单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,02微观经济学,56、死去何所道，托体同山阿。,57、春秋多佳日，登高赋新诗。,58、种豆南山下，草盛豆苗稀。晨兴理荒秽，带月荷锄归。道狭草木长，夕露沾我衣。衣沾不足惜，但使愿无违。,59、相见无杂言，但道桑麻长。,60、迢迢新秋夕，亭亭月将圆。,02微观经济学02微观经济学56、死去何所道，托体同山阿。,57、春秋多佳日，登高赋新诗。,58、种豆南山下，草盛豆苗稀。晨兴理荒秽，带月荷锄归。道狭草木长，夕露沾我衣。衣沾不足惜，但使愿无违。,59、相见无杂言，但道桑麻长。,60、迢迢新秋夕，亭亭月将圆。南开大学本科生,管理学课程讲义南开大学商学院,薛红志第二讲 管理理论思考：如何进行管理在一个管理经验交流会上，有两个企业的管理者分别论述了他们各自对如何进行有效管理的看法。,A经理认为，企业首要的资产是员工，只有员工们都把企业当成自己的家，都把个人的命运与企业的命运紧密联系在一起，才能充分发挥他们的智慧和力量为企业服务。因此，管理者有什么问题，都应该与员工们商量解决；平时要十分注重对员工需求的分析，有针对性地给员工提供学习、娱乐的机会和条件；每月的黑板报上应公布当月过生日的员工的姓名，并祝他们生日快乐；如果哪位员工生儿育女了，企业应派车接送，管理者应亲自送上贺礼。在A企业，员工们都普遍把企业当成自己的家，全心全意地为企业服务，企业日益兴旺发达。,B经理则认为，只有实行严格的管理，才能保证实现企业目标所必须的各项活动的顺利进行。因此，企业要制定严格的规章制度和岗位责任制，建立严密的控制体系；注重上岗培训；实行计件工资制等。在B企业，员工们都非常注意遵守规章制度，努力工作以完成任务，企业发展迅速。,请问：这两个厂长谁的观点正确，为什么 ？,引导案例: 生产汽车的最佳方式,60年代，丰田公司提出了精益生产方式，其管理哲学是：为了降低成本，提高质量，减少每辆汽车的装配时间，就要持续地寻求改进生产过程和提高质量的新方法。精益生产的理念基础是，如果工人有好的想法，又能经常地参与决策过程，他们的技能和知识就能用来提高效率。,在精益生产模式下，工人被组织为多个小型团队，每个成员都要掌握团队内所有成员的工作任务；每个小组不仅要负责装配汽车，还要不断寻找提高质量、降低成本的新方法。,到80年代， 日本的汽车已称雄于全球汽车市场。,引导案例: 生产汽车的最佳方式,90年代，全球的汽车公司都增加了生产线上机器人的使用数量，并在汽车里安装精密的信息技术系统来提高汽车质量并进行质量跟踪。,然而，丰田公司在自己已经实现完全机械化生产的汽车工厂里发现了一个有趣现象：当仅仅使用机器人生产汽车时，效率并没有持续增加，这是因为机器人无法像人一样产生新想法，并改进工作程序。,管理理论的演进（时间维度）,古代管理,工业革命,科学管理,人际关系-行为科学,二战后的管理丛林,战略、系统和权变理论,企业文化理论,变革与创新,学习经典管理理论的基本思路,理论产生的背景是什么？,理论提出者有什么特点？,理论提出者遵循了什么样的分析思路？,提出者采取了何种解决办法？,这种解决办法的效果如何？,存在哪些值得改进的问题？,这种理论在今天的利用价值如何？,管理理论的分类,侧重于效率,- 科学管理理论,- 一般组织管理理论,- 管理科学理论,- 流程再造理论,侧重于效果,- 决策科学理论,- 系统科学理论,- 战略管理,- 权变管理,侧重于人,- 人际关系学说,- 行为科学,- 企业文化,- 人性化管理,一、侧重于提高效率的主题,分工论,科学管理理论,管理科学理论,改进组织效率,1.亚当,斯密的分工论,英国经济学家亚当斯密于1776年发表其代表作国富论，系统地阐述了劳动价值论和劳动分工理论。,发现了两种工作方法：每个工人都负责生产一根针的18道工序；每个工人只负责生产一根针所需的18道工序中的一种或少数几种。,10名工人，分工协作，48000枚针/天；单独完成，最多几千枚,亚当斯密提出劳动分工的优点：,可增进劳动者的技能熟练程度,可节约由于工作变换而损失的时间,有助于专门从事某项工作的劳动者改进工具和发明新机器,2.科学管理理论,弗雷德里克泰勒,(,18561915),22岁进入一家钢铁厂当技工，很快被提升为工长、总技师。在业余学习的基础上，于1883年获得机械工程学位，并于1884年被提升为总工程师。,泰勒一生中做过大量的科学试验，例如他进行的切削试验前后持续6年，写出报告300多份，切屑达80万磅，费用超过15万美元。在试验的基础上， 他提出了大量有关提高生产效率的原则和方法。1891年，他独立开业，免费从事管理咨询工作，推广他的科学管理理论和方法。,泰勒一生致力于提高生产效率的研究工作，是一个乐于观察思考的人。走路时，他计算脚步数，以找出最适当的步幅。他烟酒不沾，甚至不喝咖啡，不饮茶，总是处于不安和高度紧张的状态中，失眠与噩梦终生伴随着他。他害怕仰面躺着，所以只有把自己竖直地支在床上或椅子上时才能睡安稳。他不能容忍看到一台车床闲置或一个人无所事事。他从不偷懒，也不允许别人这样做。,泰勒识别到的问题,造成生产效率低下的原因主要有两个方面,工人方面的主客观原因,主观上的原因是由于劳资矛盾所引起的工人有组织的怠工,客观上的原因是工人工作方法不当，操作熟练程度低而造成的浪费,管理方面的落后,如工厂中没有明确的工作定额，没有任何促使工人提高生产效率的激励措施，对工人不进行任何挑选、培训等等。,泰勒提出的解决办法（1）,树立新的管理哲学，进行一场彻底的精神革命,造成生产效率低下的重要原因是工人的怠工，即“磨洋工”。这是一种看不见、摸不着的浪费，但又是最严重的浪费。这种浪费的根源在于劳资矛盾，在于职工和资本家之间的利益争夺。,小饼化大饼,进行一场精神上的革命，其核心是劳资双方必须把精力从利益争夺转向共同合作多创利益上，用合作取代对立。,如果不能用合作与和平的新见解取代旧的对立与斗争的观点，那么科学管理原理就不能发展。,心理革命：由分小饼到做大饼,泰勒提出的解决办法（2）,按科学管理原则办事，注重管理和工作的科学性,对工人劳动的每种要素都要制定科学的工作方法并以此来取代陈旧的凭经验工作的方法,对工人用科学的挑选、训练和教育来取代工人自选工作和摸索自学，以便提高工人的工作技能,用与工人合作来取代劳资双方的对立,用管理者与工人责任共担来取代过分推卸责任给工人,在上述原则指导下，他进一步摸索出一系列提高生产效率的方法，主要有定额管理、工作研究、标准化管理，以及根据分工和管理职能专业化的原则所提出的计划与执行相分离，等等。,实际做法,首先，从从事同一工种的工人中挑选出身体最强壮、技术最熟练的一个，把他的工作分解为多个动作，测量并记录完成每一个动作所消耗的时间。,去除动作中多余的和不合理的部分；把最经济、效率最高的动作集中起来，确定标准的作业方法。,其次，实行作业所需的各种工具和作业环境的标准化。,1899年泰罗进行铲铁实验，确定了以每一铲重量为21磅效果最好，过重或过轻都不利于提高工作效率。,然后，根据标准的操作方法和每一个动作的标准时间，确定工人一天必须完成的工作量。,铲铁试验，使每人每天的搬运量从16吨，提高到50吨。劳动生产率成倍增长。,例如,在现场，工人或工头从事执行的职能，按照计划部门制定的操作方法的指示，使用规定的标准工具，从事实际操作，不能自作主张、自行其事。,泰勒把这种管理方法作为科学管理的基本原则，这也使得管理思想的发展向前迈进了一大步，将分工理论进一步拓展到管理领域。,泰勒提出的解决办法（3）,重视人的本性，并采取相应科学的管理措施,差别计件工资制度,基本做法是按照标准的工作任务，即工作定额， 确定两种不同的工资率，对完成工作定额的工人，以较高的工资率计件支付工资，对完不成定额的工人，则按较低的工资率支付工资，甚至使他们得不到基本的日工资。这样，通过工人工资上的差别，让工人在竞争和相互憎恨中自发地加强劳动强度，提高劳动生产效率。,职能工长制度,在工厂的基层管理阶层设立了各种各样的工长， 如生产工长、质量工长等，这些工长的任务是负责把科学的工作方法教会给工人，保证工人按科学的工作方法从事工作，更重要的是监督和敦促工人工作，防止工人偷懒和磨洋工。,科学管理理论体系,对泰勒的评价,科学管理的创始人（,“科学管理之父”,）,泰勒是管理学的先驱，他在管理学上的作用是任何人都无法替代的。他的主要贡献就是将管理学发展成为一门新兴的独立学科（1911年科学管理原理作为管理学产生的标志）。,把科学的方法用到管理上，生产效率大幅提高,把人当经济人、“会说话的机器”,重技术，轻人群社会,只注重效率，局限于基层管理（现场管理）；没有解决企业作为一个整体如何经营和管理的问题。,泰勒同时代的其他学者,吉尔布雷斯夫妇（弗兰克,*,；莉莲,*,）,动时研究：他们用秒表等工具仔细观察熟练砌砖工人的劳动动作，在弄清劳动动作的基本动作过程之后，对工人动作过程中的动作要素进行了科学的分解、取消或合并，从而使劳动过程得以简化，提高了工作效率。,先生：砌砖：对标准的材料和技术走出了具体的工作，包括砌砖工的站位、砖头的规格和不同层次所使用的灰泥。这些变化的结果是将砌砖动作从18个减少到5个，产出提高了200%。,夫人：工业心理学，开发了诸多消除无效工作的技术和战略。,拍成电影儿女一箩筐，介绍如何根据效率原则来安排12个子女的生活，又是如何将这些原则应用于刮胡子、做饭甚至养家糊口等日常生活中。,这对夫妻婚后的17年中生育了12个孩子，为有时间工作，他们把科学管理方法运用于家庭管理之中。例如，为了利用洗澡这段“避免不了的耽搁时间”，弗兰克在浴室里安装了一台留声机，这样孩子们就可边洗边听法语和德语教程了。同时，为了确保孩子们能在唱片放完之前能洗完澡，弗兰克教他们快速洗浴法。他坐在浴盆里，右手拿着肥皂，从左肩一直擦到手指，反过来再从手指擦到腋窝，从那里再向下擦左侧，然后翻过来擦左腿内侧。做完这些，他就把肥皂换到左手，像擦左侧一样擦洗右侧。然后，在身体中部和后部擦几个来回，再把脸和脚洗一下，就钻入水中洗干净，爬出来。他把所有的男孩子叫到浴室里给他们示范。一天，他又穿上衣服，坐在居室的地毯上教女孩们洗浴。此外，他还注重培养孩子们的自我管理能力，假日航海时，他让孩子们叫他“船长”，孩子们按年龄大小被授予官阶，未能执行船长命令的人要受到绳子的抽打。,亨利甘特,曾经是泰勒在钢铁厂的助手,在独立工作时，发展出提高工作产出的甘特图技术，沿用至今。,甘特图主要是一种工作排期的方法，可以适用于任何一位工人或复杂的整体项目。,计件奖励工资制,除了按日支付有保证的工资外，超额完成定额的部分另给奖金；完不成定额的，也可以得到原定的日工资，不再减少。,甘特图（生产进度计划表）,计划,执行,采购,制造,装配,哈林顿爱默森,美国知名效率专家。,提出提高效率的12条原则：,要有明确的目标,管理人员要有丰富的知识,要有精明干练的咨询班子,严明的纪律,大公无私，平等待人,及时、准确、可靠的信息和会计制度,工作的计划性和迅速敏捷的调度,要规定出工作的标准方法和安排好工作的时间进度,标准化的工作条件,标准化的操作方法,成文的标准工作条例,对效率的报酬，即奖励制度,实践中的科学管理理论：福特制,福特公司率先发明了能运动的传送带，由此历史性地变革了生产实践方式。然而，对于那些真正生产汽车的工人而言，却产生了许多人性问题和社会问题。,随着工作过程的简化，工人们日益痛恨流水线工作的枯燥乏味。1914年以前，每年有高达300%-400%的辞职率。亨利福特认识到这个问题后，为了激励员工，缩减工作日长度，从9个小时降到8个小时，基本工资提高，由每天2.5变为5美元。福特由此成了一个享誉世界的人物，这种方法被命名为“福特制”。,实践中的科学管理理论：福特制（续）,福特表面上很慷慨，实际上是为了严格控制公司赖以生存的人力和物力资源。,雇佣了几百名监工监督工人，不仅在工厂内，还在工厂外。在工厂里，工人们不许离开他们在生产线上的位置，也不允许互相谈话，他们的工作就是全神贯注于手上的工作。很少有人适应这种工作系统，只能用嘴角说话，于是形成了著名的口技表演者的讲话方式“福特唇语”。很多优秀人才都离开了福特。,工作场所之外，建立了所谓的“社会部”，检查工人的生活方式和实践支配方式。该部门的检查员走访工人家庭，调查他们的习惯和问题，员工一但被发现具有与福特标准相抵触的行为，就会被解雇。这种管理方式在今天看来是绝对不可接受的，也是不道德的，必然会损害组织的繁荣。,3.管理科学理论,兴起于第二次世界大战期间。当时，英美两国的政府官员和科学家需要帮助军队更有效率和更有效能地分配资源。他们将一些数学方法应用于泰勒和甘特在数十年前发展的管理理论以及战争后勤问题中。他们认识到，像部队、装备和潜艇的部署问题都可以用数学分析的方法来解决。,战后，杜邦和通用电气公司之类的企业开始利用同样的技术分配人力、选择厂址和进行仓储规划。,管理科学理论的产生实际上反映出人们的一种愿望。管理学本身是一门不精确的学问，管理工作具有很强的艺术性，如果能够寻找到合适的数学模型来模拟实际的管理工作，势必会提高管理工作的准确性，降低管理工作的难度。,管理科学理论（续）,管理科学和科学管理二者之间几乎没有任何共同之处。管理科学主要关注数学模型的建立。数学模型是系统、过程和关系的简化表示。,在最基本的层次上，管理科学关注模型、方程式的现实的抽象表示。,底特律爱迪生工厂的经理们用数学方法计算断电期间如何安排维修工的最佳路线。,花旗银行用模型推演在一天中的不同时间里需要多少名出纳值班。,几年来，随着个人计算机的发展，管理科学技术空前复杂化了。,汽车制造商戴姆勒-克莱斯勒和通用汽车公司用计算机模拟研究轿车的碰撞损害。这些模拟提供了准确的信息，避免了真实车辆相撞实验的成本。,管理科学理论的缺陷,不能充分解释或预测组织中人们的行为。,数学的复杂性可能牺牲其他重要的管理技能。,模型依赖的假设是不现实的或无法实现的。,4.改进组织效率,效率问题逐渐分解成两大领域：作业活动效率和管理工作效率(也可以说是组织效率)。在作业活动效率方面，人们一直在使用科学管理的方法，同时通过流水线作业、机械化与自动化以及计算机辅助管理等措施使得作业活动的效率大幅度提高，对效率问题的研究逐渐转移到管理工作效率上。,随着组织规模的不断扩大，需要越来越多的管理人员从事管理工作，提高管理人员的工作效率比提高作业活动效率要重要得多。,这方面的理论成果涉及早期的组织理论到目前盛行的再造工程。,法约尔的组织行政管理,法约尔(Fayol,1841-1925), 法国人,1888年当大公司经理,1910以后开始讲座,1925年出书,“经营管理之父”、“管理过程理论之父”,法约尔的组织行政管理,1、法约尔 18411925,与泰勒不同：,泰勒关注的是车间的工人和生产管理,法约尔由于位居企业高层领导几十年，长期管理大企业，他的管理理论是以企业整体为研究对象，研究的是一般的管理原则和方法。,法约尔以企业整体作为研究对象，从“办公桌前的总经理”出发的。,认为应建立一套公认的普遍验证过的原则、方法。,三个贡献：,从经营中独立出管理活动,强调教育的必要性,提出管理活动所需的五大职能和14条管理原则,1916年，法约尔的工业管理和一般管理出版。,法约尔是古典管理理论在法国的杰出代表，他被后人尊称为现代经营管理之父。,企业活动可分为六项,企业活动可分为六项：,（1）技术活动，即生产、制造、加工,（2）商业活动，即购买、销售、交换,（3）财务，即资金的筹措和运用,（4）安全,（5）会计统计,（6）管理,企业中的每组活动都对应一种专门的能力，如技术能力、商业能力、财务能力、管理能力等。,随着企业由小到大、职位由低到高，管理能力在管理者必要能力中的相对重要性不断增加,其他诸如技术、商业、财务、安全、会计等能力的重要性则会相对下降,从经营职能中独立出管理活动,法约尔区别了经营和管理，得出普遍意义上的管理定义。,认为管理是普遍的一种单独活动，有自己的一套知识体系，由各种职能构成，管理是管理者通过完成各种职能来实现目标的一个过程。,认为所有的管理活动都是由五个要素组成的，这就是计划、组织、指挥、协调、控制。从而形成五大管理职能。,教育的必要性,法约尔认为管理能力可以通过教育来获得。,缺少管理教育是由于：,没有管理理论,每一个管理者都按照他自己的方法、原则和个人的经验行事,谁也不曾设法使那些被人们接受的规则和经验变成普遍的管理理论,管理理论是指有关管理的、得到普遍承认的理论，是经过普遍经验检验并得到论证的一套有关原则、标准、方法、程序等内容的完整体系。,管理的理论和方法不仅适用于公私企业，也适用于军政机关和社会团体。管理是企业、政府甚至家庭中的一种共同活动。,提出十四项管理原则,分工,权力与责任,纪律,统一指挥,统一领导,个人利益服从整体利益,人员报酬,集中、集权,等级链,秩序,公平,人员稳定,首创精神,人员团结、集体精神,流程再造,现在大多数组织的运作方式和组织根源都在很大程度上以亚当斯密的分工理论为基础。这种工作方式使人们仅仅关心与自身紧密相关的工作和部门，无法也不主动从更大的范围了解工作关系，进而无法了解组织的整体目标，仅仅围绕着个人和局部的目标在很小的范围内开展合作，这种工作方式势必会影响到组织整体的运作效率和组织目标的实现。,一切要从头做起，突破以往的约束(包括成功的经验)，从根本上重新思考设计工作过程，追求和保持过程的简化，让多项作业活动结合为一体，让工作在最适当的地方完成，让执行人员决策，减少分歧和争端，提高工作效率改进工作效果。,二、侧重于效果的主题,系统管理理论,战略管理与竞争战略理论,1.系统管理理论,卡斯特、约翰逊： 强调管理的系统观点，要求管理人员树立全局观念、协作观念和动态适应观念，既不能局限于特定领域的专门职能，也不能忽视各自在系统中的地位和作用。,企业是一个开放系统。它总是处于同其外部环境的持续的相互作用之中，并通过连续不断的投入转换产出的循环过程取得一种稳定状态，即动态的平衡。,外部信息反馈网络,企业系统,外部环境,转换过程,产出,投入,顾客,人力,财力,物力,信息,企业是由五种子系统组成的整体，分别是：,目标与价值子系统指导企业的决策和其他所有活动的基础。因为企业是为完成特定目标而建立的，企业目标要受到价值观念的影响,技术子系统为完成组织任务所需的知识、技术、设备等,社会心理子系统包括组织中的个人行为和动机、个人在社会系统中的地位和作用，以及群体内个人之间的相互关系等,结构子系统组织的任务分工与协作的方式方法，以组织图、职位工作任务说明书、工作程序图等形式体现出来,管理子系统组织的中心，它通过制定组织的战略和计划，设计组织结构和控制程序等工作联系和影响组织的各个子系统，并把组织与外部环境联系起来。,整个系统是主要的，而其各个部分是次要的,整个系统中的各个部分组成一个不可分割的整体，其中某一部分变化势必会影响到其他部分,各个部分围绕着系统的整体目标的实现而发挥作用,系统中各个部分的性质和职能由它们在系统中的地位所决定，其行为受整体和部分的关系所制约，并符合分工协作等客观规律的要求,一切都应以整体作为前提条件，然后演变出其各个部分及各部分间的相互关系，进而符合局部服从整体的基本原则要求,整体通过新陈代谢使自己不断更新：整体保持不变和统一，而其组成部分则不断地变化，系统往往是集稳定性与动态性于一体。,系统观的主要观点,系统观中的协同的案例,迪斯尼公司的电影、主题公园、电视节目和商品特许相互之间都有互惠的作用。,喜欢海底总动员的孩子会到迪斯尼世界里观看演出同时购买剧中角色的填充玩具。公司还可以从电影音乐、电脑游戏和其他特许权如午餐盒、服装等中获得额外收入。,2.战略管理与竞争战略理论,阿尔弗雷德钱德勒首次把管理决策分为战略决策和战术决策两个层次。,战略决策内容包括企业发展的基本目标，从属于基本目标的经营目标和方针以及为实现这些目标进行的资源分配和调整；,战术决策的任务则是保证资源的合理使用和日常经营工作的顺利开展。,安索夫区分了三种类型的决策；即业务决策、管理决策和战略决策。,业务决策的目标是在日常工作中最大限度地创造效益，其内容包括成本控制、生产管理、销售管理等；,管理决策的主要内容是企业管理结构和工作组织的调整，是中间层次的决策；,战略决策，主要是确定企业的产品市场领域，确定企业的经营活动将向什么方向发展。,战略决策是在竞争环境中为适应未来的发展变化，求得长期生存与发展而进行的整体性决策，是对发展方向道路作出选择，因此是企业管理者(特别是高层管理者)要解决的首要问题。战略管理成为管理理论研究的重点问题也就成为必然。,迈克尔波特的竞争战略和竞争优势等书已经成为竞争战略理论的经典之作广为流传。,三、侧重于人的主题,人际关系学说,企业文化热潮,1.人际关系学说,早期古典管理理论主要是从机械的观点来看待组织和工作，也就是说，他们将组织看成机器，将工人看成机器上的齿轮。尽管许多早期的学者认识到个体的作用，但他们关注的是经理如何对雇员的行为进行控制和标准化。,相反，人际关系学说将更多的关注放在个体态度、行为和群体过程上，认识到工作场所的重要性。,20世纪20年代，位于美国芝加哥郊外的西方电气公司的霍桑工厂出现了令许多管理工作者感兴趣的现象：这个工厂有比较完善的娱乐设施、医疗制度和养老金制度，良好的工作环境和物质条件本应使该厂的生产效率有较大的提高，但事实上工人并没有良好的精神状态，工作成绩也不佳。这无疑是对科学管理理论提出的巨大挑战。,为探明原因，由美国国家科学研究委员会赞助的研究计划于1924年在该厂实施。其目的是考察工作环境与生产效率之间的关系，进一步说是验证科学管理理论的有效性。这就是管理学发展史上非常著名的试验霍桑实验。,霍桑试验,霍桑实验的背景,25000工人,实验时间：1924-1932年,实验起因：待遇很好，效率很低,为什么?,霍桑实验的内容,分为四个阶段:,(1)照明试验（19241927年）,(2)继电器装配试验阶段（19271928）,(3)大规模访问交谈阶段（19281931年）,(4) 接线板接线工作室试验阶段（19311932年）,照明试验,由美国科学院主持,实验假定:随着照明强度增加，产量应增加,实验设计:实验组VS,对照组,实验结果,实验组:照明增加，产量增加，照明下降，产量也增加,对照组:照明不变，产量也在增加,实验结果无法被解释,缩短工作周、工作日的长度，增加休息时间（上午10点和下午2点各5分钟），改变工资制度（集体计件制个人计件制），改变福利（休息时间供应咖啡、点心）,结论：,所有措施、工作条件与生产效率之间没有必然联系。,继电器装配试验(女工实验),哈佛大学的梅奥(Mayo),来进行这项实验,挑选了六名女工,改变各种工作条件，休息条件和奖励办法,产量不断地增加,什么原因?,原因分析(假定),改善了材料供应情况和工作方法,减少了工作天数，减轻了工人的疲劳,改变了休息时间从而缓和了单调性,产量增加了，奖金增加了,改善了监督方法，使工人改变了工作态度,原因分析(女工的回答),我们有一种实验的紧张感,实验中没有人监视我们，说闲话没有人叱责,你们对我们的健康很关心，我们有一种满足感,什么事都同我们商量，我们象也参与了实验,工头监督、研究人员负责、地位、心理,大规模访问交谈,调查方法:问卷和访谈,对象:两万多个西方电器公司的工人,结论: 不是工作环境，是人际关系影响人的生产效率,接线板接线工作室,试验(男工实验),14人自动组成两个非正式小组,不能工作太多,不能工作太少,不能向领导打小报告,不得打官腔,定额为7312个焊点, 工人只干6000-6600,工人偷懒,害怕失业,小组的监督,保护落后工人,霍桑实验（人际关系学说）的结论,人是社会人,（金钱、社会和心理方面、友情和尊重）,提高工作效率的关键是提高工人的士气和积极性,企业中存在非正式组织,非正式组织是指人们在共同的工作中，由于相同的兴趣、爱好或利益等形成的一种人群关系。,正式组织结构图、达成默契、不自觉影响。,企业领导者和管理者要树立新型的领导方式，注重提高职工的满足感，要善于正确处理人际关系,霍桑效应-,人在实验中的表现与平时不一样,霍桑实验的启示,职工是“社会人”而非“经济人”，必须从社会系统的角度来看待职工。,企业中存在着“非正式组织”。,企业管理者要树立新型的领导方式，注重提高职工的满足感。,X理论和Y理论,道格拉斯麦格雷格,X理论（假设）,人们不喜欢工作，希望逃避工作。,人们不喜欢工作，管理者必须对员工进行控制、指导、协调和威胁才能推动员工为实现组织目标而工作。,为了逃避责任和获得安全，人们希望被指导，人们几乎没有进取心。,Y理论,人们并非天然地讨厌工作，工作是生活的一部分。,人们通过内在的激励实现他们所投入的目标。,人们对目标的投入程度取决于实现目标能够获得的个人奖励。,在合适的条件下，人们既寻求也愿意接受责任。,在解决组织问题时，人们有能力进行创新。,人们都是聪明的，但在绝大多数组织条件下他们的潜力未能得到发挥。,信奉X理论的管理者,接受X理论的管理者一般会设计和调整工作环境，以实现对工人行为的最大化控制。,这些管理者认为工人必须做那些为保证组织成功所必要的事情，因此他们致力于制定规则、标准操作程序以及赏罚分明的奖惩机制，以达到控制工人行为的目的。,他们认为工人绝对没有合作的期望和念头，因此没有必要给与他们解决自我问题的自主权。,管理者自己的工作就是对工人进行严密的监督，以确保他们投入生产过程，并保证产品质量。,对工人进行严格监督和管理的亨利福特就是信奉X理论假设的管理者的典型。,信奉Y理论的管理者,认为员工能够被激发起来帮助组织实现目标的管理者会进行分权，赋予员工对工作更多的控制权力，不论员工个人还是他们的群体。,在这种环境中，个人和群体仍然对他们的活动负责，但管理者的任务不再是控制员工，而是提供支持和建议，保证员工完成其工作所需要的资源，并对他们帮助组织达成目标的能力进行评估。,惠普公司是一家忠实地实践Y理论管理哲学的公司。,培养管理技能,你将运用哪一种方法（如X理论或者Y理论）来管理企业？描述你认为能够对下属进行激励和协调的管理方法，并说明你认为这种方法最好的原因。,惠普之道,公司创始人威廉休利特和戴维帕卡德，二人创立了著名的管理哲学“惠普之道”，它以人为本，强调以宽容和尊重的态度对待每一个人，对任何成绩都给与积极的肯定和认可。,惠普之道建立在指导原则基础之上，其中之一就是长期雇用政策。为了不解雇员工，惠普作出了极大的努力。当需要减少员工数量时，公司不是解雇员工，而是降低工资，缩短工作日，直到市场对公司产品的需求上升。这一政策加强了员工对公司的忠诚度。,惠普之道建立在黄金法则之上，该法则的主旨强调要善待组织成员，充分发挥他们的创新精神。惠普的管理者相信，公司的每一位员工都是惠普团队的一员。他们强调提高员工沟通水平的必要性，认为要创造积极的创新环境，不仅需要上下级之间的纵向沟通，同事之间的横向交流也是必不可少的。,惠普之道,惠普鼓励不拘礼节，管理者和员工之间都直呼其名。,首创了著名的“走动式管理”：鼓励人们到处走走，了解其他人都在做些什么，以便抓住开发新产品或发现新的合作方法的机会。,根据管理者激发下属创新兴趣和热情的能力对其进行选拔和晋升。,惠普公司办公司的隔板都很矮，并设有共用的实验室以方便管理者和员工之间的沟通与合作。,2.企业文化热潮,1981年，对管理的“软”要素早有研究的理查得.帕斯卡尔和哈佛大学教授安东尼阿索斯首先推出日本企业的管理艺术。 书中以 Strategy 、Structure、System、Staff、Skill、Style和Superordinate goals 7个因素(简称为7S模型，见下图)为基础，结合美日一流企业，对国际电话电报公司和松下电器公司作了对比分析，提出了管理中的硬要素(战略、结构、制度)和软要素(人员、技能、作风、崇高目标)的区别，强调了软要素的作用。,战略,崇高,目标,风格,人员,技能,结构,制度,同在1981年，美籍日裔学者威廉大内 出版了引人瞩目的理论美国企业如何迎接来自日本的挑战，该书梳理并比较了美国和日本的管理模式。,在此基础上，分析了企业管理与文化的关系，明确指出，一个企业的文化由其传统和风气所构成。此外，文化还包含一个企业的价值观，如进取性、守势、灵活性即确定活动、意见和行动模式的价值观。经理们从雇员们的事例中提炼出这种模式，并把它传达给后代的工人。,日 本,美 国,终身雇佣制,短期雇用,缓慢的评价和晋升,迅速的评价和升级,非专业化的经历道路,专业化的经历道路,含蓄的控制,明确的控制,集体的决策过程,集体负责,个人的决策过程,个人负责,整体关系,局部关系,1982年，追求卓越一书出版，该书凝聚了小罗伯特沃特曼 和托马斯彼得斯对43家最成功的美国企业的调查研究成果。在书中，作者把7S 模型中的崇高目标改为共同价值观 ( Shared Value)，阐明了企业文化的驾驭力和凝聚力是卓越企业成功的主要特征。这些主要特征是：贵在行动、接近顾客、自主创业、以人促产、倡导价值观、不离本行、精兵简政、宽严并济。,权变理论,是否存在通用理论(universal)或最佳方法？,管理没有绝对正确的方法，采用何种理论和方法，要视组织的实际情况而定，即所谓“权宜应变”。,核心内容是环境变量与管理变量之间的函数关系，即权变关系。环境是自变量，管理,（的观念和技术）,是因变量。,古典理论：“假如X，那么Y”,权变理论：“假如X，那么Y，但只有在Z的情况下”（其中，Z为环境变量）,没有什么一成不变、普遍适用的“最好的”管理理论和方法。要根据所处的内外条件随机应变。每个组织都是独特的。,权变理论学派试图通过“权宜应变”融各学派学说于一体，在美国等地风行一世，有一定的实用价值。,权变理论的例子,泰勒假设所有工人都会为了经济利益最大化而生产最高水平的产出。这是否是一种通用型理论？,我们可以想象，有些人主要由金钱来激励，但同样可以想象有些人的激励来自更多的闲暇时间、地位、社会认可或上述因素的组合（梅奥在霍桑实验中发现的）。,很多公司在规模小和快速发展的时候采用科学管理风格，当公司成为大型、成熟的企业后，这一风格不再适用了。,66,、节制使快乐增加并使享受加强。,德谟克利特,67,、今天应做的事没有做，明天再早也是耽误了。,裴斯泰洛齐,68,、决定一个人的一生，以及整个命运的，只是一瞬之间。,歌德,69,、懒人无法享受休息之乐。,拉布克,70,、浪费时间是一桩大罪过。,卢梭,