单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,Q：管理者：,是万能的还是象征性的？,Q：管理者：是万能的还是象征性的？,1,管理万能论,(omnipotent view of management )：不论环境条件如何，管理者对组织成败负有直接责任。,问题：当组织绩效不佳时，更换管理者是否总能改善绩效？,在怎样的情况下，通过更换管理者能带改善组织绩效？,管理万能论,2,管理象征论,(symbolic view of management)：一个组织的成果受到大量管理者无法控制的因素影响，管理者对实际的组织成果的影响是极其有限的。,问题：在怎样的情况下，管理者对组织绩效的影响确实非常有限?,管理象征论,3,组织经营条件,内部环境,组织文化,管理环境,一般环境,外部环境,具体环境,4,问题1：,各个组织的一般环境因素是否都是一样的？,问题2：,“人才市场上营销人员短缺”对于一般企业属于什么因素？,问题1：,5,第三章,组织环境和组织文化,第三章,6,第一节 组织环境,(organization environment)概述,一、概述,1、组织环境含义：,指组织的外部环境，即能对组织的绩效产生影响的外部机构或力量。,第一节 组织环境一,7,2、组织环境研究的意义,环境研究可以提高组织决策的：,正确性、及时性和稳定性。,把握住环境的现状及将来的变化趋势，利用有利于组织发展的,机会,，避开不利于组织发展的,威胁,，这是组织谋求生存和发展的首要问题,2、组织环境研究的意义 环境研究可以提高组织决策的：,8,3、组织环境的构成,一般环境,(General Environment),政治环境,法律环境,经济环境,科技环境,社会文化环境,自然环境,具体（任务）环境,(,specific,（Task,）,Environment,),用户,供应者,竞争者,政府机构及特殊利益团体,3、组织环境的构成 一般环境具体（任务）环境,9,1政治和法律环境（Politics & Law）:,社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策以及国家制定的有关法令、法规等,。,政治体制 政治形势,政治环境,政府对各类组织 政局稳定性,或活动的态度,一个组织可以做什么 组织业绩 风险和不确定性大小,可做到何种程度,二、一般环境分析,1政治和法律环境（Politics & Law）:二、一般,10,近年来，世界政治环境的主要变化：,对外开放，走向国际化；,政策多变；,地区纷争不断；,政府与企事业组织之间的关系变化较大。,近年来，世界政治环境的主要变化：,11,影响组织生存与发展的,社会经济状况以及国家经济政策,，包括社会经济水平、经济周期、产业结构、居民的购买力水平、消费结构、价格、财政税收制度、利率与通货膨胀水平以及国家的经济管理体制等要素。,经济制度、结构 物质资源状况 国民消费水平,资源获得方式 价格水准 人均可支配收入 需求结构,可获得资源及其 组织业绩 需求品种、数量,成本高低 和价格可承受力,2经济环境（Economy）,影响组织生存与发展的社会经济状况以及国家经济政策，包括社会经,12,过去5年，中国经济环境变化：,经济体制改革不断升入；,国内经济发展迅速，对国际市场的依赖性增大。,市场竞争加剧。,资源短缺成为各组织必须面对的重要问题。,过去5年，中国经济环境变化：,13,包括一个国家或地区的人口数量及其增长趋势，居民受教育的程度和文化水平，以及宗教信仰、风俗习惯、审美观念、价值观念等,。,风俗习惯 道德法律 人口状况 文化教育水平,人口结构 行为规范 生活方式,可获得劳动力 组织业绩 所需商品和服务的,数量与质量 数量和类型,3社会环境（Society）,包括一个国家或地区的人口数量及其增长趋势，居民受教育的程度和,14,近几年，中国社会环境变化：,老龄化；,生活方式多样化；,价值观念不断更新。,近几年，中国社会环境变化：,15,与本行业有关的科学技术的水平和发展趋势，主要是新技术、新设备、新工艺、新材料的使用。技术环境大体包括四个基本要素：,社会科技水平、社会科技力量、国家科技体制以及国家科技政策和科技立法。,产业结构 技术政策 科研潜力 技术水平 信息设施,劳动力素质、劳动资料、劳动对象、管理方式和方法,组织业绩,4技术环境（Technology）,与本行业有关的科学技术的水平和发展趋势，主要是新技术、,16,21世纪，技术发展特点：,技术发展加快；,信息技术广泛运用；,人的素质再次成为竞争的关键。,21世纪，技术发展特点：,17,包括组织所在国以外的所有可能对组织发生影响的因素，如汇率、各种国际组织、国际协定、与组织有关的国家的政治环境、经济环境、法律环境、社会文化环境、市场环境、商业习惯和作风等。,5国际环境（International）,包括组织所在国以外的所有可能对组织发生影响的因素，如汇率、各,18,自然环境包括组织所在地区的位置、气候条件、资源状况等。,自然资源的种类、数量、可用性以及地理、气候等方面的情况。,6. 自然环境（Nature）,自然环境包括组织所在地区的位置、气候条件、资源状况等。 6.,19,三、组织的具体环境(specific environment ),1、,服务对象,消费者,即企业产品或劳务的购买者，包括企业产品或劳务的最终使用者和中间经销商。,对企业的影响：需求水平决定了企业的市场状况，价格谈判能力影响着企业的获利能力。,三、组织的具体环境(specific environmen,20,2、资源供应者,供应商,包括企业维持正常生产经营活动所需各种要素的（人、财、物、信息、技术等）的来源单位。,供应者对企业的影响：决定了企业的生产经营活动能否正常运行；决定了企业的生产经营成本并进一步影响着企业的利润水平。,2、资源供应者供应商,21,3、竞争者,从争夺顾客来看，竞争者是那些生产相同或相似功能产品的企业；,从争夺资源来看，竞争者是那些使用相同资源的企业。,3、竞争者从争夺顾客来看，竞争者是那些生产相同或相似功能产品,22,4、政府机构及特殊利益团体,政府制定的各种政策和法规制约着组织，对组织目标的实现有直接的影响。,利益集团是指社会上代表某一部分人的特殊利益的群众组织，如工会、消费者协会、环境保护组织等。,4、政府机构及特殊利益团体政府制定的各种政策和法规制约着组织,23,问题1：,各个组织的一般环境因素是否都是一样的？,问题2：,“人才市场上营销人员短缺”对于一般企业属于什么因素？,问题1：,24,第二节 环境分析方法,一、环境研究的程序,1确定课题,2提出假设,3收集资料,4资料整理,5环境预测,第二节 环境分析方法一、环境研究的程序,25,二、环境分析方法介绍,1、环境的不确定程度,(environmental uncertainty ),环境复杂程度：,一个组织中环境要素的数目多少以及组织对这些环境要素所需的知识范围。,环境变化程度 ：,影响组织的环境要素在某一特定时期内变化程度。,二、环境分析方法介绍 1、环境的不确定程度,26,环境不确定性矩阵,环境不确定性矩阵,27,环境不确定性与组织管理,低不确定性：,机械性结构：规范、集权,部门少,无整合作用,当前经营导向,中低步确定性：,机械性结构,部门多,很少整合作用,模仿,中高度步确定性：,有机结构：分权、参与,部门少,少整合,模仿迅速,计划导向,高度不确定性：,有机结构,部门多,很大的整合作用,广泛的模仿,广泛的计划、预测,环境不确定性与组织管理低不确定性：中低步确定性：中高度步确定,28,2环境的竞争性分析,讨价还价能力,供应商的,潜在的,进入者,供应商,购买者,产业内竞争者,现有企业间的抗衡,替代品,购买者的,讨价还价能力,2环境的竞争性分析讨价还价能力供应商的潜在的供应商购买者产,29,行业内竞争的基本情况,主要竞争对手的实力。（相对行业平均水平的销售增长率、市场占有率、产品获利能力）,竞争对手的发展方向。,（1）现有竞争对手,（1）现有竞争对手,30,侦察竞争对手的方法,美国幸福杂志载文介绍18种侦察竞争对手的方法：,收购竞争对手的垃圾；,购买竞争对手的产品加以剖析；,匿名地参观竞争对手的工厂；,在港口或火车站记录竞争对手运货车的数量；,从空中对竞争对手的工厂拍照，然后加以研究；,分析竞争对手的招工合同；,分析竞争对手的招工广告；,询问顾客或经销商关于竞争对手产品销售的情况；,侦察竞争对手的方法美国幸福杂志载文介绍18种侦察竞争对手,31,派人参加竞争对手的经营活动或其主要顾客的经营活动；,盘问竞争对手的供应商，以了解它的生产量；,为了解竞争对手的价格而冒充顾客去讲价；,与竞争对手的主要顾客交谈以套取情报；,收买竞争对手以前的雇员；,通过咨询人员参观竞争对手的工厂来了解情况；,收买竞争对手的职工；,用假招工的办法接触竞争对手的职工；,派技术人员参加行业或技术会议，询问竞争对手的技术人员；,收买那些在竞争对手企业内没有得到善待或与其主要领导人有矛盾的人。,派人参加竞争对手的经营活动或其主要顾客的经营活动；,32,现有企业可能作出的反应,进入壁垒：,产业外的企业进入本产业时所必须付出的各种代价,规模经济,产品差异化,资金需求,转换成本,进入分销渠道,与规模无关的成本劣势,（2）潜在竞争对手,现有企业可能作出的反应（2）潜在竞争对手,33,转换成本,概念：指顾客为了更换供应商而必须付出的额外费用。,供应商对顾客越重要，顾客的转换成本越高。,包括：,重新培训自己的员工所需的成本；,新的辅助设备的成本；,检验考核新购产品所需的时间、风险和成本；,需要销售者提供技术上的帮助；,新销售的产品需要买方重新设计产品，或改变使用者的角色；,建立新关系、断绝旧关系的心理代价等。,转换成本是一种十分有效的竞争武器强化企业与顾客的联系,转换成本,34,一是确定哪些产品可以替代本企业提供的产品；二是判断哪些类型的替代品可能对本行业和本企业的经营造成威胁。,直接产品替代，冲击最大（全自动洗衣机代替原有老产品），间接功能替代（飞机，火车，属于功能替代）。替代品的出现规定了行业内产品的最高限价。,决定替代威胁的因素：,替代品相对价格表现,转换成本,客户对替代品的使用倾向,（3）替代品生产厂家,一是确定哪些产品可以替代本企业提供的产品；二是判,35,用户对产品或服务的总需求决定着行业的市场潜力，从而影响行业内所有企业的发展边界；,不同用户的讨价还价能力会影响到提供这种产品或服务的企业的获利状况。,（4）顾客,用户对产品或服务的总需求决定着行业的市场潜力，从而影响行业内,36,决定买方力量的因素：,相对集中并且大量购买；,产品占全部费用或全部购买量中很大的比重；,产品属标准化或无差别的产品；,转换成本低；,购买商的利润很低；,有采用后向一体化倾向；,产品对购买商不重要；,掌握供应商的充分信息。,决定买方力量的因素：,37,能否按时交货;,决定企业成本。,决定供方力量的因素：,供应商的,集中程度；,没有,替代品,供应；,企业不是,重要客户；,供应商的产品是很,重要的生产投入要素；,转换成本；,前向整合,可能性很大。,（5）供应商,能否按时交货;决定企业成本。（5）供应商,38,三、SWOT综合分析方法,安索夫于1956年提出。,SWOT分析就是帮助决策者在企业内部的优势Strengths和劣势Weaknesses 以及外部环境的机会Opportunities 和威胁Threats的动态综合分析中，确定相应的生存和发展战略的决策分析方法。,三、SWOT综合分析方法,39,耐克公司SWOT分析应用实例,战,略,内,选,部,择,因,素,外部因素,长处（,Strength,）,1,品牌忠诚度,2,有效市场营销技术,3,在产品研发技术领先,4,低成本高质量制造体系,5,高于平,水平的利润率,短处,(Weekness),1,高于平均水平杠杆作用,限制了借款能力,2,不能达到,30,增长目标,3,沟通不充分,4,缺少正式的管理体系，造成控制不利,5,产品线太宽,机会（,Opportunity,）,1,由于休闲和奥运市场需求增长,2,引入了低成本的产品线,3,增加了新的个性化产品,4,海外市场的扩大,S+O,战略选择,1,大范围地进行,R&D,开发新的产品线，例如足球装。,2,开发中等收入、妇女以及,国际市场,W+O,战略选择,1,削减产品线，将精力集中在盈利多的产品上,2,重新设计组织机构使方向能更集中,威胁（,Threat,）,1,市场成熟，竞争加剧,2,顾客对价格的敏感性增加，导致价格竞争加剧,3,可能导致一般品牌和私人商标的增加,4,社会由运动装向时尚装转变,5,新竞争者的进入,S+T,战略选择,1,在,R&D,继续创新缩短,新产品开发周期,2,制定富有竞争力的价格,策略,W+T,战略选择,1,削减产品线,2,加强管理控制系统，使产品线得以控制,耐克公司SWOT分析应用实例 长处（Strength）短处(,40,SWOT战略选择图,内部,劣势,内部优势,威胁,机会,由稳定型向增长型,增长型战略,紧缩型 战略,多元化战略,SWOT战略选择图 内部内部优势威胁机会由稳定型向增长型增长,41,优势：,茶叶来源优质，产品质量上乘,产茶历史悠久，文化底蕴浓厚。,劣势,宣传力度不够，品牌知名度不高,产品缺乏深加工，创新能力不够。,机会,政府出台政策帮扶,市场需求不断扩大。,威胁,市场竞争越来越大，可替代产品越来越多,茶叶质量标准不断完善，要求越来越严格。,优势：,42,优势：,1.茶叶来源优质，产品质量上乘,2.产茶历史悠久，文化底蕴浓厚。,劣势,1.宣传力度不够，品牌知名度不高,2.产品缺乏深加工，创新能力不够。,机会,1.政府出台政策帮扶,2.市场需求不断扩大。,威胁,1.市场竞争越来越大，可替代产品越来越多,2.茶叶质量标准不断完善，要求越来越严格。,优势：劣势机会威胁,43, 组织文化,一、 组织文化的概念与内涵,1、组织文化：,组织中形成的一种人们共同拥有的经营理念、信仰和行为准则，是组织全体员工所共有的集体价值观。,其中最核心的是价值观,。,第三节 组织文化,45,第三章组织环境与企业文化ppt课件,46,2,组织文化内容,显性内容,组织标志,工作环境,规章制度,经营管理行为,隐性内容,组织哲学,价值观念,道德规范,组织精神,2组织文化内容 显性内容 隐性内容,47,日本松下电器公司的“七精神：,“工业报国、光明正大、团结一致、奋发向上、礼节谦让、适应形势、感恩报国”,美国国际商业机器公司的精神：,“IBM就是服务”,南京汽车集团公司的“四创精神”：,“创业、创新、刨优、创名牌”,日本松下电器公司的“七精神：,48,物质层,制度层,精神层,组织,文化的结构,为了更好地理解组织文化的整体内容，我们将组织文化具体分为三个层次进行分析研究，即为,物质层、制度层和精神层,。,物质层制度层精神层 组织文化的结构为了更好地理解组织文,49,二、组织文化的特性,1形式的文化性,2内容的综合性,3功能的整合性,4形成的自觉性,5目的的实践性,二、组织文化的特性,50,三 、 组织文化的功能,1导向功能。,2凝聚功能。,3整体功能。,4激励功能。,5调节与自我延续功能。,三 、 组织文化的功能,51,组织文化具有强制渗透功能，是管理者进行管理的依据，具有,管理功能,。同时，,限制着管理者,管理职能的决策和实施。,组织文化是由相对稳定不变的特征组成的，一旦形成,很难改变,。如果组织文化与组织不相适应，成为管理上的障碍时，在特定的条件下，经过很长的时间组织文化,才有可能改变,，如组织有严重危机出现、领导班子换人、组织成立不久规模较小、文化尚未得到广泛认可。,四、组织与组织文化的关系,四、组织与组织文化的关系,52,日裔美籍学者威廉大内（William Ouchi）于1981年发表Z理论美国企业界怎样迎接日本的挑战，其研究的内容为人与企业、人与工作的关系，对美国和日本的企业管理方式进行了比较。 Z理论认为企业管理当局同职工的利益是一致的，所以能把两者的积极性融为一体。,五、Z理论,日裔美籍学者威廉大内（William Ouchi）于198,53,理论要点：,(1)采取长期雇佣制度。,(2)缓慢地评价和提升。,(3)适度的专业化职业发展途径。,(4)含蓄的控制机制。,(5)集体参与决策。,(6)分工负责制。,(7)对职工全面关心，上下级间建立融洽的关系。,理论要点：,54,跨文化管理又称交叉文化管理，就是在跨国经营中对不同种族、不同文化类型、不同文化发展阶段的公司所在国的文化采取包容的管理方法。,六、跨文化管理,Cross-Culture Management,六、跨文化管理,55,第四节 社会责任与管理伦理,追求利润-社会责任,管理者,对组织负责，对社会负责,“管理的社会责任”,第四节 社会责任与管理伦理追求利润-社会责任,56,一、企业的社会责任,1、企业的经营自律和承担社会责任的水平层次P71：,社会义务（Social obligation）是指一个公司的行为符合其应履行的经济和法律责任。持有这种观点的企业认为自己唯一应该承担的社会责任就是对股东的责任。,社会响应（social responsiveness ）是指一个企业适应变化的社会状况的能力，它强调的是一个企业对社会呼吁的反应。,。,社会责任（social responsibility）是指企业追求有利于社会的长远目标的一种义务，它超越了法律和经济所要求的义务。社会责任加入了一种道德要求（不是法律或者准则要求），促使人们从事使社会变得更美好的事情,。,一、企业的社会责任,57,2 管理的社会责任发展过程,（1）利润最大化管理阶段-30年代之前,（2）信托人管理阶段-公司制,（3）生活质量管理阶段-60年代初,（4）可持续发展阶段,2 管理的社会责任发展过程（1）利润最大化管理阶段-30年代,58,3 影响组织社会责任的因素,积极因素,1.公众形象,2.长期利润,3.组织系统,4.规范行为,消极因素,1.股东权益,2.行为衡量,3.成本问题,4.权力过大,社会绩效与经济绩效之间存在正相关关系,3 影响组织社会责任的因素积极因素消极因素社会绩效与经济绩效,59,4、企业社会责任国际标准,企业社会道德责任（Social Accountability）,SA8000标准是由美国SAI（社会责任国际）机构推出的。,这一社会责任国际标准体系是全球第一个企业道德规范标准，适用于世界各地区、各行业的不同规模的企业,。,2004年5月欧美在一些行业强制执行。,4、企业社会责任国际标准,60,SA8000社会责任标准认证的主要内容：, 童工（Child Labor）；,强迫性劳工（Forced Labor）；, 健康与安全（Health & Safety）；, 组织工会的自由与集体谈判的权利（Freedom of Association and Right to collective Bargaining）；,歧视（Discrimination）；, 惩戒性措施（Disciplinary Practices）；, 工作时间（Working Hours）；, 工资（Compensation）；,管理体系（Management Systems）。,SA8000社会责任标准认证的主要内容：,61,5、企业承担社会责任应该遵循的原则,（1） 长期利润与短期利润原则,（2）适度利润与最大利润关系原则,（3）股东利益和其他利益相关者关系原则,5、企业承担社会责任应该遵循的原则,62,二、 管理道德伦理,伦理,规定行为是非的规则和原则。,管理伦理（Managerial Ethics）：,管理领域内所涉及的是非规则和准则，通常地反映在组织文化所蕴涵的价值观、经营理念和行为模式。,通俗说组织的伦理行为就是职业道德问题，是与盛行的社会规范和文化准则相一致的行为。,二、 管理道德伦理 伦理规定行为是非的规则和原则。,63,蒙牛诽谤门,2010年10月19日晚，网络若干论坛突然传出消息，称曾引起轩然大波的“,圣元奶粉,致儿童,性早熟,事件”，是奶业巨头蒙牛及其公关公司策划出来，以打击竞争对手。同时另一奶业巨头伊利公司也指控蒙牛对伊利旗下产品QQ星儿童奶、婴儿奶粉，进行有计划的舆论攻击。截至10月24日，蒙牛诽谤门案件侦破后，涉及蒙牛诽谤门的蒙牛未来星品牌经理,安勇,、北京博思智奇公关顾问公司郝历平、,赵宁,和,马野,4人被批捕。蒙牛诽谤门案的批捕机关是呼和浩特市检察院，4嫌疑人所涉均为“损害,商业信誉,、商品声誉罪”，目前正在接受蒙牛诽谤门案件调查。,蒙牛诽谤门 2010年10月19日晚，网络若干论坛突然传出消,64,