Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,1,北大纵横,Copyright 2006 By ALLPKU Management Consultants Ltd.,未经许可，不得外传,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,目录,推开资本运营之窗,并购的流程与策略,战略：并购指挥棒,尽职调查的玄机,合同协议的关键点,如何进行企业估值,整合重组：协同效应,另类投资：私募基金,第一部分：战略,之,之本,战略的本质,“横看成岭侧成,峰,峰，远近高低各,不,不同。不识庐山,真,真面目，只缘身,在,在此山中。”,战,战略就是“站得,高,高看得远得能力,！,！,中国企业管理的,发,发展历程,阶,段,阶段,1,生产管理时代,阶段,2,销售管理时代,阶段,3,营销管理时代,时间,(,年,),阶段,4,战略管理时代,“,只要生产出来,”,“,只要卖出去,”,从,“,我生产,”,、,“,我销售,”,到,“,市场需要什么,”,产业整合,竞争能力,价值链管理,学习型组织,1984-1989,1992-1997,1998-2002,2003-2010,潮起潮落，看,企业英雄成商场,先,先烈！,远看“青山绿水,”,”，近看“呲牙,咧,咧嘴”！,做企业，实际上,是,是在给股东、也,是,是给自己讲一个,故,故事，故事的三,个,个关键议题是：,第一，这有一个,赚,赚钱的机会；,第二，这个机会,是,是我们的而不是,别,别人的；,第三，我们最终,能,能够赚多少钱。,知己知彼，百战,不,不殆,有的人成功了，,但,但这种成功到,底,底有多大的可,复,复制性？,人生需要,激情,和,梦想,，但更要,理性,和,审慎,，懂得,选择,和,放弃,，以及脚踏实地,的,的去,做,！,效益,风险,企业,“,没有风险就不能,称,称之为事业，但,重,重要的是要知道,什,什么地方有风险,，,，给自己留有出,路,路与活路。,”,“,金融大鳄,”,索罗斯,请注意：,无处不在的风险,！,！,你还记得当年的,“,“第一代”企业,家,家吗？,教训：“德隆,巨,巨人三株”,多数企业失败的,导,导火线都是现金,流,流，失败的根源,都,都在于快速扩张,。,。,两个典型英雄人,物,物,“一不小心干大,”,”,应该是中国市场,经,经济转型时期众,多,多企业家的一个,显,显性特征，尽管,这,这些“干大”的,企,企业生命力长短,不,不一，但是他们,一,一个共同弱点，,就,就是企业家,凭原始感觉把握,业,业务模式,，或者说是经营,处,处于自然混沌状,态,态，干着干着，,最,最后不知怎么干,了,了。他们既感觉,到,到自己的业务模,式,式不能支撑企业,的,的未来，又当局,者,者迷，找不到具,体,体症结在哪里。,企业长期游离于,市,市场规则边缘以,及,及政策的灰色地,带,带，把,权力寻租以及豪,赌,赌投机,当作自己的核心,竞,竞争力，不要说,是,是企业需要选择,合,合适的业务营销,模,模式，他们甚至,没,没有来得及考虑,什,什么是营销，就,一,一头扎进市场经,济,济的大海中博浪,。,。,众多虎胆英雄式,企,企业家凭借“,三自经”,（自吹自擂、自,命,命天高、自以为,是,是），在“摸,着,着石头过河”的,进,进程中“一失足,成,成千古恨”！,“,我从来没有过什,么,么战略，照样赚,钱,钱”,“抓住机遇”的,口,口号还能喊多久,？,？,改革开放之初，,百,百业待举，产业,种,种孕育着诸多商,机,机。从某种程度,上,上说，一些企业,的,的“第一捅金”,是,是投机取巧、守,株,株待兔的结果。,然,然而时过境迁，,众,众多产业总体上,已,已经趋于饱和，,竞,竞争日趋激烈，,机,机会越来越少。,英,英雄所见略同，,如,如今在诸多行业,，,，只要有一丝商,机,机出现，马上就,会,会有一批企业蜂,拥,拥而至。然而仍,有,有一些企业家，,希,希望通过战略分,析,析，找到一个无,人,人知晓、容量巨,大,大且利润丰厚的,“,“行业金矿”，,一,一口气再吃出个,胖,胖子。,即使有这样好的,行,行业机会，战略,选,选择最终仍取决,于,于企业的自身实,力,力”。简单的比,喻,喻：我们可以对,高,高考形式进行分,析,析，我们也知道,如,如果能够考上清,华,华北大这样的名,校,校，前途江一片,光,光明。然而，如,果,果自身没有优异,的,的成绩作为支撑,，,，这种分析将毫,无,无价值，清华北,大,大对绝大多数考,生,生而言只能是镜,花,花水月。,一些企业的战略,规,规划还步入另一,种,种误区：领导主,观,观制定的战略目,标,标可能是不切实,际,际的，但战略分,析,析的目的不是为,了,了论证战略目标,是,是否科学，而是,在,在证实这个决策,是,是科学的。在“,没,没有办法”的情,况,况下，经营团队,开,开始被逼入误区,。,。比如，为了迅,速,速扩大规模，开,始,始盲目扩张，尝,试,试多元化经营，,实,实施战略并购，,甚,甚至进入风险较,高,高的证券、期货,和,和地产行业。,经营目标,VS,战略目标,你的公司,经营目标,投资收益率：5%,销售增长率：10%,发展战略,经营领域：基本,产,产品和目标市场,成长向量：新产,品,品开发、多样化,经,经营,竞争优势：品牌,、,、渠道、网络和,技,技术等,协同作用：公司,的,的研发能力和生,产,产技术,你的孩子,学习目标,期末考试平均分,：,：,90,班级名次：进入,前,前,10,名,成长战略,接受好的教育，,培,培养好的素质,自食其力，身体,健,健康，婚姻幸福,出人头地，造福,社,社会,不要单纯的把规,模,模与效益作为企,业,业的战略目标,第二部分：产业,战,战略,2010-2011,年中国十大并购,事,事件,20,10,年中国十大并购事件,20,11,年中国十大并购事件,浦发银行获得中国移动战略投资,商务部,外国投资者并购境内企业安全审查制度,中海油系列海外并购,中国铌业投资公司收购巴西矿冶公司股权,汽车业并购与重组,万华实业并购宝思德,上海电气收购美国高斯,平安竞购买上海家化,光明集团系列海外收购,阿里巴巴重组支付宝引争议,中国重工收购集团资产,中化集团收购马克西姆,-,阿甘公司,长江基建收购英国电力网络业务,如家收购莫泰股权,中国旺旺拟收购中嘉网路,卡特彼勒收购年代煤机,友谊吸收合并百联,雀巢收购徐福记,中电控股收购澳第三大电力零售商,中石化收购葡萄牙,Galp,能源公司资产,2008-2009,年中国十大并购,事,事件,20,08,年中国十大并购事件,200,9,年中国十大并购事件,中国铝业联手美国铝业入股力拓,五矿,13.86,亿美元收购,OZ,矿业,中国钢铁业并购重组,吉利收购澳大利亚汽车变速器公司,DSI,中国电信业重组,腾中收购悍马,平安收购富通导致巨亏,中国平安收购深发展,中石化成功竞购加拿大石油公司,中粮入股蒙牛,三元并购三鹿,浙商集团借壳,ST,亚华控股,盈科拓展、中国网通全面私有化电讯盈科,山西煤炭工业重组,鹏润系并购事件,山东钢铁重组日照钢铁,商业银行并购贷款风险管理指引,颁布,新浪,MBO,新浪收购分众户外数字媒体,中航工业西飞收购,FACC,产业战略模式,业,务,范,围,集中战略,一体化战略,多元战略,点,线,网,横向整合,纵向整合,相关多元,无关多元,前向整合,后向整合,实现措施,新建,合资,跨国化,兼并收购,战略联盟,常见的企业产业,战,战略发展路径,集中战略,一体化战略,多元化战略,创业之初，资金,和,和资源有限，企,业,业基本从单一产,品,品开始，“千倾,地,地一棵苗”，单,一,一产品，单一市,场,场，“集中战,略,略”是没有选择,的,的选择。,企业完成原始积,累,累后，开始考虑,进,进一步发展壮大,问,问题，多数企业,会,会选择“摸得着,看,看得见”的上下,游,游业务或横向业,务,务进行战略扩张,，,，“一体化战略,”,”水到渠成，此,间,间往往伴随着达,规,规模的行业整合,。,。,伴随着“供过于,求,求”阶段的到来,，,，竞争日趋激烈,，,，行业进入微利,时,时代，于是企业,会,会考虑另辟蹊径,，,，到其他“赚钱,更,更容易”的领域,中,中寻求新的利润,增,增长点。“多元,化,化战略”横空出,世,世。有的企业依,托,托原有资源，进,行,行相关业务扩张,。,。有的则进入“,快,快进快出”的证,券,券和房地产行业,。,。,产业扩张模式,第一步，先建立,核,核心优势，打下,企,企业扎实根基，,形,形成核心资源。,第二步，再将资,源,源转移至相关多,角,角化产业，使基,础,础事业有所支持,，,，并循序扩大事,业,业版图。,第三步，适度发,展,展非相关产业，,才,才能扩充新的领,域,域和涉足新市场,的,的机会。,横空出世的彩虹,虽,虽然美却不长久,，,，然而没有根基,，,，何谈基业？,分类,战略,案例,横向并购,规模化经营战略,国美收购永乐,纵向并购,集约化经营战略,潍柴动力收购湘火炬,混合并购,多元化经营战略,四通电子收购健特生物,企业并购的战略,思,思想,基于共同消费群,体,体的异业合作！,1.,集中战略,实现形式：,(1),增加现有用户对,企,企业产品的使用,量,量；,(2),吸引竞争对手的,用,用户；,(3),吸引新用户。,优点：将企业全,部,部或绝大部分的,资,资源集中使用于,最,最能代表自己优,势,势的某一项业务,上,上，力求取得该,业,业务上的最优业,绩,绩。,缺点：转换成本,高,高、风险大。,集中战略是指集,中,中公司所有资源,和,和能力于自己所,擅,擅长的核心业务,，,，通 过专注,于,于某一点带动公,司,司的成长。,核心业务是指在,公,公司从事的所有,经,经营领域中占据,主,主导地位的业务,，,，核心 业务,构,构成了公司的基,本,本骨架。专注于,核,核心业务求发展,，,，是公司成长最,基,基 本的战略,，,，也是公司成长,的,的必由之路。,与通过扩大业务,范,范围来获得公司,增,增长的方式相比,，,，专注于核心业,务,务的做 法更,值,值得鼓励，这种,成,成长方式有助于,增,增强公司的核心,竞,竞争力，建立稳,固,固 的竞争优,势,势，因而它所趋,动,动的增长也会更,加,加健康，更加稳,定,定，更加长久。,家乐福国美,协亨,案例：老干妈与,“,“久久丫,2.,一体化战略分类,优点：整合上下,游,游企业，做强做,大,大产业链，提高,资,资源配置效率。,上,上下游紧密衔接,，,，降低了交易成,本,本，保障产品质,量,量、交货期稳定,，,，合理避税，利,润,润转移，提高行,业,业的进入壁垒。,缺点：产业转移,成,成本高，降低供,应,应灵活性，弱化,激,激励，效率低于,专,专业制造，各阶,段,段质量难以保证,，,，上下游协调困,难,难，管理成本增,加,加。,纵向一体化,横向一体化,优点：合并同类,项,项，重在做大规,模,模和调整布局。,实,实现了规模经济,，,，消减竞争对手,，,，降低了产品成,本,本，巩固了市场,地,地位，提高了竞,争,争优势。,缺点：产业转移,成,成本高，反垄断,，,，管理整合。,产业整合是,“,器官移植,”,，不是,“,麻袋装,土,土豆,”,。,汉冶萍,公,公司：,近,近代最,早,早的“,纵,纵向一,体,体化”,盛宣怀,（,（,1844,年,1916,年），,江,江苏武,进,进人，,清,清末官,员,员，官,办,办商人,。,。他借,督,督办实,业,业之便,，,，聚敛,大,大量财,富,富；他,建,建纺织,厂,厂、开,办,办银行,，,，投资,矿,矿业等,；,；他创,办,办了了,天,天津大,学,学和上,海,海交通,大,大学的,的,的前身,；,；他在,天,天津创,立,立广仁,堂,堂，在,上,上海开,创,创万国,红,红十字,会,会等慈,善,善机构,。,。,1911,年盛宣