单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第五章 绩 效 评 价,目 录,第一节 概述,第二节,评价中常见的问题,第三节 评价主体,第四节 评价周期,第五节 评价方法,FANG,第五章 绩 效 评 价目 录第一节 概述FAN,绩效评价是我们经常能够听到的一个词汇，有时,候看起来似乎十分重要，因为要跟奖金，晋升，培,训机会等等紧密联系，但有时候似乎又是在走场。,这是因为无论对于管理者,还是员工，绩效评价都是一,件让人很不舒服的事情，在,评价双方的共同抵制下，绩,效评价有时候很难发挥其该,有的作用。,课程导入,绩效评价是我们经常能够听到的一个词汇，有时课程导入,评价者的焦虑,不明目的而担心,害怕批评与惩罚,害怕弱点暴露,PA,结果不理想,抵触,PA,不擅长面对面反馈,担心与员工发生冲突,认为这件事没意义,被评价者的焦虑,管理者缺乏对实际工作的信息,评价员工工作的标准不明确,管理者未对评估做好充分的准备,管理者在评估过程中不诚实,管理者缺乏评估技能,员工没有得到反馈,没有及时奖励工作优秀者,管理者在评估过程中使用含糊的语言,绩效评价受抵制的原因,评价者的焦虑不明目的而担心害怕批评与惩罚害怕弱点暴露PA结果,对绩效评价的抵触感,可以通 过与员工进行充分沟通,来减少甚至消除。,管理者应该力争让员工明白，绩效评价只是绩效管理的一个环节，,管理者不是单纯为了评判员工的好坏来实施它的，,而是为了完成这一完整的管理活动从而达到促进员工、团队和组织的共同提升。,问题的解决,对绩效评价的抵触感可以通 过与员工进行充分沟,绩效评价,是指,考评主体,对照,工作目标或绩效标准,，采用,科学的方法,，评定员工在,一定期间,内的,工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况,，并且,将评定结果反馈,给员工的过程。,（一）什么是绩效评价,第一节 概述,一、绩效评价的内涵,绩效评价是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用,1,业绩评价,1,常识、专业知识和相关专业的知识,2,技能、技术或技巧,3,工作经验,4,体力,能力,工作能力,工作业绩,工作态度 其他人为因素各种外部变量,4,潜力评价,3,态度评价,2,能力评价,第一节 概述,二、绩效评价的内容,1业绩评价1常识、专业知识和相关专业的知识能力工作能力工,没有获得相应的工作机会,工作设计或分配中出现问题,上级的指导或指令有误,公司没有提供科学、必要的能力开发计划,第一节 概述,能力未能充分发挥的原因,没有获得相应的工作机会第一节 概述能力未能充分发挥的原因,第一节 概述,三、绩效评价的类型,组织的发展战略及经营目标,关键成功要素,核心技能、核心价值观等,组织绩效评价指标,部门（团队）,甲的绩效评价指标,部门（团队）,乙的绩效评价指标,（表示个人职位的绩效评价指标）,组织绩效评价系统的构成,第一节 概述三、绩效评价的类型组织的发展战略及经营目标关键成,第一节 概述,组织绩效评价系统的设计要求,1,战略一致性（目标一致性）,2,反映组织的特征,3,客观性,4,准确性,5,可接受性,6,可控性,7,及时性,8,应变性,三、绩效评价的类型,第一节 概述组织绩效评价系统的设计要求1战略一致性（目标一,（五）,绩效评价的,重要性,第一节 概述,补充：绩效评价的重要性,（五）绩效评价的第一节 概述补充：绩效评价的重要性,第一节 概述,四、绩效评价的过程模型,确立目标,建立评价系统,整理数据,分析判断,输出结果,使评价指向组织战略目标，正确选择评价对象，制定评价计划,确立并培训评价主体，形成评价指标体系，选择适当的评价方法。,回顾在绩效监控环节收集和存储的数据，形成系统的画面或印象，与评价系统作相应的对比。,运用各种评价方法，对信息进行重审，并搜集各种其他信息。,形成最终判断，确定被评者的评价等级，并找出绩效好坏所在。,收集信息、整合信息、作出判断,第一节 概述四、绩效评价的过程模型确立目标建立评价系统整理数,第二节 评价中常见的问题,评价目的不明确,评价标准缺失,评价周期不合理,评价方法选择不当,评价结果运用不充分,一、评价系统的常见问题,第二节 评价中常见的问题评价目的不明确评价标准缺失评价周期不,第二节 评价中常见的问题,二、评价主体误区,晕轮效应,逻辑误差,宽大化倾向,严格化倾向,中心化倾向,首因效应,近因效应,评价者个人偏见,溢出效应,第二节 评价中常见的问题二、评价主体误区,1,、晕轮效应,当我们以个体的某一种特征形成对个体的一个总体印象时，我们就是受到了晕轮效应的影响，具体指由于整体印象而影响个别特性评价的倾向。,避免方法：,关键事件法,第二节 评价中常见的问题,二、评价主体误区,1、晕轮效应当我们以个体的某一种特征形成对个体的一个总体印象,光环效应,光环效应,指的是评价者在对某些逻辑关系的评价要素进行评价时，使用简单的推理而造成的误差。,产生原因：两个评价要素之间的高相关。,2,、逻辑误差,第二节 评价中常见的问题,二、评价主体误区,指的是评价者在对某些逻辑关系的评价要素进行评价时，使用简单的,3,、宽大化倾向,经理给员工打分时，有没有手松的时候，为什么会这样？,评价者对评价对象所作的评价往往高于其实际成绩。,第二节 评价中常见的问题,二、评价主体误区,3、宽大化倾向经理给员工打分时，有没有手松的时候，为什么会这,宽大化倾向产生原因,保护下属；,希望自己部下的成绩最好；,鼓励员工；,避免引起评价争议；,评价要素的评价标准不明确。,第二节 评价中常见的问题,二、评价主体误区,宽大化倾向产生原因 保护下属；第二节 评价中常见的问题二、评,4,、严格化倾向,指评价者对员工工作业绩的评价过分严格。,产生的原因：,评价者对各种评价因素缺乏足够的了解；,为了处罚一个顽固的或难以对付的员工；,为了鼓励一个有问题的员工主动辞职；,为了缩减凭业绩提薪的下属的数量；,为了遵守组织的规定。,避免方法：强制分布法,第二节 评价中常见的问题,二、评价主体误区,4、严格化倾向 指评价者对员工工作业绩的评价过分严格,5,、近期行为误差（近因效应）,近期行为误差指评价者只凭员工的近期（绩效评价期间的最后阶段）行为表现进行评价，即员工在绩效评价期间的最后阶段绩效表现的好坏，导致评价者对其在整个评价期间的业绩表现得出相同的结论。,避免方法：,关键事件法,第二节 评价中常见的问题,二、评价主体误区,5、近期行为误差（近因效应） 近期行为误差指评价者,6,、评价者个人偏见（刻板误差，定势效应）,评价者个人偏见指评价者在进行各种评价时，可能在员工的个人特征，如种族、民族、性别、年龄、性格、爱好等方面存在偏见，或者偏爱与自己的行为或人格相近的人，造成人为的不公平。,避免方法：只能在脑子里格外的注意一下，警惕一下,第二节 评价中常见的问题,二、评价主体误区,6、评价者个人偏见（刻板误差，定势效应） 评价者个,定势作用,:,三国演义,中曾与诸葛亮齐名的庞统去拜见孙权，“权见其人浓眉掀鼻，黑面短髯、形容古怪，心中不喜”；,庞统又见刘备，“玄德见统貌陋，心中不悦”。孙权和刘备都认为庞统这样面貌丑陋之人不会有什么才能，因而产生不悦情绪，这实际上也是刻板效应的负面影响在发生作用。,6,、评价者个人偏见（刻板误差，定势效应）,第二节 评价中常见的问题,二、评价主体误区,定势作用: 6、评价者个人偏见（刻板误差，定势效应）第二节,7,、首因误差,指员工在绩效评价初期的绩效表现对评价者评价其以后的绩效表现产生延续性影响。,第二节 评价中常见的问题,二、评价主体误区,8,、中心化倾向,是指评价者对一组评价对象做出的评价结果相差不多，或都集中在评价尺度的中心附近，导致评价成绩拉不开距离。,避免方法：采用正态分布曲线,7、首因误差指员工在绩效评价初期的绩效表现对评价者评价其以后,9,、溢出误差,指因被评价者在评价期之前的绩效失误而降低其评价等级。,避免方法：关键事件法,发生事故,没有发生事故,评价期间,非评价期间,第二节 评价中常见的问题,二、评价主体误区,9、溢出误差指因被评价者在评价期之前的绩效失误而降低其评价等,避免评价者误区的方法,方法,避免误区,清晰界定绩效评价指标,避免晕轮效应、逻辑误差以及各种错误倾向的发生,使评价者正确认识绩效评价的目的,避免宽大化倾向及中心化倾向,结合使用比较法（包括排序法、一一对比法、人物比较法和强制分配法）,避免宽大化倾向、严格化倾向和中心化倾向,使评价者有足够的时间和渠道,避免宽大化倾向和中心化倾向,是通过培训使他们了解评价系统的科学性和重要性,避免宽大化倾向和中心化倾向的发生,通过培训使评价者学会如何收集资料作为评价依据,避免首因效应、近因效应和溢出效应,第二节 评价中常见的问题,二、评价主体误区,避免评价者误区的方法方法避免误区清晰界定绩效评价指标避免晕轮,第三节 评价主体,绩效评价主体,指的是对被评价者做出评价的人。,在设计绩效评价体系时，评价主体与评价内容相匹配是一个非常重要的原则。绩效评价主体选择的一般原则有以下三个：,绩效评价主体所评价的内容必须基于他可以掌握的情况,；,绩效评价主体应对所评价职位的工作内容有一定的了解,；,有助于实现一定的管理目的,；,FANG,一、选择评价主体的一般原则,第三节 评价主体绩效评价主体指的是对被评价者做出评价的人。绩,FANG,第三节 评价主体,二、不同评价主体的比较,FANG第三节 评价主体二、不同评价主体的比较,1,、直接上级评估,由直线上级进行评估是考核员工绩效的传统方法，这也是管理者一种常用的引导和监督雇员行为的方法。,(,绩效评价过程中最 重要的评价主体）,直接上级通常最熟悉下属工作情况；,他们对评价的内容通常也比较熟悉；,利于实现一定的管理目的和开发目的,第三节 评价主体,二、不同评价主体的比较,1、直接上级评估由直线上级进行评估是考核员工绩效的传统方法，,2,、自我评估,自我评估体系要求员工在参加评估面谈之前先完成自己评估表格，至少这一程序给员工一个思考自身缺点的机会，并引发员工就有关阻碍高绩效形成的原因进行讨论。,评价结果一般比上级和同级对其评价的结果要高；,利于人员的开发,第三节 评价主体,二、不同评价主体的比较,2、自我评估自我评估体系要求员工在参加评估面谈之前先完成自己,3,、同事评估,同事们经常以一种不同于上司，更现实的眼光来看待某一员工的工作绩效，而且与其朝夕相处的同事看到,/,接触到的是一个相对较真实的一面。,是对上级评价的有益补充。如领导更多关注绩效，同级更多考虑合作情况；人们往往在领导和同级面前表现得不一样；,同级间可能会产生利益上的冲突,同级间个人关系可能影响绩效评价的可信程度,可能会存在“相互标榜”的问题,第三节 评价主体,二、不同评价主体的比较,3、同事评估同事们经常以一种不同于上司，更现实的眼光来看待某,4,、下属评估,评价结果可使组织的高层管理人员更多地了解中、基层管,理者的管理风格，找出组织中潜在的管理问题；,更多地用于评价管理者在管理职能中的绩效表现,第三节 评价主体,二、不同评价主体的比较,5,、客户评估,为了了解那些只有特定外部成员能够感知的绩效情况，或通过设定特殊的评价主体引导被评价者的行为。,4、下属评估第三节 评价主体二、不同评价主体的比较5、客户评,360,度评价法,20,世纪,80,年代由美国,Edwards&Ewen,等学者在企业组织中不断研究发展而成。是对一个组织的成员进行,自上而下、自下而上、本人的、平级的以及来自企业外部的顾客的全方位考评。,最早是由英特尔公司使用，目前正被国际知名的大企业越来越多地使用，目前已有超过,10%,的美国企业使用,360,度绩效考评。另一份调查显示，在,财富,杂志排名前,1000,位的企业中，已有,90%,的企业在使用不同形式的,360,度绩效考评,，如,IBM,、摩托罗拉、摩根斯坦利、诺基亚、福特、迪斯尼、西屋等。,360,度考评相对来说,开发成本较高，但是其绩效反馈的效果较好，促进被考评者改进自身的工作。,第三节 评价主体,360度评价法20世纪80年代由美国Edwards&Ewen,1,比较公平公正,3,人事部门据此开展工作较容易,2,加强了部门之间的沟通,360,度评价的优点：,360,度评价法,第三节 评价主体,如何实施,360,度评价,公司的文化必须信任、坦诚、开放,360,度考核实践只在小范围进行,定性评价比打分更重要,1比较公平公正3人事部门据此开展工作较容易2加强了部门之间的,评价维度,评价指标,权重,上级评价,同级评价,下属评价,工作业绩,主要考核指标,主要监控指标,70,30,主要考核指标,主要监控指标,工作态度,成本意识,全局意识,自律性,责任感,积极性,自我开发意识,20,20,20,20,10,10,成本意识,自律性,责任感,积极性,自我开发意识,全局意识,自我开发意识,自律性,责任感,积极性,某企业劳资社保部主任评价指标和评价主体的选择,职位编号,:LZ-01-01-01,职位名称,:,劳资社保部主任,员工姓名,:,FANG,第三节 评价主体,评价维度评价指标权重上级评价同级评价下属评价工作业绩主要考核,认识到自身在绩效评价过程中的作用,统一各个评价者对于评价指标和评价标准的理解,了解具体的评价方法及程序,使评价者了解如何尽可能地消除误差与偏见,帮助管理者学习如何进行绩效反馈和绩效指导,评价者培训的目的,FANG,第三节 评价主体,三、评价主体的培训,认识到自身在绩效评价过程中的作用统一各个评价者对于评价指标和,评价者误区培训,关于绩效信息收集方法的培训,绩效评价指标培训,评价方法培训,关于如何确定绩效标准的培训,绩效反馈培训,FANG,第三节 评价主体,三、评价主体的培训,培训内容,主要针对直接上级,评价者误区培训绩效评价指标培训评价方法培训关于如何确定绩效标,评价者培训的时间的确定；,评价者培训的具体实施形式的确定；,如何进行绩效评价实战培训；,如何进行绩效反馈面谈实战培训；,FANG,第三节 评价主体,三、评价主体的培训,评价主体培训的实施,评价者培训的时间的确定；评价者培训的具体实施形式的确定；如何,评价者培训的时间的确定,管理者刚到任的时候,进行绩效评价之前,修改绩效评价办法之后,进行日常管理技能培训的同时,FANG,评价者培训的时间的确定管理者刚到任的时候进行绩效评价之前修改,评价者培训的具体实施形式的确定,根据课程的安排主要以下两种：一种是与日常的管理技能培训同时进行，另一种则是以独立课程的形式举办。,课堂讲授,绩效评价实战培训,绩效反馈面谈的实战培训,培训总结,FANG,评价者培训的具体实施形式的确定根据课程的安排主要以下两种：一,如何进行绩效评价实战培训,长篇案例培训的程序,实际演练之前的准备,个人评价,小组讨论,综合调整,总结,FANG,如何进行绩效评价实战培训长篇案例培训的程序实际演练之前的准备,如何进行绩效反馈面谈实战培训,准备工作,角色扮演,评议,FANG,如何进行绩效反馈面谈实战培训准备工作角色扮演评议FANG,第四节 评价周期,评价周期,绩效管理周期,数据收集频率,区分：,第四节 评价周期评价周期绩效管理周期数据收集频率区分：,评价指标一般可以分为,工作业绩指标,和,工作态度指标,。,在绩效评价中，针对,不同,的评价指标设定的评价周期也,不一样,。,评价周期,工作业绩指标,工作业绩,是工作产生的结果，业绩指标通常表现为完成工作的数量指标、质量指标、工作效率指标以及成本费用指标。,这些指标一般都指向短期内可以取得的成果，因此,对于这类指标的评价周期可以适当放短，比如以一个月为评价周期,。而 对于利润率、资产总额等指标，则要适当延长评价周期,工作态度指标,员工对待工作的态度也是决定业绩和产出的主要因素之一。虽然态度的真正转变需要很长的时间，但在实践中我们也可以通过缩短态度指标的评价周期、增加态度指标的权重来引导员工关注工作过程的态度问题，通过不断的考核来实现员工态度的最终转变。,第四节 评价周期,一、评价指标与评价周期,评价指标一般可以分为工作业绩指标和工作态度指标。评价周期工作,生产和销售日常消费品的企业业务周期一般比较短，可以将评价周期定为一个月。,在业务周期非常短的企业中，可能需要每天对绩效进行检查。,在生产大型设备的企业或提供项目服务的企业中，绩效改进很难在短期内见效，因此评价周期应当长一些，一般以半年或者一年为周期进行评价。,举例,在确定评价周期时，应当考虑企业的,业务特点,。业务特点在很大程度上取决于,企业所处的行业,，不同行业的生产周期不同，这种生产周期会导致企业以及员工的绩效随之呈周期性变化，因此,评价周期必然受企业绩效周期的影响,，即,评价周期应与企业绩效周期相符,。,行业特征决定评价周期,第四节 评价周期,二、企业所行业的特征与评价周期,生产和销售日常消费品的企业业务周期一般比较短，可以将评价周期,在确定评价周期时，职业类型也是其确定的重要因素之一。,. . .,.,中高层管理者,管理人员的评价周期必然要适当放长。根据经验，,大多数管理人员可以半年或一年评价一次，,并且随着层级的提高，评价周期一般会逐渐延长。,研发人员,通常研发人员评价周期的确定可考虑以下因素：,1,按照项目阶段确定评价周期,2,可以按照时间周期对科研人员进行评价,3,不同的科研人员和科研团队可采用不同的评价方式和周期,行政职能人员,鉴于行政职能人员的工作特点，大多数企业都采用随时监督的方式，并以季度或者月度评价为主。,一般生产人员,对于这类带有生产性质的人员，一般来说应当尽量缩短评价周期，以便及时对他们的工作进行认可和反馈。一般情况下，进行月度评价比较合理，部分稳定发展的企业可以进行季度评价。,第四节 评价周期,三、职位类型与评价周期,在确定评价周期时，职业类型也是其确定的重要因素之一。. .,摸索期,完善期,成熟期,刚开始实施绩效管理时，评价周期不能过长。,随着绩效管理系统的完善，考核周期则越短越好,。,绩效周期短就意味着绩效管理的成本高。在绩效管理系统成熟后可以逐渐延长绩效管理周期。,绩效管理的实施要经历由初始的摸索期到后来的成熟期几个阶段，绩效管理系统的完善不是一蹴而就的，需要经过几个绩效周期的经验积累，不断从前面绩效周期的管理中吸取教训并总结经验。,第四节 评价周期,四、绩效管理实施的时间与评价周期,摸索期完善期成熟期刚开始实施绩效管理时，评价周期不能过长。随,绩效评价方法,绝对评价,量表法（人与客观标准相比较）,相对评价,比较法（人与人相比较）,描述法,FANG,第五节 评价方法,一、绩效评价方法的分类,绩效评价方法与绩效管理工具是不同的概念。绩效评价方法解决的是某个具体指标怎么评价的问题，而绩效管理工具解决的是利用哪种方法提高绩效水平的问题。,绩效评价方法绝对评价量表法（人与客观标准相比较）相对评价比较,评价方法,-,比较法,配对比较法,排序法,人物比较法,强制分配法,直接排序法,交替排序法,比较法,FANG,评价方法-比较法配对比较法排序法人物比较法强制分配法,1.,排序法,把部门的员工按照优劣排列名次，从最好的一直排到最后一名，这就叫排序法。,排序法的重点是：,在部门里选取一个衡量因素。,排序法的特点是：,很大程度上取决于部门经理对员工的看法。所以，有时会有一些误区。操作简单，仅适合正在起步的企业采用。,分类：,直接排序法和交替排序法,评价方法,-,比较法,1.排序法把部门的员工按照优劣排列名次，从最好的一直排到最后,评价方法,-,比较法,顺序,等级,员工姓名,1,最好,王,_,2,较好,钱,_,3,一般,赵,_,3,差,张,_,2,较差,李,_,1,最差,胡,_,直接排序法,交替排序法,顺序,等级,员工姓名,1,最好,王,_,2,较好,钱,_,3,一般,赵,_,4,较差,张,_,5,最差,李,_,FANG,评价方法-比较法顺序等级员工姓名1最好王_2较,评价方法,-,比较法,赵,钱,孙,李,王,赵,0,+,+,-,-,钱,-,0,-,-,-,孙,-,+,0,+,-,李,+,+,-,0,+,王,+,+,+,-,0,配对比较法,评价结果：钱的评价等级最高,FANG,A,B,评价方法-比较法赵钱孙李王赵0+-钱-0-孙-,评价方法,-,比较法,被评价员工姓名,A,非常优秀,B,比较优秀,C,相同,D,比较差,E,非常差,赵,_,钱,_,李,_,王,_,评价项目：业务知识,标准人物：孙,_,人物比较法,FANG,这种方法的评价标准与前两种比较法不同：前面两种比较法都是人与人相互比较，而这种比较法则是所有的人与某一个特定的人即所谓的“标准人物”进行比较，在一定程度上能够使评价的依据更客观。,评价方法-比较法被评价员工姓名ABCDE赵_,评价方法,-,比较法,强制分配法,FANG,强制分配法就是按事先确定的比例，将评价对象分别分配在各个绩效等级上，有时我们还将强制分配法称为硬性分布法。,等级,比率,优秀,5%,良好,20%,中,50%,中下,20%,差,5%,评价方法-比较法强制分配法FANG强制分配法就是按事先,部门绩效评价分数,部门内员工绩效评价分数,5,4,3,2,1,5,15%,40%,不限,不限,不限,4,10%,35%,不限,不限,不限,3,5%,30%,65%,不限,不限,2,0%,20 %,60%,不限,不限,1,0%,10%,45%,20%,不限,评价方法,-,比较法,强制分配法,部门绩效评价分数部门内员工绩效评价分数54321515%40,优缺点,优点,缺点,成本低,好学,评定所花费的时间及精力少,避免了宽厚性误差（不能给每个员工均评优秀）,容易作出雇佣决策（如提薪和晋升）,判定绩效的评分标准模糊,主观性过大,未说明员工需要做什么,不能公平地对不同部门员工做比较,评价方法,-,比较法,优缺点优点缺点成本低判定绩效的评分标准模糊评价方法-,量表法,就是将一定的分数或比重分配到各个绩效评价指标上，使每项评价指标都有一个权重，然后由评价者根据评价对象在各个评价指标上的表现情况，对照,标度的标准,对评价对象作出判断并打分，最后汇总计算出总分，得到最终的绩效评价结果。,是一种绝对评价法，如果对评价指标的解释不一致，会出现主观误差。,评价方法,-,量表法,量表法就是将一定的分数或比重分配到各个绩效评价指标上，使每项,评价方法,-,量表法,所使用评价尺度的类型,绩效评价方法名称（量表法）,非定义式的评价尺度,（包括：量词式、等级式、数量式的评价尺度）,图尺度量表法,等级择一法,定义式的评价尺度,行为导向型量表法,行为锚定量表,混合标准量表法,结果导向型量表法,（无单纯运用此法的量表）,综合运用以上两者,综合尺度量表法,其它,行为对照表法,行为观察量表法,按照评价尺度，量表法的分类如下所示,FANG,评价方法-量表法所使用评价尺度的类型绩效评价方法名称（,评价方法,-,量表法,评价要素,评价尺度,权重,得分,事实依据及评语,专业知识,:,经验以及工作中的信息知识,30 24 18 12 6,s a,b c d,30%,a,（略）,计划能力：对要完成工作的有效设计,15 12 9 6 3,s a b,c d,15%,b,（略）,沟通能力：以书面和口头方式清晰、明确地表达思想、观念或者事实的能力,10 8 6 4 2,s a,b c d,10%,a,（略）,s:,极优,a:,优,b:,良,c:,中,d:,差,最终得分：,62,分,档次划分,s:80,以上,a:65-79,b:49-64,c:33-48,d:16-32,最终档次：,s a b,c d,图尺度量表法（,graphic rating scale, GRS,）,FANG,评价方法-量表法评价要素评价尺度权重得分事实依据及评语,评价方法,-,量表法,评价指标,权重,（,%,）,优秀,（,5,）,良好,（,4,）,满意,（,3,）,尚可,（,2,）,不满意（,1,）,得分,工作数量,10,评语,工作质量,15,评语,专业知识水平,15,评语,合作精神,20,评语,可靠性,15,评语,创造性,15,评语,工作纪律,10,评语,总得分,等级择一法,(,尺度量表法,),评价对象：,部门：,评价者：,评价日期,：,FANG,评价方法-量表法评价指标权重优秀良好满意尚可不满意（1,评价方法,-,量表法,评价指标,评价尺度,优秀,良好,满意,尚可,不满意,专业知识,5,4,3,2,1,沟通能力,5,4,3,2,1,判断能力,5,4,3,2,1,管理技能,5,4,3,2,1,工作质量,5,4,3,2,1,团队合作能力,5,4,3,2,1,人际关系能力,5,4,3,2,1,主动性,5,4,3,2,1,创造性,5,4,3,2,1,解决问题能力,5,4,3,2,1,等级择一法,FANG,评价方法-量表法评价指标评价尺度优秀良好满意尚可不满意,尺度量表法的优缺点,优点,缺点,实用,成本低,HR,能很快开发,实用于组织中的全部或大部分工作,判定绩效的准确性不够,不能有效地指导行为，未说明员工需要做什么才能得到好的评价,不利于负面反馈,评价方法,-,量表法,尺度量表法的优缺点 优点缺点实用判定绩效的准确性不够评,评价方法,-,量表法,行为锚定量表法,（,behaviorally anchored rating scale method, BARS,）由传统的绩效评定表（图尺度量表法等）演变而来，是图尺度量表法与关键事件法的结合，是行为导向型量表法的最典型代表。在这种评价方法中，每一水平的绩效均用某一标准行为来加以界定。,寻找关键事件,初步定义绩效评价指标,重新分配关键事件，确定相应的绩效评价指标,确定各关键事件的评价等级,建立最终的行为锚定评价体系,FANG,评价方法-量表法行为锚定量表法（behaviorall,评价指标：关心学生,指标定义：积极结识住宿学生，发现他们的需要，真诚地对待他们的需要并做出反应,评,价,等,级,（,1,）最好,当学生面有难色时，上前询问是否有问题需要一起商量,（,2,）较好,为住宿学生提供一些关于所修课程的学习方法上的建议,（,3,）一般,看到住宿学生时上前打招呼,（,4,）较差,友好地对待住宿学生，与他们讨论困难，但随后不能跟踪解决困难,（,5,）最差,批评住宿学生不能解决自己遇到的困难,评价结果：,员工姓名：,工作部门：,评价者：,评价日期：,评价方法,-,量表法,对宿舍老师的评价,FANG,评价指标：关心学生指标定义：积极结识住宿学生，发现他们的需要,评价方法,-,量表法,行为锚定量表法：巡逻警官的绩效评价（评价维度：巡逻前的准备）,FANG,评价方法-量表法行为锚定量表法：巡逻警官的绩效评价（评,行为等级评价法的优缺点,优点,缺点,评价指标之间独立性较高,评价尺度更加精确,具有良好的反馈功能,适合用来为分配奖金提供依据,花大量精力和时间,操作困难,被评价者行为可能处于量表的两端,评价方法,-,量表法,行为等级评价法的优缺点 优点缺点评价指标之间独立性较高,评价方法,-,量表法,FANG,混合标准量表法,是在确定评价指标之后，分别对每一个维度内代表好、中、差绩效的标度用行为和结果描述相结合的方式加以阐明，最后在实际评价表格中将所有指标的三个标度混合在一起供评价者选择。,评价方法-量表法FANG混合标准量表法是在确定评价指标,评价方法,-,量表法,混合标准量表法（二）,FANG,评价方法-量表法混合标准量表法（二）FANG,评价方法,-,量表法,要素名称,协作性,职位等级,中层管理人员,职位类别,职能管理,要素定义：,在工作中能否充分认识本部门在工作流程中所扮演的角色，考虑他人的处境，主动承担责任，协助上级、同事做好工作。,等级,定,义,评分,S,正确认识本部门在流程中所扮演的角色，合作性很强，自发、主动地配合其它部门的工作，积极地推动公司总体工作的顺利进行。,20,A,愿意与其它部门进行合作，在其它部门需要的时候，能够尽量配合工作，从而保证公司总体工作的正常进行。,16,B,大体上能够按规定配合其它部门的工作，基本上能够保证公司总体工作的正常进行。,12,C,有时候有不配合其它部门工作的现象，存在部门本位主义倾向，从而导致公司的总体工作有时会遇到困难。,8,D,根本不与其它部门进行沟通和协调，部门本位主义倾向明显，在工作中经常与其它部门发生冲突，导致公司总体工作陷入僵局。,4,综合尺度量表,法是将结果导向量表法与行为导向量表法相结合的一种评价方法。在该方法中，评价指标的等级描述规定采用了行为与结果相结合的方式。,评价工作态度指标,FANG,评价方法-量表法要素名称协作性职位等级中层管理人员职位,评价方法,-,量表法,行为对照表法,FANG,评价方法-量表法行为对照表法FANG,评价项目：工作的可靠性,1,有效地管理工作时间。,几乎没有,1 2 3 4 5,几乎总是,2,能够及时地符合项目的截止期限要求。,几乎没有,1 2 3 4 5,几乎总是,3,必要时帮助其他员工工作，以符合项目的期限要求。,几乎没有,1 2 3 4 5,几乎总是,4,必要时情愿推迟下班和周末加班工作。,几乎没有,1 2 3 4 5,几乎总是,5,预测并试图解决可能阻碍项目按期完成的问题。,几乎没有,1 2 3 4 5,几乎总是,总分,=,0,13,分 很差,14,16,分,差,17,19,分,一般,20,22,分,好,23,25,分 很好,评价方法,-,量表法,行为观察量表法,FANG,评价项目：工作的可靠性评价方法-量表法行为观察量表法F,描述法,描述法（,essay method,）作为各类绩效评价方法必要的补充，被视为另一类特殊的绩效评价方法。,描述法在设计和使用上比较容易，实用性很强，因而适用于对任何人的单独评价。,根据所记录事实的不同内容，描述法可以分为：,态度记录法（能力记录法）,工作业绩记录法,指导记录法,关键事件法,评价方法,-,描述法,描述法描述法（essay method）作为各类绩效评价方法,评价方法,-,描述法,员工姓名：,所属部门：,职位名称： 观察期间：,记录人：,项目,具体事实,长处,短处,积极性,服务意识,责任意识,自我开发意识,态度记录法,FANG,评价方法-描述法员工姓名： 所属部门：,评价方法,-,描述法,任务内容,进度,结果,任务一：,1,月：,2,月：,任务二：,缺勤,记录,迟到或,早退情况,员工姓名：,所属部门：,职位名称：,观察期间：,记录人：,工作业绩记录法,FANG,评价方法-描述法任务内容进度结果任务一：1月：,评价方法,-,描述法,时间,地点,相关事实,指导意见,改进目标,员工姓名：,所属部门：,职位名称：,观察期间：,记录人：,指导记录法,FANG,评价方法-描述法时间地点相关事实指导意见改进目标员工姓,关键事件法,所谓关键事件（,critical incidents,），是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重大影响的事件。,关键事件法，是观察、书面记录员工有关工作成败的“关键性”事实。它是由两个美国学者,FLANGAN,和,BARA,创立的，包含了三个重点：,第一，观察，,第二，书面记录员工所做的事情，,第三，有关工作成败的关键性的事实。,评价方法,-,描述法,关键事件法所谓关键事件（critical incidents,记录关键事件的,STAR,法,评价方法,-,描述法,记录关键事件的STAR法 评价方法-描述法,【,案例,】,物流主管,安妮是公司的物流主管。物流主管负责将客户从海外运过来的货，清关、报关，并把货提出来，然后按照客户的需求运到客户那里，负责整个物流的顺利进行。,这家公司很小，共有,20,位员工，只有安妮一人负责这项工作。物流工作除了她再没人懂了。在刚进行完一月份考评后，安妮二月份就发生一件事情：她,80,多岁的祖母，在半夜里病逝了。她由祖母从小养大，祖母的病逝使她很悲伤。她为料理后事，人很憔悴，也病了。碰巧第二天，客户有一批货从美国进来，并要求清关后，要当天六点钟之前准时运到，而且这是一个很大的客户。安妮怎么做呢？她把家里的丧事放在一边，第二天早上九点钟准时出现在办公室，她的经理和同事都发现，她的脸色铁青，精神也不好，一问才知道家里出了事。但是，这个小女孩什么话也没说，一直做着进出口报关、清关的手续，把货从海关提出来，并且在下午五点钟就把这批货发出去了，及时运到了客户那里。然后，五点钟时，她就下班走了，可公司是六点钟下班，她提前走了，回去处理祖母的丧事去了。,评价方法,-,描述法,【案例】 物流主管安妮是公司的物流主管。物流主管负责将客户从,当时的情景是：安妮的祖母头一天晚上病逝了。,当时的目标是：为了第二天把一批货完整、准时的运到客户那里。,当时的行动是：她置家里的事于不顾，准时出现在办公室，提前一个小时把货发出去了。,当时的结果是：客户及时收到了货，没有损伤公司的信誉。,【,案例,】,物流主管,评价方法,-,描述法,当时的情景是：安妮的祖母头一天晚上病逝了。【案例】 物流主,关键事件法的优缺点,优点,缺点,有积累小过失之嫌,不可单独作为考核工具,（,1,）有理有据。,（,2,）能够向员工提供指导和信息反馈，提供改进依据。,（,3,）设计成本很低。,（,4,）员工参与性强，容易被接受。,评价方法,-,描述法,关键事件法的优缺点 优点缺点有积累小过失之嫌（1）有理,绩效评价方法,评价标准,成本最小化,员工开发,（提供反馈指导）,分配奖金和,发展机会,有效性,（避免评价错误）,描述法,一般,不确定,差,不确定,排序法,好,差,差,/,一般,一般,强制分配法,好,差,差,/,一般,一般,等级鉴定法,一般,不确定,差,不确定,行为锚定量表法,一般,好,好,好,绩效评价方法的比较,FANG,绩效评价方法评价标准成本最小化员工开发分配奖金和有效性描述法,二、,绩效评价方法的选择,FANG,影响绩效评价方法选择的因素,二、绩效评价方法的选择FANG影响绩效评价方法选择的因素,