,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,2024/11/19,1,员工管理与激励,景文集团高管研讨,2023/10/61员工管理与激励景文集团高管研讨,2024/11/19,2,企业管理的核心问题,企业管理人力资源管理员工管理,企业最好的资产是人。（松下幸之助）,经营者的任务不在于改变人，而在于有效活用个人长处，以增强组织的工作效果。（彼得,.,德鲁克）,国际企业管理：生产管理（,60,年代）,-,营销管理（,70,年代）,-,资本运作（,80,年代）,-,人力开发和管理（,90,年代,-,现今）,2023/10/62企业管理的核心问题企业管理人力资源管理,2024/11/19,3,研讨内容,导言：有满意的员工才有满意的顾客,激励的思路与方向,激励的核心方法,员工流动管理,总结,2023/10/63研讨内容导言：有满意的员工才有满意的顾客,2024/11/19,4,探讨几种激励思路,绩效考核与报酬激励,企业文化与员工激励,职业发展与培训激励,领导与激励,2023/10/64探讨几种激励思路绩效考核与报酬激励,2024/11/19,5,导言,小故事里的秘密,激励不当产生的问题,如何全面理解激励（,21,世纪的激励因素）,经典的激励理论,2023/10/65导言小故事里的秘密,2024/11/19,6,员工管理小故事,七人分粥,专人负责：权力导致腐败,轮流负责：一天吃饱,民主选举一人负责：拍马屁,建立监督机制：粥凉了,建立约束机制：方法最重要,2023/10/66员工管理小故事七人分粥,2024/11/19,7,激励机制缺乏或不当引起的问题,报酬不公,滋生腐败,缺乏凝聚力,效率低下,缺乏创新力,人才流失,2023/10/67激励机制缺乏或不当引起的问题报酬不公效率,2024/11/19,8,如何全面地理解激励,行为的动机：给予某人做某事的动机或刺激的行为,热情：一种能够使某人做某事的兴趣或者热切的情感，或者是产生这种感觉的事物,动机：做某事或者以某种方式行事的动机,决定行为的心理力量：激发和指导行为的生物、情感、认知或社交等方面的力量,2023/10/68如何全面地理解激励行为的动机：给予某人做,2024/11/19,9,关于激励的谬误,只要完成工作就行，激励无关紧要,没有人是不可以替代的,金钱具有万能激励作用,以自身衡量员工：,多样化的时代,多样化的价值标准,激励准则放之四海而皆准,一朝激励，永久受用,:,激励理念和方法都需要与时俱进,2023/10/69关于激励的谬误只要完成工作就行，激励无关,2024/11/19,10,21,世纪的激励因素,Wirthlin Worldwide,（,2000,）,1002,名员工,四大因素最重要：,29,额外津贴、福利以及员工折扣,25,相当不错的工资和奖金,23,有趣而又令人愉悦的工作环境,22,对工作成绩的认同感和尊重,2023/10/61021世纪的激励因素Wirthlin W,2024/11/19,11,一些经典的激励理论,X,理论：,工作天生令人讨厌,人本质上懒惰，,喜欢受到监管,回避责任,激励物就是金钱,必须胁迫、贿赂达到目的,2023/10/611一些经典的激励理论X理论：,2024/11/19,12,一些经典的激励理论,Y,理论：,喜欢工作,工作同娱乐一样,被赏识，自我实现与金钱同等重要,员工愿意承担工作义务,员工有自律和责任感,所有层次的员工如果有机会都会展示自己的创造力和智慧,2023/10/612一些经典的激励理论Y理论：,2024/11/19,13,一些经典的激励理论,马斯洛的需要层次,生理需要,安定需要,社交需要,尊重需要,自我实现,2023/10/613一些经典的激励理论马斯洛的需要层次,2024/11/19,14,一些经典的激励理论,赫茨伯格的双因素理论,维持因素,薪酬福利,地位,管理风格,工作安全,人际关系,工作环境,企业政策,激励因素,工作内容,工作责任,业绩肯定,晋升机会,事业发展,工作成就,维持,:,少了不行,多了,不见得会怎么样,.,2023/10/614一些经典的激励理论赫茨伯格的双因素理论,2024/11/19,15,成就，权力，亲和理论,权力,成就,亲和,渴望亲密的人际关系,:,爱团队的任务,不喜欢冲突,喜欢做教练,导师,渴望友谊,注意人际关系,渴望指导和控制别人,:,竞争,高形象的项目,要得到关键的信息,偏爱控制别人的技能,寻求机会,达到标准,并渴望超越别人,:,适度冒险,个人负责,企业家作用,要绩效反馈,喜欢开发新人的技能与专门技术,2023/10/615成就，权力，亲和理论权力成就亲和渴望亲,2024/11/19,16,员工需要激励,企业需要得到激励的员工,企业管理的核心就是员工的激励与管理,2023/10/616员工需要激励,2024/11/19,17,一、绩效考核与报酬激励,1.,绩效考核：用系统的方法、原理、评定、测量员工在职务上的工作表现和工作效果。,2.,内容：,业绩考核,-KPI,指标体系,大地关键业绩指标体系,.doc,能力考评,个性评定,2023/10/617一、绩效考核与报酬激励1.绩效考核：用,2024/11/19,18,3.,误区：,定势误差、首因偏差、从众偏差,光环效应、枣核倾向、对比误差（韦尔奇的故事）,4.,难点：,自下而上,考评项目的确定,人员安排,2023/10/6183.误区：,2024/11/19,19,5.,绩效考评的方法,等级评分法：,ABCDE,简单，但标准不统一,关键事件法：关注引起绩效改变的重要时间,通用汽车公司：关键事件记录法,360,度评估法：基于经理、客户、合作者、供应商等信息资源，信息全面，计算机统计,双向评估法：建立合作和非正式的沟通手段,评价中心法：情境模拟（军队、美电话电报公司高管）,2023/10/6195.绩效考评的方法等级评分法：ABCD,2024/11/19,20,6.,绩效考评与薪资的关系,绩效考评为薪酬确定提供了依据,有利于改善和提高员工在报酬分配上的公正感和满意感,绩效考评的激励作用在很大程度上通过报酬来体现,2023/10/6206.绩效考评与薪资的关系绩效考评为薪酬,2024/11/19,21,7.,金钱的激励作用到底有多大,100,200,1000,：期望值,案例：超额奖金怎么分,案例：吵闹的孩子和老爷爷,2023/10/6217.金钱的激励作用到底有多大1002,2024/11/19,22,8.,福利设计与激励,经济性福利：超时薪酬、住房福利、交通福利、通讯福利、饮食福利、金融性福利,非经济性福利：教育培训福利、医疗保健福利、带薪假日、文化性福利、咨询、保护性服务,保险福利：意外伤害、医疗、养老、失业、财产等,2023/10/6228.福利设计与激励经济性福利：超时薪酬,2024/11/19,23,新的福利计划,弹性自助福利计划：,福利清单：,附加型：核心福利弹性选择福利,套餐型：福利组合,2023/10/623新的福利计划弹性自助福利计划：,2024/11/19,24,现场小调查,给出自己的福利套餐：,2+2,套餐,具体描述,2023/10/624现场小调查给出自己的福利套餐：2+2套,2024/11/19,25,中国经理人究竟需要什么样的福利方案？,网络调查：退休保障、医疗保险、住房或房贴、有薪假期、提供用车、进修培训费用和子女教育津贴,结果：进修培训费用：,43.2,，住房津贴,30.0,，退休保障,11.6,，有薪假期,6.6,，医疗保险,4.1,，提供用车,3.3,子女教育津贴,0.8,2023/10/625中国经理人究竟需要什么样的福利方案？网,2024/11/19,26,21,世纪的福利形式,核心：关注员工的工作和生活要求,平衡工作和生活：服务行业尤其需要注意的问题,87,的求职者（,1862,名受调查者，,2000,，美国）正在寻求有弹性工作环境的工作机会,2023/10/62621世纪的福利形式核心：关注员工的工作,2024/11/19,27,对你最有吸引力的特别优待,远程办公,培训或学费,弹性时间,福利,奖金,健身,金钱,其他额外津贴,休息,/,休假,机会,/,成长,价值认同或社会保障,2023/10/627对你最有吸引力的特别优待远程办公金钱,2024/11/19,28,家庭第一计划：零成本,/,低成本福利,重新定义家庭：宠物儿童,关怀不同员工不同需要,灵活性,政策的挑战，对原则的质疑,2023/10/628家庭第一计划：零成本/低成本福利,2024/11/19,29,PTO,计划：,需要的时候就休息：蓄水池,/,时间银行,PTO,（,paid time off),2023/10/629PTO 计划：,2024/11/19,30,双职工父母的需要,幼儿托管：三点钟综合症,新妈妈什么时候回来工作？,孩子生病怎么办？,兼职育儿会对孩子产生什么影响？,2023/10/630双职工父母的需要,2024/11/19,31,二、企业文化与员工激励,1.,确认组织文化：组织文化的,7,个本质特征,创新与冒险,1 2 3 4 5,注意细节,结果定向,人际导向,团队导向,进取心,稳定性,2023/10/631二、企业文化与员工激励1.确认组织文化,2024/11/19,32,2.,主文化与亚文化,主文化：体现一种核心价值观,亚文化：历史沿革、地理间隔,2023/10/6322. 主文化与亚文化,2024/11/19,33,3.,强文化与弱文化,强文化对于员工行为的影响更大，与降低员工的流动率、减少不满意感有更直接的联系,强文化：服务文化、创新文化、奉献文化等,2023/10/6333. 强文化与弱文化强文化对于员工行,2024/11/19,34,4.,组织文化如何激励员工,组织文化的激励过程图,.doc,组织成员对组织总体的客观认识,形成组织文化和组织个性,对员工来说：是一个社会化的过程,组织文化是一种潜在的无处不在的压力和推动力,2023/10/6344. 组织文化如何激励员工,2024/11/19,35,案例：海尔文化现象,文化基石,张瑞敏的思想,企业的财富：物质财富、精神财富,现代化首先是人的现代化：把人当作主体和目的,尊重人、信任人、关心人、理解人的氛围,2023/10/635案例：海尔文化现象文化基石张瑞敏的,2024/11/19,36,海尔文化理念,人人是人才，赛马不相马,(,批评与表扬,),在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮岗,人力资源中心任务：如何发挥人的潜能,企业如同斜坡上的球,管理就是借力：不在于企业拥有多少资源，而在于利用了多少资源,80/20,原则：马莱特法则,“,关键的少数制约次要的多数,”,罚单开给谁？,10/10,原则：团队中的两头,2023/10/636海尔文化理念人人是人才，赛马不相马(批,2024/11/19,37,海尔文化基地建设,海尔企业文化中心,海尔人报,海尔大学,2023/10/637海尔文化基地建设海尔企业文化中心,2024/11/19,38,三、职业发展与培训激励,1.,职业生涯管理：鼓励员工对自己的职业生涯负责，提供帮助，提供信息,2.,职业生涯的四个阶段：,职业探索：,25,岁左右,20,25,职业建立：,25,35,岁,25,35,职业中期：,35,50,岁,35,45,职业后期：,50,岁退休,45,退休,2023/10/638三、职业发展与培训激励1.职业生涯管理,2024/11/19,39,了解你的员工,人力资源管理新职能：,权力中心 服务中心,员工类别,1,型人才：高热情、高能力,2,型人才：低热情、高能力,3,型人才：高热情、低能力,4,型人才：低热情、低能力,2023/10/639了解你的员工人力资源管理新职能：,2024/11/19,40,如何解读,80,后,?,接受多样性,换位与定位,2023/10/640如何解读80后?,2024/11/19,41,60,后员工是,“,头低头,”,：大多已成为商业领域的核心领导，讲理想、讲责任、讲激情；,70,后员工是,“,背靠背,”,：是社会的主力军，他们面临的压力是养家、房贷和晋升空间，有较强的职业焦虑感；,80,后员工则是,“,脸贴脸,”,：以快乐为导向，做着他们喜欢做的新新人类，他们热爱的是旅游、聚会、消费以及自我实现。,2023/10/64160后员工是“头低头”：大多已成为商业,2024/11/19,42,80,后的自嘲,当他们读小学的时候，读大学不要钱；,当他们读大学的时候，读小学不要钱；,他们还没能工作的时候，工作是分配的；,他们可以工作的时候，撞得头破血流才能勉强找份不死人的工作；,当他们不能挣钱的时候，房子是分配的；,当他们能挣钱的时候，却发现房子已经买不起了,目前的“,421”,家庭模式,(,上面负责赡养两对父母，下面负责抚养一个孩子,),留给大多数,80,后员工的永远是一个沉重的担子。,2023/10/64280后的自嘲当他们读小学的时候，读大学,2024/11/19,43,“,80,后,”,员工的主要特点,价值观由“理想型”向“现实型”转变，更加注重功利、讲求实惠、看重眼前利益、追求物质享受、强调个人本位；,价值取向多元化，工作不再以赚钱为第一目的和惟一目的，不会将工作与生活截然分开，不喜欢生活享受被繁忙工作打乱；,可塑性非常强、强调以自我为中心、自尊心及他人认可意识强心理容易波动、情绪变化大、抗压能力差、心理健康问题突出；,在工作与生活中希望处理的是简单的人际关系，不关心职场政治斗争，对权威也敢于挑战。,2023/10/643“80后”员工的主要特点价值观由“理想,2024/11/19,44,80,后的主要压力,首先是经济压力，大多数,80,后的消费欲望要超过消费实力，一是没有形成理性消费的观念，二是薪酬增长落后于生活资料价格的增长。调查表明，,80,后员工比其他年代的员工对于企业,“,薪资福利,”,的牢骚更多。,其次是工作压力，由于知识更新速度加快，很多时候需要,80,后员工在工作中现学现用；由于企业竞争的加剧，对企业倒闭后职业生涯的不断变换也成为,80,后员工压力的来源。,2023/10/64480后的主要压力首先是经济压力，大多数,2024/11/19,45,“,你是怎么想的？,”,态度调查,公布调查结果,根据调查结果采取行动,2023/10/645“你是怎么想的？”态度调查,2024/11/19,46,讨论：,景文员工的特征,2023/10/646讨论：景文员工的特征,2024/11/19,47,可能的办法,层次：薪酬、成就、机会、文化,弹性管理：授权、减压（夹生饭现象）,细分管理：没有不好的员工,“,我要演小白兔,”,细分市场,-,细分员工,2023/10/647可能的办法层次：薪酬、成就、机会、文化,2024/11/19,48,鼓励员工提出建议,管理层对自己的意见不感兴趣,管理层不在乎自己的意见,公司没有提供好时机或好的方式让他们表达自己的观点,2023/10/648鼓励员工提出建议管理层对自己的意见不感,2024/11/19,49,关键要素,鼓励员工把主管视为提交意见的第一个联系终端,指导员工提供观点,力求简单易行,对于那些没有执行的意见也要给予支持,允许匿名提供意见,迅速做出反应,要把意见当作认同的机会,2023/10/649关键要素鼓励员工把主管视为提交意见的第,2024/11/19,50,员工不按要求做事的,16,个原因,1,、不知道为什么这是他们应该做的,2,、不知道怎么做,3,、不明白让他们做什么,4,、认为你的方法无效,5,、认为他们的方法更好,6,、认为其它的事更重要,7,、认为做了没有正面结果,8,、认为他们正在按指令做事,9,、无功却受禄,10,、按指令做事却有负面结果,11,、担心做此事给自己带来负面结果,12,、对员工来说做得不好没有实质的负面结果,13,、遇到超出他们控制范围的障碍,14,、个人限制阻碍正常工作,15,、私人问题,16,、指令没人能实现,2023/10/650员工不按要求做事的16个原因1、不知道,2024/11/19,51,3.,自我分析,工作描述与倾向,自我分析参考提纲,.doc,测试说明,.doc,2023/10/6513.自我分析工作描述与倾向,2024/11/19,52,4.,通过培训实现激励,员工的发展与自我实现：终身学习,企业的可持续发展,让培训成为奖励,迪斯尼的配对训练,2023/10/6524.通过培训实现激励员工的发展与自我实,2024/11/19,53,四、领导与激励,什么样的领导行为对员工能起到最好的激励作用？,1.,领导行为：方格理论，,x-y,理论，权变理论,领导效果是任务和下属的权变函数,2.,领导是辅导者：,分析改进员工工作绩效和潜能办法的能力,创设支持性氛围的能力,影响员工行为改变的能力,2023/10/653四、领导与激励什么样的领导行为对员工能,2024/11/19,54,3.,领导者的魅力,企业形象领导形象,自信,远见,清楚表达的能力,对目标的坚定信念,不同常规的行为,作为变革的代言人出现,环境的敏感性,2023/10/6543.领导者的魅力企业形象领导形象,2024/11/19,55,不尊重他人的现象,抑制积极认可的行为包括：,恐吓 嘲笑 不受欢迎的接触,挑衅性玩笑 命令,/,责令 骂人,看个人信息 侵犯个人空间,说人闲话,/,诽谤中伤 公开个人秘密,轻视他人 打断别人,/,讲话太多,威胁 体罚 性引诱,2023/10/655不尊重他人的现象抑制积极认可的行为包括,2024/11/19,56,员工加入的是公司，离开的是主管,主管问题：员工离职，,85,是由起直接主管控制的,主管问题：由于主管领导、管理分割、个性特征、应对企业责任、与下属关系等因素而导致雇员离职的综合称谓。,2023/10/656员工加入的是公司，离开的是主管,2024/11/19,57,如何处理员工的抱怨,乐于接受抱怨,尽量了解起因，任何抱怨都有原因。,平等沟通,处理果断,就事论事，尊重任何员工的抱怨,2023/10/657如何处理员工的抱怨乐于接受抱怨,2024/11/19,58,五、激励的核心方法,目标激励：,MBO,1954,年，德鲁克,目标必须是经过努力可以实现的,目标实现后有相应的报酬配合,目标应明确清楚,目标最好自己首先提出来,目标要符合组织的共同愿望,目标易于考核评价,目标需要一定期限,2023/10/658五、激励的核心方法目标激励：MBO,2024/11/19,59,“,皮格马利翁效应,”,激励,:,期望的价值,罗森塔尔实验,2023/10/659“皮格马利翁效应”激励:期望的价值,2024/11/19,60,情感激励：,天堂和地狱,亚马逊公司戴着耳机的搬运工,组织的事业愿景激励：描绘共同愿景,2023/10/660情感激励：,2024/11/19,61,员工参与与授权激励：,参与：权力、信息、知识和技能、报酬,授权：循序渐进,员工自我激励：积极的心态和消极的心态（半杯水、盲人乔治）,2023/10/661员工参与与授权激励：,2024/11/19,62,讨论,我们可以有什么样的创新激励？,从,EAP,说起,Employee Assistance Program,2023/10/662讨论我们可以有什么样的创新激励？,2024/11/19,63,主要针对心理问题,EAP,的服务形式：团体培训及个性化心理辅导,EAP,服务的层面：指向高层的方案、针对中层的问题、直面基层的困惑,以专业程序运作，使企业的管理更加个性化、人性,透过专业测量的方式，深层了解职员的心理和问题了解职员的特点，,发现每个人的自我优势，更可合理搭配资源,为每位职员定期进行个人辅导，提升幸福指数,讨论企业中工作的角色、界定界限，架起企业与职员之间的桥梁,2023/10/663主要针对心理问题 EAP的服务形式：,2024/11/19,64,六、员工流动管理,为何跳槽,?,2023/10/664六、员工流动管理为何跳槽?,2024/11/19,65,员工流动类别,主动流动,被动流动,地理流动,产业流动,职业流动,2023/10/665员工流动类别主动流动地理流动,2024/11/19,66,许继集团案例,员工淘汰率低于,2,室死亡线，,6,是生存线,收入中活的部分低于,15,是死亡线，,40,是生存线,中高级技术和管理人才低于,10,是死亡线，,20,是生存线,2023/10/666许继集团案例员工淘汰率低于2室死亡线,2024/11/19,67,1.,员工流动趋向,企业员工离职高潮,试用期前后的新人危机,在职两年后的升迁危机,在职五年的工作厌倦危机,2023/10/6671.员工流动趋向企业员工离职高潮,2024/11/19,68,2.,民营企业流动问题,普遍较高,去向：多元而复杂,案例分析：大学生马国昌,乡村手工业遭遇现代文明,2023/10/6682.民营企业流动问题普遍较高,2024/11/19,69,3.,流动率高的原因,家族化经营导致企业的人治,工作职责设计不合理，负担过重,处罚严重、工作压力大,缺乏诚信,薪酬管理随意性,企业文化建设的偏差,缺乏给予关键人才信任和事业发展空间,非规范性用人制度,内部沟通不足,2023/10/6693.流动率高的原因家族化经营导致企业的,2024/11/19,70,4.,员工流失管理对策,确立,“,以人为本,”,的管理理念,给员工发展的空间和提升的平台,建立竞争机制，鼓励员工通过正当竞争上岗,岗位空缺时，辅以平级轮岗,提供足够多的培训机会,帮助员工制定职业生涯计划,2023/10/6704.员工流失管理对策确立“以人为本”的,2024/11/19,71,管理层塑造自己的人格魅力，提升管理水平,提供有竞争力的薪酬待遇,提高企业文化的凝聚力,努力弱化企业的私有观念,挽留并不丢面子,强化对离职后的员工管理,2023/10/671管理层塑造自己的人格魅力，提升管理水平,2024/11/19,72,总结 员工激励的原则,1.,一般原则,因人而异,奖惩适度,奖励公平,奖励正确的事,2023/10/672总结 员工激励的原则1.一般原则,2024/11/19,73,2.,激励的高级原则,从结果均等到机会均等,把握最佳时机：提倡,8,小时意外的关怀,激励有足够力度,激励要民主、奖惩分明,物质激励与精神激励结合，奖惩结合,构成员工分配的合理落差,2023/10/6732.激励的高级原则,2024/11/19,74,宝洁的用人之道,宝洁人力资源策略,.doc,创造一份有意义的工作,!,2023/10/674宝洁的用人之道宝洁人力资源策略.doc,2024/11/19,75,感谢参与,!,2023/10/675感谢参与!,