单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,/39,中孚泰推进检查及计划考核研讨会,君合智联人力资源咨询项目组,2006年3月,议 程,1,、,检查项目推进状况，听取各方意见；,2,、,顾问讲解第二季度绩效方案和运作思路；,3,、研讨计划管理与绩效关系，相关部门提供推行设想或方案；,4,、顾问提出计划、绩效结合考核方案供研讨。,实施思路,二季度方案,越是高层管理的,KPI,数目越少，结果性越强，量化性越高,越是基层管理的,KPI,数目越多，过程性越强，数量与质量性偕有,下属的,KPI,应和上司的,KPI,有因果关系,每个人的,KPI,不多于,10,个,每个,KPI,必须设定衡量标准,KPI,是与当年营业计划相关的重要成功因素而不是流水帐,KPI,是每年水涨船高，反映了企业发展的脚步,高层领导共同分享与承担总业绩的成败,绩效工资比例调整,指标可操作性和权重调整,收集及考核准备,自上而下组织不同层面的绩效管理特征如下,对照计划及年度目标时序分解表我们就可知差异,高层管理,人员,中层管理,/,技术人员,基层管理,/,技术人员,基层执行和操作人员,企业的目标,支持,职责,目标管理,行为管理,目标和技能管理,周工作计划实施及考核管理办法,计划只是绩效管理系统的一个环节,对管理人员计划能力提高是绩效本身可推动重点,不可本末倒置,部门目标及工作计划制定流程,(,例,),经营计划及部门目标下达,协商,审查,备案,周计划（草案）,审批,月度工作计划,审查,/,排,公司项目计划,批准,总经理,总经办,人事行政部,各部门负责人,各课长,/,员工,个人工作日历,/,时间安排,年度行动计划,计划达成状况监督,周计划执行,汇总,/,跟踪,建议,/,培训,协 商,计划执行检查,领导模式变革与实际能力矛盾,员工有动力但是能力和经验不足时；,没有危机时；,领导的能力和情商均高时。,指导培养,员工能力很高又是专家时；,员工积极自主时；,领导能够以身作则时。,授权负责,企业需要改变方向时；,员工因不理解方向而士气不高时；,领导是值得信任的理想者时。,宏观掌控,员工表现不佳或大多是新手时；,碰到重大危机时；,经理比员工懂得更多时。,指挥命令,将优秀人才抽调到公司急需加强的部门,逐步建立良好的职位轮换机制，培养发展人才,高级职位上招聘优秀的新员工,鉴别各部门各级别上的最优秀的人才,将最有潜力的优秀人才提升到重要职位上去,淘汰不合格的员工,/,干部,为优秀人才提供空位,对不同职位提供最优秀人选,淘 汰,轮 换,招聘与配置,形成具有综合管理,/,技能的干部队伍,个人能力转换为的重点,-,通过绩效管理完成人才配置和团队建设,目标导向的绩效考核及结果应用,简化后以计划为主的绩效考核,