的建议，使得谈判成功？充分考虑德国文化的特点，罗列出你的建议要点,