单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,房地产,E,网,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,某物业公司,绩效考核与薪酬体系方案,2,绩效管理的目的,经营规划目的,将员工的工作活动与组织的目标联系起来。某某物业规划通过绩效管理体系落实到个人，当组织目标发生变化的时候，组织所期望的结果、行为以及员工的特征需要随之发生相应的变化。,管理目的,组织在多项管理决策中都要使用到绩效管理信息（尤其是绩效评价的信息）：薪资管理（加薪）决策、晋升决策、保留,-,解雇决策、临时解雇、对个人绩效的承认等。,开发目的,对员工进行进一步的开发，以使他们能够有效地完成工作。绩效管理系统不仅要指出员工绩效不佳的方面，同时要找出导致绩效不佳的原因,比如技能缺陷、动机问题、或是某些障碍抑制了员工提供绩效等。,3,设立绩效考核应坚持以下原则,以帮助提高员工绩效为导向,定量与定性考核相结合,多角度考核,公平、公正、公开,4,考核总体维度,考核维度,业绩考核,能力考核,能力素质,专业知识技能,关键业绩指标,KPI,工作目标设定,GS,态度考核,5,业绩考核的基本原则,业绩导向，量化考核,分层分类，逐层考核,工作业绩是管理人员德才素质的综合反映，是衡量管理人员工作能力的重要依据。实行以业绩为主、量化评价，能够科学、准确地评价管理人员履行职责、完成任务情况，便于对考核结果进行分析比较，实施有效的奖惩和有针对性的培养、使用,根据管理人员工作责任的大小，分为不同的层次；按照工作岗位的差异，按部门分为不同类别；建立其逐级负责的目标责任制，分别确定相应的考核内容和考核办法，一级考核一级,6,关键业绩指标（,KPI,）与工作目标设定（,GS),在业绩管理体系中互相配合,关键业绩指标,工作目标设定,共同点,针对目标岗位的工作职责与工作性质设定,反映关键经营活动的效果，而非全部操作过程,由主管经理设定，并经员工认同,不同点,定量衡量经营活动量化结果,由客观计算公式得出,侧重考察当期业绩,侧重考察最终成果,侧重考察对经营成果有直接控制力的工作,定性衡量主要工作不易量化的效果,由主管经理评分得出,可以考察长期性工作,可以考察工作的过程,可以考察对经营成果无直接控制力的工作,7,考核职责划分,总部人力资源部,物业公司高层领导的考核机构，职责为：,负责制订物业公司总经理及副总经理的考核管理办法,组织实施对物业公司总经理及副总经理、及有关部门主管以上人员的年度考核,考核工作具体组织执行机构，职责为：,制订员工考核管理办法,对各项考核工作进行培训与指导，并为各部门提供相关咨询,对考核过程进行监督与检查,对员工年度考核工作情况进行通报,对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚,协调、处理考核申诉的具体工作,组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密,建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据,物业公司人事部,各部门经理或主管,1,、负责本部门考核工作的整体组织及监督管理,2,、负责处理本部门的关于考核工作的申诉,3,、负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚,4,、负责帮助员工制定季度工作计划和考核标准,5,、负责所属员工的考核评分,6,、负责部门内员工考核等级的综合评定,7,、负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划,8,关键业绩指标（,KPI,）的定义和价值,定义,特点,价值,关键业绩指标是用来合理衡量某岗位工作业绩表现的量化指标，是业绩合同的重要组成部分,基于对物业公司战略目标的分解,有效反映关键业绩驱动要素,反映业绩成果中可影响部分,反映关键重点经营活动,高层决定，并由受约者认同,在组织横向、纵向保持一致性,有力推动物业公司战略实现,为业绩管理和上下级沟通提供客观基础,使总部了解物业公司最关键的经营活动情况,使管理人员集中于对业绩有最大驱动力的关键经营活动,使管理人员及时诊断经营中存在的问题，并采取行动,房地产,E,网,9,工作目标设定（,GS,）的意义,弥补完全量化的,KPI,更加全面反映被考核人的工作表现,使基层人员对本岗位工作有明确的认识,10,GS,设置原则：,SMART,具体,具体的业绩和成果,可衡量,认可,可行,相关,质量、数量、时间、费用,上下相互认可,有挑战性，但可行,与经营目标紧密相关,11,物业公司高层领导,/,中层经理和普通员工由于各自的岗位不同,考核的重点也不尽相同,总经理层,部门经理层,员工层,方式,业务部门,职能部门,绩效考评,(,公司指标,),上级考评,下级考评,12,考核体系高层管理人员,被考核人,考核内容,考核人,权重,总经理,绩效指标,总部计财部,60,能力指标,主管副总裁,30,指标能力,所辖员工,10,主管业务的副总经理,绩效指标,总部计财部,30,能力指标,总经理,30,绩效指标,物业公司计财部,30,能力指标,所辖员工,10,主管职能的副总经理,绩效指标,总部计财部,30,能力指标,物业公司总经理,60,能力指标,所辖员工,10,13,公司绩效考核表,总分,业绩指标,权重,基准值（,a,）,110,100,95,85,70,50,25,服务满意度,40,服务满意度优秀为,100,分，良好为,90,分，一般为,70,分，较差为,40,分，差为,0,分,租金收入,20,总部经营计划,以,10,为计分区间，加分不峰顶,a,以,10,为计分区间，,5,分的分差累计减分，减至,0,分为止,经营收入,20,总部经营计划,a120,a,a90%,a80%,a70%,a60%,a60%,经营支出,20,总部经营计划,a80,a,a110,a120,a130,a140,a140,安全生产,安全生产指标作为扣减指标，安全生产无事故不加分，损失额或赔偿额,5,万元每次扣,5,分；损失额或赔偿额,10,万元每次扣,20,分，扣分上限为,40,分,14,总部副总裁考核物业公司总经理打分表,总分,考评指标,考评人,权重,100,80,60,40,20,0,得分,岗位技能,行业经验,主管副总裁,15,财务能力,主管副总裁,15,知识能力,主管副总裁,10,工作表现,领导能力,主管副总裁,30,人员发展,主管副总裁,10,执行能力,主管副总裁,10,工作作风,主管副总裁,10,15,物业公司员工考评总经理打分表,总分,考评指标,考评人,权重,100,75,50,25,0,得分,管理能力,主管副总裁,15,业务能力,主管副总裁,15,培养能力,主管副总裁,10,工作作风,主管副总裁,10,16,总经理考核主管物业副总经理打分表,总分,考评指标,考评人,权重,100,80,60,40,20,0,得分,岗位技能,行业经验,总经理,15,财务能力,总经理,10,知识能力,总经理,10,工作表现,领导能力,总经理,30,人员发展,总经理,10,执行能力,总经理,10,工作作风,总经理,10,17,财务部考核主管物业副总经理打分表,总分,业绩指标,权重,基准值（,a,）,110,100,95,85,70,50,25,服务满意度,50,服务满意度优秀为,100,分，良好为,90,分，一般为,70,分，较差为,40,分，差为,0,分,租金收入,30,总部经营计划,以,10,为计分区间，加分不峰顶,a,以,10,为计分区间，,5,分的分差累计减分，减至,0,分为止,成本控制,20,公司经营计划,a80,a,a110,a120,a130,a140,a140,安全生产,安全生产指标作为扣减指标，安全生产无事故不加分，损失额或赔偿额,5,万元每次扣,5,分；损失额或赔偿额,10,万元每次扣,20,分，扣分上限为,40,分,房地产,E,网,18,物业公司员工考评主管物业副总经理打分表,总分,考评指标,考评人,权重,100,75,50,25,0,得分,管理能力,所辖员工,15,业务能力,所辖员工,15,培养能力,所辖员工,10,工作作风,所辖员工,10,19,总经理考核主管经营副总经理打分表,总分,考评指标,考评人,权重,100,80,60,40,20,0,得分,岗位技能,行业经验,总经理,20,财务能力,总经理,25,知识能力,总经理,20,工作表现,领导能力,总经理,20,执行能力,总经理,10,工作作风,总经理,5,20,财务部考核主管物业副总经理打分表,总分,业绩指标,权重,基准值（,a,）,110,100,95,85,70,50,25,经营收入,40,总部经营计划,以,10,为计分区间，加分不封顶,a,以,10,为计分区间，,5,分的分差累计减分，减至,0,分为止,成本控制,30,公司经营计划,a80,a,a110,a120,a130,a140,a120,a,a90%,a80%,a70%,a60%,a60%,退出项目回收资金,10,公司经营计划,以,10,为计分区间，加分不封顶,a,以,10,为计分区间，,5,分的分差累计减分，减至,0,分为止,21,物业公司员工考评主管物业副总经理打分表,总分,考评指标,考评人,权重,100,75,50,25,0,得分,管理能力,所辖员工,15,业务能力,所辖员工,15,培养能力,所辖员工,10,工作作风,所辖员工,10,22,总经理考核主管职能副总经理打分表,总分,考评指标,考评人,权重,100,80,60,40,20,0,得分,岗位技能,行业经验,总经理,10,财务能力,总经理,20,知识能力,总经理,15,工作表现,领导能力,总经理,20,人员发展,总经理,15%,执行能力,总经理,10,工作作风,总经理,10,23,考核体系部门经理层,被考核人,考核人,权重,业务部门经理,物业公司计财部,60,主管副总经理,40,职能部门经理,物业公司计财部,30,主管副总经理,70%,24,物业管理部门绩效考核打分表,总分,业绩指标,权重,基准值（,a,）,110,100,95,85,70,50,25,服务满意度,50,服务满意度优秀为,100,分，良好为,90,分，一般为,70,分，较差为,40,分，差为,0,分,租金收入,30,总部经营计划,以,10,为计分区间，加分不峰顶,a,以,10,为计分区间，,5,分的分差累计减分，减至,0,分为止,成本控制,20,公司经营计划,a80,a,a110,a120,a130,a140,a140,安全生产,安全生产指标作为扣减指标，安全生产无事故不加分，损失额或赔偿额,5,万元每次扣,5,分；损失额或赔偿额,10,万元每次扣,20,分，扣分上限为,40,分,25,经营部门绩效考核打分表,总分,业绩指标,权重,基准值（,a,）,110,100,95,85,70,50,25,经营收入,40,总部经营计划,以,10,为计分区间，加分不封顶,a,以,10,为计分区间，,5,分的分差累计减分，减至,0,分为止,成本控制,30