组织结构设计,“组织”,一词,组织：名词,，,，任何团体机,构,构 organization,组织：名词,，,，中国人对共,产,产党和国家机,构,构的俗称,组织：名词,，,，生命机体的,一,一部分，“细,胞,胞组织器,官,官”,组织：动词,，,，主持安排organize,组织：名词,，,，特指企业组,织,织架构 organizationstructure,显然，我们今,天,天所讲的是“,企,企业组织架构,”,”，它本身是,无,无形的，,但在任何企业,里,里却客观存在,的,的。,企业企业,的,的组织结构,组织（动词,）,）,组织结构设计,的,的概念,通常简称为组,织,织设计。它是,一,一个建立或改,造,造企业组,织的过程，包,括,括对企业活动,框,框架和组织结,构,构的设计和再,设计，是把任,务,务、流程、权,力,力和责任进行,有,有效组合和协,调的活动。象,人,人体由骨胳作,为,为基本框架一,样,样，企业也由,组织来体现其,运,运作架构。,为什么要进行,组,组织结构设计,1、有利于整,合,合所有资源，,达,达成企业目标,2、企业运作,和,和责权利划分,的,的需要,3、有效地进,行,行商品生产和,服,服务的需要,4、有利于企,业,业活动中各职,能,能的划分、定,位,位,5、有利于授,权,权的固化,6、有利于雇,员,员的职业成长,7、有利于激,励,励机制的建立,影响组织生存,的,的要素,共同的愿景,、,、目标,组织成员合,作,作的意愿,成员之间相,互,互交流的机会,影响组织结构,设,设计的因素,公司文化,战略目标,公司规模,人力资源,内外环境,技术创新,组织设计的内,容,容,表明部门的,划,划分和各岗位,职,职务的专业化,企业运作的,直,直线指挥系统,与,与职能参谋系,统,统的相互关系,组织的管理,跨,跨度与管理层,级,级的建立,组织成员之,间,间的相互影响,、,、协调和控制,的,的机制,优化的业务,流,流程和有效的,信,信息流以及与,之,之相配套的管,理,理,支持系统，如,工,工作标准、管,理,理表格、规章,制,制度等。,组织结构设计,的,的原则,组织是实现组,织,织目标的有机,载,载体，组织的,结,结构、体系、,过,过程、文化等,均,均是为完成组,织,织目标服务的,；,；达成目标是,组,组织设计的最,终,终目标。,通过企业组织,结,结构的完善，,使,使每个人在实,现,现企业目标的,过,过程中做出更,大,大的贡献,。,目标原则,组织结构设计,应,应综合考虑公,司,司的内外部环,境,境，组织的理,念,念与文化价值,观,观，组织的当,前,前以及未来的,发,发展战略，组,织,织使用的技术,等,等以适应组织,的,的现实状况；,并,并且，随着组,织,织的成长与发,展,展，组织结构,应,应有一定的拓,展,展空间。,适应创新原,则,则,效率原则,企业的目标是,追,追求利润，同,时,时将成本降低,到,到最低点，效,率,率原则是衡量,任,任何组织结构,的,的基础。组织,结,结构，如果能,使,使人们（指有,效,效能的人）以,最,最小的失误或,代,代价（它超出,了,了人们通常以,货,货币或小时等,计,计量的指标来,衡,衡量费用的涵,义,义）来实现目,标,标，就是有效,的,的,。,对象专业化是,建,建立业务单元,的,的基础，业务,单,单元是公司事,业,业发展的基石,，,，部门划分应,充,充分考虑劳动,分,分工与协作，,包,包括：采购、,市,市场、生产、,研,研发、技术支,持,持等；充分考,虑,虑公司的现状,与,与资源，明确,权,权限与责任。,对象专业化,原,原则,组织整体目标,实,实现需要完成,多,多种职能工作,，,，包括：战略,规,规划、计划、,控,控制、审计、,资,资源配置等；,对,对于以事业发,展,展、提高效率,、,、监督控制为,首,首要任务的业,务,务活动，应以,此,此原则为主，,进,进行部门划分,。,。,职能专业化,原,原则,管理层级与幅,度,度的设置受到,组,组织规模的制,约,约；在组织规,模,模一定的情况,下,下，管理幅度,越,越大管理层级,越,越少；组织管,理,理层级的设计,应,应在管理有效,的,的控制幅度之,下,下，尽量减少,管,管理层级，以,利,利精简编制，,促,促进信息流通,。,。,管理层级原,则,则,对组织的有效,控,控制在组织设,计,计时：应注意,命,命令统一、权,责,责对等；制定,规,规范可行的政,策,策、制度；职,能,能部门加强计,划,划、预算、核,查,查等工作，业,务,务部门加强事,前,前的协调、事,中,中的过程控制,、,、事后的经验,总,总结。,有效控制原,则,则,公司发展不能,脱,脱离外部市场,，,，公司总是在,与,与外部市场（,产,产品、人才、,客,客户、技术、,原,原材料等市场,）,）互动中，不,断,断的适应、调,整,整、拓展新的,发,发展空间；因,此,此，组织应采,取,取相应的措施,，,，配置相应的,人,人员对外部信,息,息进行采集与,整,整理，以利于,公,公司决策之用,，,，提高组织对,环,环境变化的应,对,对能力。,边界缓冲与,跨,跨越原则,组织运作整体,效,效率是一个系,统,统性过程，组,织,织设计应简化,流,流程，有利信,息,息畅通、决策,迅,迅速、部门协,调,调；充分考虑,交,交叉业务活动,的,的统一协调；,过,过程管理的整,体,体性。,系统运作原,则,则,案例：深圳华,为,为公司的组织,设,设计,组织建立的,方,方针,第三十九条,华,华为组织,的,的建立和健全,，,，必须：,有利于强化责,任,任，确保公司,目,目标和战略的,实,实现。,有利于简化流,程,程，快速响应,顾,顾客的需求和,市,市场的变化。,有利于提高协,作,作的效率，降,低,低管理成本。,有利于信息的,交,交流，促进创,新,新和优秀人才,的,的脱颖而出。,有利于培养未,来,来的领袖人才,，,，使公司可持,续,续成长。,组织结构的,建,建立原则,第四十条,华,华为将始终,是,是一个整体。,这,这意味着我们,在,在任何涉,及华为标识的,合,合作形式中保,持,持控制权。,战略决定结构,是,是我们建立公,司,司组织的基本,原,原则。具有战,略,略意,义的关键业务,和,和新事业生长,点,点，应当在组,织,织上有一个明,确,确的负责,单位，这些部,门,门是公司组织,的,的基本构成要,素,素。,组织结构的演,变,变不应当是一,种,种自发的过程,，,，其发展具有,阶,阶段,性。组织结,构,构在一定时期,内,内的相对稳定,，,，是稳定政策,、,、稳定干,部队伍和提高,管,管理水平的条,件,件，是提高效,率,率和效果的保,证,证。,职务的设立,原,原则,第四十一条,管,管理职务设,立,立的依据是对,职,职能和业务,流程的合理分,工,工，并以实现,组,组织目标所必,须,须从事的一项,经常性工作为,基,基础。职务的,范,范围应设计的,足,足够大，以强,化责任、减少,协,协调和提高任,职,职的挑战性与,成,成就感。,设立职务的权,限,限应集中。对,设,设立职务的目,的,的、工作,范围、隶属关,系,系、职责和职,权,权，以及任职,资,资格应作出明,确规定。,在什么情况下,进,进行组织架构,设,设计,公司创立时,公司经过一,段,段时间高速发,展,展，需进行规,范,范管理时,公司业务发,生,生重大转型时,公司经营环,境,境发生剧烈变,化,化时,并购、重组,后,后（MA）,透过公司的组,织,织结构，可以,分,分析出相关内,容,容：,公司的战略,企,企图,公司的基本,管,管理架构,公司的经营,规,规模,公司的类型,，,，如贸易型、,研,研发型、生产,型,型等等。,公司的业务,重,重点,公司的组织结,构,构应视为公司,的,的机密,组织的五分结,构,构,加拿大人Mintzberg提出的一种,组,组织结构理论,，,，即组织有,五个基本组成,部,部分：战略领,导,导层（高层）,、,、中层、基层,、,、计,划控制型职能,部,部门和支持服,务,务型职能部门,。,。,中层,基层,战略领导层（,高,高层）,支持服务,型职能部门,计划控制,型职能部门,高层的定义和,主,主要职责,高层指对企业,组,组织全面负责,的,的机构和人员,。,。包括董事会,、,、,职能管理委员,会,会、总裁、总,经,经理及其工作,班,班子、办事机,构,构等。,主要职责：根,据,据企业环境条,件,件和组织的宗,旨,旨、性质，制,定,定,并实施企业战,略,略，代表企业,处,处理对外事物,，,，在资源分配,、,、组织,设计、权责划,分,分、人事和经,营,营方向等重大,问,问题上进行决,策,策、指,挥和监督。,中层的定义和,职,职责,中层的范围较,宽,宽，指高层与,基,基层之间的各,个,个拥有,正式授权的指,挥,挥环节。中层,的,的权力由企业,的,的集权与分,权的程度决定,。,。,主要职责：在,职,职权范围内进,行,行指挥，完成,实,实质性的,经营任务。,基层的定义和,职,职责,基层指直接参,与,与经营主营业,务,务（产品或服,务,务）活动的,基本单位及其,人,人员。如采购,、,、制造、销售,、,、客服等。,主要职责：按,要,要求完成具体,工,工作。,计划、控制型,职,职能部门,这是一类,不直接,参与企业经营,的,的部门。他们,通,通过制定,计划，设定标,准,准、程序、定,额,额，建立规章,制,制度等，参与,控,控,制企业的各项,活,活动。他们通,过,过影响其他部,门,门和其他人的,工,工,作来影响企业,的,的运转，如生,产,产管理、检验,、,、财务等部门,。,。,支持、服务型,职,职能部门,与计划控制部,门,门一样，支持,服,服务部门也属,于,于“派生”部,门,门。,这类部门的主,要,要职责是提供,间,间接的服务，,法,法律事务、公,共,共关,系、行政事物,、,、后勤保障等,。,。他们的活动,与,与企业的主要,业,业务,流程关系不大,，,，在企业业务,流,流程中，他们,的,的活动属于“,非,非增值,活动”。,衡量组织设计,有,有效性的方法,模,模型,组织内部,活动过程,产品和服务,产出,资源投入,外部环境,系统资源方法,内部过程方法,目标方法,组织设计的部,门,门矛盾与冲突,冲突来源,冲突类型,冲突解决,冲突来源,影响组织设计,的相关因素,目标,规模,环境,技术,人力,部门关系,的,的属性,目标的不,一,一致,差,别,别,工作的依,存,存性,资源稀缺,权力分配,薪酬系统,外部环境,不确定性,部门间冲,突,突,冲突类,型,型,市场部,研发部,横向冲突,冲突类,型,型,总 部,工 厂,纵向冲突,冲突解,决,决,互,相,相适应，,自,自我调整,共,同,同的使命,与,与最高目,标,标,流,程,程标准化,、,、制度化,对,话,话与沟通,、,、谈判,无,边,边界整合,岗,位,位轮换,团,体,体间的培,训,训,第,三,三方顾问,