Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,KPI,目录,1.1 KPI,绩效管理体系概述,1.2 KPI,管理的角色与责任,1.3 XX,年,KPI,管理体系,2.1 KPI,流程及详解,2.2 KPI,时间安排,1.KPI,绩效管理体系,2.KPI,管理流程及时间安排,1.KPI,管理体系,KPI,绩效管理体系由三部分构成，包含,5,个主要环节：,目标体系,(Object),评估体系,(Assessment),激励体系,(Incentive),建立关键业绩指标,2.,设定业绩目标,4.,绩效评估,5.,绩效结果运用,3.,绩效回顾,1.1 1,建立关键业绩指标,KPI,工作：,输出,:,明确公司的愿景与目标,确定战略成功的关键驱动因素,建立衡量公司成功的指标,业务流程梳理,部门职责梳理,岗位职责梳理,建立衡量部门及个人成功的指标,利用,BSC,逐级分解指标,建立定量和定性相平衡的,KPI,指标体系,整合的,KPI,指标的框架平衡计分卡,KPI,的平衡计分卡框架,KPI,是企业业绩创造的驱动因素,KPI,（,Key Performance Indicators),是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。是把企业的战略目标分解为可操作的目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。,6,KPI,是,对公司战略目标的分解，使公司目标在部门及个人层面得到有效分解和落实,能有效反应关键业绩驱动因素的变化程度,区分定性和定量两大指标，包含财务、流程、客户和学习成长等全面指标，有力推动公司战略的执行,对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映,由高层领导决定并被考核者认同的,KPI,能,使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况,使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动,有力推动公司战略的执行,为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础,使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面,结果应用，有效激励,加强工作计划性，改善组织管理过程，提高员工、组织的绩效,1.12,设定业绩目标,明确未来目标,评估差距和可行性,设定目标,签署业绩合约,制定工作计划,设定最小值、目标值和挑战值,业绩合约,工作计划,工作,输出,1.13,业绩回顾,建立绩效监控机制,定期收集相关数据,准备业绩报告,阶段性业绩,/,差距分析,下一步计划,业绩报告,修订工作计划,工作,输出,1.14,业绩评估,明确业绩评估方法和计算规则,进行,KPI,达成和能力评估,绩效结果反馈,面谈改善,1.,绩效评估结果,2.,提供改进反馈,工作,输出,1.15,绩效结果应用,明确原则,确定激励种类,确定挂钩方案,激励兑现：,奖金,LTI,人事决策,工作,输出,1.2 KPI,管理的角色与责任,CEO/,公司决策层,绩效考评委员会,直线经理,员工,HR,决策公司经营指标的第一层分解；,审批考核流程,/,内容,/,指标及审核考核结果；,决定考评委员会成员。,协助考评委员会进行并统筹考核工作，拟定考核流程及内容，提供方法和工具；,辅导经理进行绩效管理和沟通者；,分解考核指标到个人；协助员工完成个人绩效目标的制定；,对员工进行绩效过程管理和辅导；,对被考核人进行考核；,与员工进行绩效面谈；,对员工绩效表现进行总结并反馈到绩效考核委员会,/HR,1.31 XX,年,KPI,主要原则,所有的,KPI,都需要以预算为基准出发；,公司层面的,KPI,需要被合理地层层分解到各个层次,;,每个,KPI,都需要有最小值和挑战值,;,KPI,目标值不得低于上年度该指标的实际值,SMART,原则,:KPI,指标应该符合具体,可衡量,可实现,结果导向,时限性,;,KPI,的适用范围包括：,TCL,多媒体,GGS=16,的经理人及,GGS=14,的财务及,HR,的第一负责人；,KPI,与年度激励奖金紧密挂钩,;,1.32 KPI,的管理范围,Level,层级,Managers involved,人员范围,Level 1,TCLM EC Member/,TCLM EC,成员,Level 2,MC&MT,HR/Finance Chief of GGS=14,二级部门,MC,成员，总部,MT,成员,GGS=14,的,HR,与财务第一负责人,总部实施,KPI,管理包括两个层级，三个管理群：,Development,China RBC,Industry,Level 2,Level 1,MC&MT,TCLM EC,1.3 3 KPI,的具体构成,TCLM EC,BC MC,MT,Part 1.,我所属业务的,KPI,2-3,财务类,KPI,2-3,非财务类,KPI,50%,50%,30%,Part 2.,我所负责业务的,KPI,2-3,财务类,KPI,2-3,非财务类,KPI,x-functional KPI,40%,40%,50%,Part:PCA,2-3 PCA KPI,1,0%,1,0%,20%,3 Parts/,三个部分,对,Level 1&2,的经理人,Part 1&2,需要分财务类指标与非财务类指标,;,PCA=Personal Contribution Agreement,，,successor rate and satisfaction rate are compulsory for all.,目录,2.1 KPI,流程及详解,2.2 KPI,时间安排,1.KPI,绩效管理体系,2.KPI,管理流程及时间安排,2.1 KPI,的整体流程,计划,回顾,评估及,激励,1,：,绩效计划,目标,策略,计划,2,：,绩效回顾,辅导,执行,过程控制,3,：,绩效评估,绩效考核,面谈改善,职业发展,KPI,2.1.1,流程详解,-,绩效计划,明确公司战略愿景与目标,建立公司,KPI,利用,BSC,层层分解到部门与个人,设定,KPI,目标值及挑战值,签订,KPI,业绩合约,制定工作计划,绩效计划阶段需要完成：,利用平衡计分卡,(BSC),建立,KPI,指标体系,3.3.1,流程详解,-,绩效计划,公司,愿景和战略,KPI,指标建立的,BSC,框架,财务,要在财务方面取得成功，我们应向股东展示什么？,内部业务流程,为了满足客户和股东，哪些流程必须表现卓越？,客户,为了达到愿景，我们应对客户展示什么？,学习与成长,为了达到愿景，我们如何维持变革和改进的能力？,成为受人尊敬并最具创新能力的全球领先企业,公司愿景,以团队和个人绩效激励系统作支撑的协作型企业文化,互惠互利的全球战略合作伙伴,通过采用世界级的工作流程来提供具竞争力的产品，达成财务目标,TCL,多媒体在可预见的现金流基础上实现整体经营性盈利,.,提高平板电视的产量和销量,:,从,2007,年的,150,万台增长到,2008,年的,420,万台,市场份额从,1.8%,升至,4%,全球排名从,13,升至前,8,领先的中国制造企业,维持,CRT,电视的销量市场份额在,11%,达,1120,万台,加强战略合作伙伴、产品策略等关键流程，提升运营效率。,改善组织架构、企业文化和员工能力,公司战略,2009,年,战略目标,举例,财务层面,(F),战略目标,指标,客户层面,(C),战略目标,指标,内部流程,(I),学习成长,(L),战略目标,战略目标,指标,指标,利润增长,提高产品质量,提高客户的满意度,销售收入增长,利润增长,销量,市场份额,客户满意率,客户保持率,提高运营效率,创造创新的产品,降低风险,改善组织架构,改善企业文化,提高员工能力,员工满意度,继任率,人才保留率,供应链整合,成本节约,CoNQ,NPI,Inventory,举例,BSC,建立,3.3.1,流程详解,-,绩效计划,Step 1,：,Clarify Corp.target,Step 2,：,Identify key factors,influent,corp.target,Step 3,：,Decide KPI,KPI for org.&dept.,KSF of corp.performance and biz management,Index can be tracked,Index need great improvement,Dept,Dept,position,Org.,.,position,KPI,指标的建立与分解,3.3.1,流程详解,-,绩效计划,各,BC,及,MT,根据公司年度的战略目标及经营目标，提交,BC,的年度,KPI,：,上年度,10,月：,BC&HQ,部门根据公司预算目标，就本年度,KPI,的指标及相应的年度指标值（最小值、目标值、挑战值）提出初稿；,上年度,11,月：,BC&HQ,部门分别与,EC,及相关单位讨论,KPI,并由,EC,确认；,上年度,12,月：,BC&HQ,部门完善,KPI,文件，包括指标，指标值，指标的定义，数据来源及联系人；并提交全球人力资源绩效管理小组；,注：,KPI,的制定需按,KPI,指引及模板进行提供；,3.3.2,流程详解,-,绩效回顾,总部组织定期的绩效回顾：,绩效回顾的目的：发现实际与预算的差距，找出问题及解决方案，避免运营出现偏离，确保公司整体运营目标的实现；,绩效回顾的安排,月度绩效回顾,：总部组织月度回顾会议，所有,EC/MC,参加；回顾的主要内容包括：,当月的绩效，与预算的对比；,存在的问题及行动方案；,需要,EC,决策或协助的问题；,半年度绩效回顾,：,EC/MC/MT,成员参加；回顾的主要内容：,半年度的绩效，与预算的对比；,存在的差距、问题及行动方案；,对下半年运营的预期,3.3.3,流程详解,-,绩效评估,最小值,最小值,目标值,挑战值,=,第一部分,.KPI,0,80,100,150,第二部分,.KPI,0,80,100,150,第三部分,0,0-150,11/19/2024,24,单项低于最小值时，得分为,0,；,达到最小值、目标值、挑战值之间计分为分段线性计算；,年度综合绩效得分,=p1,得分*,p1,权重,+p2,得分*,p2,权重,+p3,得分*,p3,权重,;,单项计分原则,:,得分,最小值,挑战值,目标值,100,0,150,80,由人力资源管理中心根据财务及平台部门提供的数据，计算管理人员个人所负责的业务,KPI,实际年度绩效。,流程详解,-,绩效评估,绩效得分,X,80,80=X=150,激励支付比例,X%,X%