单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,5S,与班组实战改善提升,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,5S,与班组实战改善提升,主讲：张双国 先生,欢 迎 参 加：,杰出班组与,5S,实战,5S,与班组实战改善提升,张双国先生简介,张双国 先生,学 历：工商管理学学士,MFA,工厂管理硕士,十多年港资，台资，新加坡，日本外资企业管理经验,中国社会科学院工业经济研究所特约研究员,北京时代光华管理学院特聘讲师,多所大学客座教授,现 任：制造业智友（苏州）企业管理顾问有限公司,副总经理，高级顾问师,中国企业联合会特聘高级讲师,国内,5S,推行专家，精益生产专家，品质管理专家,3,张双国先生辅导培训的部分企业,企管畅销书,5S,与精益现场管理,，,优秀,班组长,，,企业管理制度精选,作者，制造业智友（苏州）企业管理顾问有限公司副总经理，资深顾问师,专业讲师。,国内精益生产专家,，,5S,专案推行著名专家，辅导培训企业包括：格力空调，康佳彩电，宗声摩托，中国第一拖拉机，中国核动力研究，韩国锦湖轮胎，大唐集团，天和药业，邢台矿业，味之素，中国石油宁夏公司，攀枝花钢铁，燕京啤酒，美亚水电，宗申摩托，广泰精密冲压（苏州）有限公司，健鼎（无锡）电子，芬欧汇川（常熟）纸业，维运电子科技（中国）有限公司，美西航空制造（中国）有限公司，康宝莱（中国）保健品，,AEM,科技，亿迈通讯连接器（苏州）有限公司，苏州大朋电子，,ABB,电控、太古可口可乐、江苏远东集团、完达山乳品集团、青岛汉缆集团、中铁快运、凯中电机，,NSK,机电（中国）有限公司，莱尔德建筑五金，宁波利高纸品，茂迪（宁波）电子，光圣科技，晶元太阳能，晟铭电子，咖路办公机器，中集物流装备，宁波保税区高新货柜有限公司，东海敏孚汽车部件，荣安生物，德国,PHOENIX,，济南柴油机动力，魏斯蒙，力源科技，青岛海利尔，扬州晨化科技集团，无锡小天鹅，林芝电子，华达机电，山东中国移动，,SIMENS,听力仪器（苏州）有限公司，斯必克机电，群光电子（苏州）有限公司，宝德强科技（苏州）有限公司，六基精密玻璃（苏州）有限公司，新疆特丰药业股份,中国机械工业建设总公司西北分公司,新天国际葡萄酒业有限公司,吐鲁番益达纺织有限公司，伊犁南岗建材集团，等大中型台资企业，香港企业，欧美企业，日本企业，新加坡企业，国有控股企业几十家及全国各地公开讲座巡回演讲数十次获得良好口碑。,行业涵盖机械，电子，食品，化工，航空，通讯，,足迹遍部上海，江苏，浙江，河南，福建，广东，广西，四川，重庆，山东，陕西，安徽，河北，北京，远到乌鲁木齐，伊犁,等省市。,专长于制造业精益生产,，生产现场改善、物料管理、,5S,推行，,IE,标准工时、生产奖金制度、品质管理、工厂管理电脑化等,5S,与班组实战改善提升,课程规划,单元,单元的名称,UNIT-1,现场管理的基础知识,UNIT-2,现场管理基础及,5S,UNIT-3,日常现场管理深入,UNIT-4,班组长必备的管理方法,UNIT-5,员工管理 与员工培训,UNIT-6,自我成长与提升,5S,与班组实战改善提升,UNIT1,，现场管理基础知识,学习重点,1,，什么是班组长,2,，班组长的使命：根本性的任务,3,，什么是管理,4,，班组长的角色认知,5,，人际关系处理技巧,5S,与班组实战改善提升,第一节：什么是班组长,企业管理，从纵向结构上可划分为三个层次,A,，决策层：董事长，总经理，负责企业战略制定及重大决策,B,，管理层：经理，部长，课长，主任，负责层层组织和督导,C,，执行层：工段长，领班，现场班组长，负责组织团队成员,认真履行职责，努力实现组织目标，并及时收集，反馈组,织执行过程中所出现的各种末端信息。,5S,与班组实战改善提升,1,，,什么是班组长,班组长的地位：班组或车间是为了完成某项生产（工作）任务，而由一定数量的操作人员或工作人员在统一指挥明确分工和密切配合的基础上所组成的一个工作集体。班组或车间的领导者就是班组长。,班组或车间是企业的细胞,班组或车间管理是企业管理的基础,班组或车间工作是企业一切工作的落脚点,班组或车间是激发创意、解决问题的团队,班组或车间是执行的最后一站,5S,与班组实战改善提升,2,，班组长的使命：根本性的任务,1,，班组长特点：职位不高，决策不少，麻雀虽小，责任不小,2,，班组长的使命：,提高生产效率,-P,提高产品质量,-Q,降低生产成本,-C,确保交货日期,-D,防止工伤事故,S,提高员工士气,-M,5S,与班组实战改善提升,班组长的职责,1,，劳务管理：,人事调配，考勤，技术培训，安全操作，卫生，福利，团队建设，,2,，生产管理职责：,3,，辅助上级：,5S,与班组实战改善提升,3,，班组长的素质要求,安全意识,成本，质量，环保意识,组织生产运行的能力,系统了解设备的基本结构和工作原理，并能,进行简单的设备故障排除与维修,处理和协调员工关系，充分调动员工积极性,终身学习的意识,5S,与班组实战改善提升,成功与失败的班组长：,区别是什么？,成功的班组长,失败的班组长,1,，对待错误,是我错了，马上改进,这不是我的错，是,2,，对待成绩,幸运,/,大家努力的结果,都是我自己的努力,3,，对待挫折,努力不够,/,方法不够好,运气不好,/,他们不配合,4,，对待问题,又得到一次进步的机会,找借口,/,逃避,5,，对待工作,还不够好，继续努力,已经很不错了,6,，对待职责,站高一层，为他人服务,出于无奈,/,草草了事,7,，对待同事,降低身份,/,看到优点,品头论足,8,，对待上司,尊敬,/,辅助,表面一套,9,，对待时间,每天进步一点点,明天再说吧,10,，对待先进,尊敬,/,学习,/,超越,排斥,/,找麻烦,11,，对待利益,团队优先,利己主义,12,，对待目标,树立高目标，,留有余地,5S,与班组实战改善提升,第二节：什么是管理,管理是利用组织的资源，结合下属及众人的智慧与努力，通过,计划，组织，领导，控制，调整,等方式来达成组织的目标,管理的,5,项内容：,班组长的管理原则：管理无小事：班前布置，中间控制，事后检查,5S,与班组实战改善提升,1.,管理的五项工作,计划,做好计划，包括年度计划、月计,划、每天的计划，做到有条不紊,组织,组织生产，在组织生产中应注意,如何用好班组或车间的全体成员，如何坚持严格的班组或车间规章制度,领导,协调好员工之间的关系，以提高员工的主观能动性和工作积极性,控制,控制生产的进度、目标,调整,监督生产的全过程，对生产结果进行评估，并及时调整方向,5S,与班组实战改善提升,2.,管理的五项内容,人,对人的管理，也就是对员工的管理,机,对实现目标的相关设备管理,料,对物品的管理，也就是对生产的管理。物品主要是指生产资料,法,对制度、标准、规定、方法的管理,环,对实现目标的环境管理,人,、,机,、,料,、,法,、,环,5S,与班组实战改善提升,3.,班组长的管理原则,班组长的管理原则,管理无小事,对于高层管理者而言，其工作原则是,“,行政长官不过问琐事,”,，其主要精力应放在管理企业的战略发展方向、重大政策的调整上。对于一名班组长而言，根据其定位，要求关注现场工作中的每一个环节，绝不能有丝毫的疏忽，否则就可能造成某种失误、事故，甚至出现重大的事故。因此班组长在管理中必须要遵循,“,管理无小事,”,的原则。,班前布置,：,班前要对员工们进行工作布置和重视讲明注意事项,中间控制,：,中间要对班组或车间生产的进度、质量、方向等几个方面进行恰当,的及时控制,事后检查,：,事后要进行检查和总结经验,5S,与班组实战改善提升,4.,跳过管理的陷阱,陷阱一：你不能说,不知道,没有人可以什么都懂，当然也没有必要什么都懂,陷阱二：你必须处处维护你的员工,作为一个管理者，让下属满意只是一个方面,陷阱三：你必须以身作则，事必躬亲,千万不要,没有功劳，只有疲劳,5S,与班组实战改善提升,5,：班组长的权力,权力是关系互动的结果,职务,权力,合法权,报酬权,强制权,专家权,典范权,非权力,因素,5S,与班组实战改善提升,专家提醒：,1,，权力是关系互动的结果,2,，权力来自于对方的接受，一旦对方不顾一切后果的反对，权力将会等于零，甚至产生负值。,3,，权力承受者的内心认同将会大大提高领导的权力,4,，权力承受者的态度取决于他的价值观，道德水平，和掌握的信息等，由其独立自主的决定。,5S,与班组实战改善提升,第三节：班组长的角色认知： 在舞台上的角色,学习重点,1,，认识自我的重要性,2,，作为下属的班组长,3,，作为上司的班组长,4,，作为同事的班组长,5,，管理者在企业中应当扮演的角色,5S,与班组实战改善提升,1,，认识自我的重要性,认识自我的重要性,-,古希腊戴尔菲城神庙的碑铭,老子：知人者智，自知者明,孙子：知己知彼，百战不殆,尼采：,聪明的人只要能认识自己，便什么也不会失去,5S,与班组实战改善提升,1.,班组长的五种类型,生产技术型：,是工作上的尖子，但缺乏人际关系的协调能力，工作方法比较简单，有必要进行人际关系方面的培训,盲目执行型：,缺乏创新和管理能力，常常表现为态度和作风,生硬，给人一种官僚主义的感觉,无为而治型：,原本不乐意担任此职务，在工作中往往表现为,得过且过，对工作没有责任心,劳动模范型：,在工作中能踏踏实实、勤勤恳恳，但却不适合,担任领导工作，须进行管理能力培训,哥们义气型：,对下属称兄道弟，工作中易义气感情用事，缺,乏原则性，不能真正发挥应有作用,5S,与班组实战改善提升,2,，作为下属的班组长,作为下属的班组长,A,，你的权力基础来自上司的委托或任命，你对上司负责,B,，你是上司的代表，你的言行是一种职务行为,C,，执行上司的决议,D,，在职权范围内做事,5S,与班组实战改善提升,错位一：民意代表,错位二：向上错位,错位三：没有企图心,错位四：吃着碗里，看着锅里,作为下属的班组长常见的误区,错位五：不恰当的期望或对比,角色认知,作为下属的班组长,5S,与班组实战改善提升,认为上司无能而随便行事，无异于自贬身价,上司是公司所规定组织上的主管人员，对上司要保持职务,上的礼貌,只有尊重上司的命令，才能使公司的组织运营正常,切实听取上司的告戒和训示，是对上司保持礼貌的方式,在上司面前唯唯喏喏，在背后又大肆抨击是最不应该的,能经常为上司的立场设想的人，必然能得到上司的赏识,在与上司交谈时，要注意自己的言谈举止,对上司的认识,角色认知,作为下属的班组长,5S,与班组实战改善提升,3,，作为上司的班组长,作为上司的班组长,A,，在工作内容上，从实际操作到,B,，在工作方式上，从个性化到,C,，在人际关系上，从喜欢到,D,，在目标上，从 个人目标到,E,，在工作力度上，从守成到,5S,与班组实战改善提升,管理者,领导者,游戏规则的制定者与维护者,角色认知,作为上司的管理者,角色定位：发号司令者,教练,5S,与班组实战改善提升,错位一：专员,错位二：官（只知道管）,错位三：扮演同情者的角色,错位四：将自己当做企业的化身,错位五：自然人,作为上司的班组长常见的误区,角色认知,作为上司的班组长,错位六：领主,5S,与班组实战改善提升,要懂得运用影响力,要有高度的自信心,要运用无为而为的领导艺术,要尊重每一个下属,要少开空头支票,以身作则、严以律己，不为自己设特权,与下属保持一定的距离,要理解员工疾苦,角色认知,作为上司的班组长,如何领导下属,5S,与班组实战改善提升,4,，做为同事的班组长,做为同事的班组长,A,，内部顾客,B,，既讲分工又讲合作（,马克斯,-,韦伯,MAX WEBER,）,C,，跳出本位看问题,5S,与班组实战改善提升,从上司那里领报酬,对,“,管,和,被管,的角色较为认同,其他部门为自己提供服务是应该的,角色认知,作为同事的班组长,作为同事的班组长常见的误区,仅仅是各司其职,5S,与班组实战改善提升,5.,管理者在企业中应当扮演的角色,领导者,：,领导部属，透过他们完成工作目标,监督者,：,对部属的工作、行为进行适当的监督、考核,传播者,：,上情下达、下情上达，传达必要的工作资讯,协调者,：,同事之间、,部属之间的,工作协调、,任务协调,监督者,传播者,协调者,调配者,支持者,执行者,领,导,者,训,练,者,5S,与班组实战改善提升,5.,管理者在企业中扮演的角色,训练者,：,给予部属必要的训练和教导,调配者,：,对拥有的企业资源予以合理的调配使用,支持者,：,给予部属精神上、物质上最强有力的支持与协助,执行者,：,应具有强烈,的行动力，,将本职工作,完成好,领,导,者,监督者,传播者,协调者,训,练,者,调配者,支持者,执行者,5S,与班组实战改善提升,第四节：人际关系之处理技巧,学习重点,1,，人际关系的意义与重要性,2,，人际关系的本质,3,，人际关系的处理技巧,5S,与班组实战改善提升,1,，人际关系的意义与重要性,人际关系的意义与重要性,人无法脱离与他人的社会关系，工作关系,组织是由复杂而多元化的人际关系组成,组织之和谐乃促进团队绩效之基础,5S,与班组实战改善提升,据 统 计,80%,的成功人士之所以最后能获得成功，并不是他们的智慧与勇气，而是因为他们建立了一个超乎寻常人的人际关系网，并能将其收放自如地为自己所用,在现代职场中，,60%,以上的人之所以获得升职加薪的机会，是因为他们善于在公司上下之间建立起优秀的人际口碑。,5S,与班组实战改善提升,2,，人际关系的本质,性善论,性恶论,5S,与班组实战改善提升,2,，人际关系的本质,人际关系的本质,人际关系的本质,真诚,尊重,亲和感,安全感,赏识,接纳,5S,与班组实战改善提升,3.,人际关系的处理技巧,了解部属,关怀,倾听,让部属参与决策,适当的授权,给予赞赏,包容,平易近人,表里一致,不耻下问,上司对部属,5S,与班组实战改善提升,3.,人际关系的处理技巧,与下属相处的四大法则,2,）,“,金鱼缸,”,法则,1,）,“,南风,”,法则,3,）,“,热炉,”,法则,4,）,“,刺猬,”,法则,5S,与班组实战改善提升,3.,人际关系的处理技巧,尊重,协助上司,谨守分寸,体谅上司的难处,勿背后批评,部属对上司,5S,与班组实战改善提升,只接受一个上司的命令,倾听上司的看法和意见,了解上司的处境,学会主动汇报,改变上司不如改变自己,作为部属，职责之一就是辅佐上司,上司有了好主意时要表示敬意,如何与上司相处,3.,人际关系的处理技巧,5S,与班组实战改善提升,不要急于辩解,立即反省改进,举一反三，触类旁通,同样的错误，不犯第二次,不要原谅自己，坦然接受处罚,吸取教训，总结经验,如何面对上司的批评,3.,人际关系的处理技巧,5S,与班组实战改善提升,3.,人际关系的处理技巧,互相尊重,互助合作,互相照应,团队重于个人,遵守团体纪律,勿揭人之短,勿争权夺利,同仁之间,5S,与班组实战改善提升,UNIT2,：现场管理的基础,学习重点,1,，现场管理的基础及,5S,2,，现场管理的金科玉律,3,，现场管理实务,5S,与班组实战改善提升,现场管理的基础,现场管理的基础之现场管理的五要素,人，领导者，管理者，操作者，辅助者,机，设备，工具，工装，计量，检测设备,料，原料，在制品，半成品，成品,法，操作规程，各种制度，信息，转换手段,环，工作环境，工艺生产，安全生产,5S,与班组实战改善提升,你的工厂是几流的工厂？,到处是垃圾的工厂只能生产出垃圾产品,有人丢垃圾无人捡垃圾的工厂是三流的工厂,有人丢垃圾有人捡垃圾的工厂是二流的工厂,无人丢垃圾有人捡垃圾的工厂是一流的工厂,5S,与班组实战改善提升,前 言,“,5S,”,起源于日本,。,战后日本工业在自然资源十分匮乏的条件,下，只用短短二三十年时间，创造了令世人震惊的经济奇迹，以低成本、高效率、高品质的产品行销全球，一跃跨入世界经济强国。,其,5S,管理起到了至关重要的作用，并称为日本工业成功之法宝。,人亦改变环境，环境亦改变人。在全球经济一体化的今天，海尔公司通过大力推行,“,5S,”,管理，成功的将,“,中国制造,”,红遍全球，令国人深感骄傲,推进,5S,精益管理是为了提高企业管理水平，建设文明、整洁、高效、安全、有序的工作环境和人文环境，充分体现大集团文化战略，在市场竞争中树立企业良好形象,愿企业经理人能在现场管理方面有一定的收获和提高，始终追求永无止境改善，在管理上实现跨越式发展，不断提升管理水平创造一个良好的基础平台。,5S,与班组实战改善提升,源于日本,整理（,SEIRI）,整顿（,SEITON）,清扫（,SEISO）,清洁（,SEIKETSU）,素养（,SHITSUKE,）,“,5,S,”,简介,5S,与班组实战改善提升,地物明朗化,人规范化,5S,是一种行动。,藉活动来改变人的思考方式和行动品质，从而改变公司的管理水准。,5S,活 动 强 调,5S,与班组实战改善提升,5S,是企业品性的标志(企业的势,),5S,活动得以彻底推进的企业，可以看到以下现象:,员工主动遵守规定；,员工守时，各项活动能够准时集合；,管理状态一目了然；,员工的作业速度快捷有序,充满干劲；,员工的精神面貌良好，彬彬有礼。,目的是不战而屈人之兵并非简单打扫卫生,5S,与班组实战改善提升,构筑一流现场管理体系的基础与十大管理项目,一流的现场管理,经 营 管 理,计 划 管 理,品 质 管 理,效 率 管 理,成 本 管 理,设 备 管 理,安 全 管 理,人 力 资 源,士 气 管 理,精 益 生 产,5S,管 理 是 企 业 各 项 管 理 之 基 础,5S,与班组实战改善提升,真意为,组织化,为使工作能充分发挥应有的机能，应具有哪些必备的物品及应有的流程,（以,作业机能,的角度考量）,你让自己的工程感到自豪吗？,整 理 的 真 意,5S,与班组实战改善提升,真意在于考虑,流程的合理化,即：寻找物品的时间与距离是否最短最短,（以,作业流程合理化,的角度来考量）,整 顿 的 真 意,5S,与班组实战改善提升,真意在于打,扫与,点检,一个地方一个地方去清扫，等于对每个地方作检查及确认,（以,发觉问题点,的角度来考量）,清扫的真意,5S,与班组实战改善提升,真意在于,彻底改善,问题点发现后，若不彻底加以解决，会养成忽视、敷衍的心态,（以系统化，标准化，制度化的角度来考量）,清洁的真意,5S,与班组实战改善提升,真意在于,纪律与训练,Discipline and training,（以如何贯彻实施教育的精神来考量）,素养的真意,5S,与班组实战改善提升,现场管理六大目标与,5S,息息相关,P(production):,效率,Q(quality):,品质,C(cost):,成本,D(delivery):,交期,M(morale):,士气,S(safety):,安全,5S,与班组实战改善提升,二、,5S,活动推行目的要领重点,5S,与班组实战改善提升,日本管理专家加藤多庆夫先生提醒：,5S,不良会产生下列不良后果：,影响员工工作情绪；,因标识不清而造成误用；,阻碍生产效率；,造成职业伤害，灾难；,减少设备精度及使用寿命；,影响工作产品质量。,企业必须推行,5S,的理由,5S,与班组实战改善提升,1,S-,整 理,整理,整理可腾出办公场所、生产现场空间, 整理可使员工快速取送文件资料、物品,5S,与班组实战改善提升,整理:,区分必要与不必要的物品，不必要的物品,要彻底清除现场。,目的:, 腾出空间 防止误用、误送,注意点：,要有决心，不必要的物品应果断地加以处置。,5S,与班组实战改善提升,层别分类原则,类别,使用频度,处理方法,稽核,必,须,品,每小时,放在工作台或随身携带,每天,工作台附近,每周,现场存放区,非,必,须,品,每月,仓库存储,三个月,仓库存储,定期检查,半年,仓库存储,定期检查,一年,仓库存储,定期检查,两年,仓库存储,定期检查,未,定,有用,仓库存储,定期检查,不需要用,变卖,/,废弃,定期处理,不能用,变卖,/,废弃,立刻废弃,5S,与班组实战改善提升,所谓不要物,指在这个工作场所，对于工作机能,没有任何正面效用的物品,所谓不要工作流程,指在工作中没有效用的工作站点及内容,整理的着眼点,5S,与班组实战改善提升,项 目,整理（,SEIRI）,定 义,将工作场所的物品分为有用的和不用的，清除无用的物品。,目 的,腾出空间，以便更充分地利用空间。,防止误送（送错地方），误用（无用的或不良的）。减少库存量,创造清爽的工作环境。,主要活动,明确原则，大胆果断清除（或废弃）无用品。,研究无用品的产生原因，对其进行对策。,防止污染源的发生。,推进文件编排、存放系统。,实施要点,废弃的决心。,行动要快速果断。,整理的实施要点,5S,与班组实战改善提升,员工每日自我整理检查步骤, 注意点：,注意看不到区域物品的整理。,要有决心，不必要的物品应断然地加以处置。,启示：【整理】需要有“舍弃”的智慧与决心。,分 类,整 顿,物品,处 理,垃 圾,清 除,不必要,必 要,5S,与班组实战改善提升, ,旧的东西绝对属于不要物。,5S,追求的是如何做才能节省成本，并不在于表面的漂亮,错误的观念,5S,与班组实战改善提升,2,S-,整 顿,整顿是提高效率的基础,整顿是一门摆放艺术,5S,与班组实战改善提升,整顿,：,整理后将要的物品依规定位置分门别类,整齐摆放，明确标识。,目的：,工作场所一目了然 整齐的工作环境,消除寻找物品的时间 消除过多的积压物品,注意点：,整顿是提高效率的基础。,5S,与班组实战改善提升,整顿的,“,3D-3,定,”,原则：定位、定容、定量, 定位：放在哪里合适。, 定容：用什么容器、颜色。, 定量：规定合适的数量。,5S,与班组实战改善提升,定位：决定合理的位置,确定物品放置的合理位置应该遵循的原则，,根据物品使用的频度和使用的便利性来决定物品放置的场所。,1.设备和作业台的定位,2.工具、夹具、量具、文件等的定位,3.原材料、半成品、成品的定位,4.票据、样品等的保管与存放,5S,与班组实战改善提升,定量：决定合理的数量,在不影响工作的前提下存放的数量越少越好。这样做的,好处是不占用场地，不占用资金，并且管理简单。,1.消耗品数量的确定,对消耗品合理数量的管理需确定物品的,安全库存量,和,最大库存量,。所谓物品的安全库存量是指为了保证不因为缺,货影响工作而设定的物品存放量，到物品的安全库存量时,必,须,进行购买，以保证不发生缺货的情况。,2.原材料，半成品、成品的存量,对原材料，半成品、成品合理存放量的确定也要坚持尽,可能少的原则。,5S,与班组实战改善提升,物品的标识要达到以下目的：,看了能够立即,明白物品是什么,，,即在实物上进行标识，具体指出物品名称、使用时期、使用场所、现有状态（有用物品、无用物品、良品、不良品等）。,物品可以立即取出，使用后能正确放回原位,，,不会忘记也不会放错，即使忘记或放错了，也能很容易辨别出来根据物品的不同类型，,5S,与班组实战改善提升,标识方法：,定置区域线、定位线标识可采用彩色地标线纸,或不同颜色油漆，,区域线（60,mm），,定位线,（30,mm）。,放置场所和物品原则上一对一表示，且牌物相,符，以防混放。,物品摆放场所、区域指示信息标牌按公司企业,文化手册统一规范。,在标识方法上多下工夫，达到易取易送的目的。,启示：【整顿】是一门,“,摆放,”,、,“,标识,”,的技术。,5S,与班组实战改善提升,1,：通道线用于人车物料的通行，通常用实线，采用刷油漆或贴胶带的方法。,2,：区划线用于工作区域内的功能细分，一般也用实线；,有时出于美观与灵活的考虑，可以使用虚线；另外功能不确定的区域也可考虑用虚线。,3,：建议通道线和区划线使用明黄色线条。,4,：对不合格品区域或危险区域（如高温高压），应使用红色线条。,5,：,通道本身的宽度应结合工作需要和场地大小决定,。,车间的,Layout,场所、设备,5S,与班组实战改善提升,定位线用于地面物品的定位，视实际情况可以采用实线、虚线或四角定位线等形式，线宽,3,6CM,。,定位线通常采用黄色线条；某些物品为了特别区分（如清洁工具、垃圾箱、凳椅等），可使用白色。,对消防器材或危险物品的定位（如乙炔气瓶），为达到警示效果，应使用红色线条；前方禁止摆放的区域（如消防栓前、配电柜前）应使用红色斑马线；,移动式物品定位时（如推车），可采用断开式方法；,位置变动类物品定位时，常采用虚线定位法；,货架、形状规则的小物品定位时，可采用四角定位法。,位置已经固定的机床等设备，不使用专门的定位线。,定位线,5S,与班组实战改善提升,移动式物品定位,移动式品定位，可采用断开线定位,5S,与班组实战改善提升,位置变动类物品定位,位置变动类物品定位，可采用虚线定位,5S,与班组实战改善提升,形状规则的小物品定位,可采用四角定位法，其中物品角和定位角线间距应在,2,4CM,；,5S,与班组实战改善提升,通常的线条颜色区分,黄色（实线）：一般通道线、区划线、固定物品定位线,黄色（虚线）：移动台车、工具车等停放定位线,绿色：合格区,红色：不合格区、废品区、危险区,红色斑马线：不得放置、不得进入,等,（配电装置、消防栓处、升降梯下等）,黄黑斑马线：警告、警示,（地面突起物、易碰撞处、坑道、台阶等）,5S,与班组实战改善提升,车间,Layout,临时摆放物品,应予明示,“,临时摆放,”,标注摆放时间，但不宜过长,标注临时摆放责任人，,可以画线、固定一个临时摆放区，制定临时摆放规定,难以判断,“,要,”,还是,“,不要,”,的东西，可以放在临时放置区,5S,与班组实战改善提升,消防器材处于有效状态（立即可用）,消防器材数量齐全，放置方式正确,消防器材及其容器保持干净，,标示醒目（有效期）清楚，无阻碍物,车间,Layout,消防器材与危险物品,通 道 的 设 定,用通道来区隔部门单位、,工作场所、置放场地等,通 平行,道,物品成直角,平行,线上不能放置物品,线退色则予以重画,W+60CM,以上,80CM,以上,直角,5S,与班组实战改善提升,车间,机器设备,机器设备保养良好，防护罩齐全。,（维修保养记录齐全）,机器设备上不摆放不必要的物品,设备规范标志，设备管路分类清楚，有颜色标识。,不用的设备集中管理、定期处理,5S,与班组实战改善提升,管道色表（例）,颜色,生,产,车,间,管,道,名,称,底色,色环,色样,饱和蒸汽管,红,黄,1,道,车间自来水,绿色,压缩空气管,蓝,清洗液管道,不锈钢,绿,酒精管,浅黄色,黑,消防水管,红色,5S,与班组实战改善提升,车间,盛装容器,周转箱、周转盘保持干净,废品容器标识清楚、标志向外,容器没有被乱涂写，所装物品没有溢出。,5S,与班组实战改善提升,车间,车类,小推车、叉车、明确标示责任者、编号并指定停放地点,待用小推车、叉车的车轮正常，无粉尘并定位摆放,5S,与班组实战改善提升,车间,着装标准,按着装标准穿服装、配戴厂牌,不允许穿拖鞋、高跟鞋,头发、指甲、胡须不会过长,5S,与班组实战改善提升,有私人物品放置区,私人物品按指定区域摆放整齐,在私人物品放置区内没有放置非指定物品,车间,Layout,私人物品,5S,与班组实战改善提升,库房,Layout,定置图,5S,与班组实战改善提升,将事务部门视作资料素材加工的地方,适时、正确、低成本提供给需要者资讯是事务部门的方向。,以彻底消除事务的三大损失为主题。,(,时间、品质、物量,),事 务,5S,考 虑 点,5S,与班组实战改善提升,3,S-,清扫,责任化 标准化,5S,与班组实战改善提升,以洗 车为例来思考：,自动洗车机洗车和自己手洗车的差异如何？,表面效果，两者功能相同,但通过点检、可检查轮胎的磨损、龟裂、,车身的刮痕、生锈等,5S,与班组实战改善提升,清扫的实施要点,项 目,清扫（,SEISO）,定 义,将工作场所（机器设备）内看得见和看不见的地方清扫点检， 使破旧复原如新，并保持干净亮丽。,目 的,使质量保持稳定。,维持仪器及设备的精度。,维持机器设备的稳定性，减少故障发生。,创造清洁的工作场所。,主要活动,对区域、设备进行彻底的清扫。,（责任到人、保证无清扫盲区）。,实施无垃圾、无污垢化。,强化对发生源的处置和对策。,实施要点,彻底贯彻清扫即点检的原则。,5S,与班组实战改善提升,使用要领：,建立清扫标准，落实责任人、检查人。,责任人每日按清扫标准，对所负责的区,域物品进行清扫。,工作现场所有物品要始终保持最佳良好,的状态。,启示：【清扫】要坚持经常化、制度化。,5S,与班组实战改善提升,清扫不是扫除,如果仅是将地、物表面擦得光亮无比，却没有发现任何不正常的地方，只能称为扫除。,5S,与班组实战改善提升,清扫,发现不正常,复原改善,成果,喜悦,清 扫 的 过 程,5S,与班组实战改善提升,作业指导书要简单明了,5S,与班组实战改善提升,设备的清扫,进行设备清扫的重要性在于：,通过设备倾倒，直接接触设备，可以尽早发现设备异常，如发热、振动、噪音、漏油等；,在长期坚持对设备进行清扫的过程中，员工会养成重视设备，小心爱护设备的习惯。,5S,与班组实战改善提升,设备清扫的实施方法,把握每件设备污染发生的部位和发生状况；,把握每件设备的保全项目、保全条件；,有针对性地决定清扫方法；,不断改善清扫和保全方法；,有计划地实施设备清扫。,5S,与班组实战改善提升,用眼睛看,油量计位置适当吗？,油的颜色正常吗？,皮带及皮带轮是否正常、无倾斜？,过滤器的滤网是否干净？,用耳朵听,马达有没有异音？,皮带、链带是否有滑动声？,设备会发出奇怪的声音吗？,用鼻子闻,阀门运作时，是否有异味产生？,塑料、橡胶是否有焦味？,用手触摸,马达外表有无异常的发热？,各处的安全盖是否有松动？,皮带的张力是否不够,运转中五感点检,5S,与班组实战改善提升,4,S-,清洁,制度化、标准化、持续化,5S,与班组实战改善提升,清洁的实施要点,项 目,清洁（,SEIKETSU）,定 义,维持整理、整顿、清扫所取得的成果，建立问题意识。,目 的,保持场所、设备等的清洁，使异常现象显在化（易发现），并做到异常时的对策办法可视化。,创造舒适的工作条件。,主要活动,彻底地、持续地实施整理、整顿、清扫工作，并做到责任到部门到个人、保证无清扫盲区。,将异常状态及其对策进行标识。,实施要点,活动标准化。,5S,与班组实战改善提升,规范：,将整理、整顿、清扫具体实施做法，规范化、,制度化，维持其成果。,目的：,管理规范化、标准化。,注意点：,强化制度化管理是规范整理、整顿、清扫,的重要保证。,5S,与班组实战改善提升,使用要领：, 将前3,S,的实施过程纳入到班组或车间日常管理工作之中。, 创新与改善是保持和提升管理水平的唯一手段。, 不断追求卓越，创造永无止境改善。, 建立一整套的激励制度，提案制度。, 制订兼职现场管理员巡查制度。, 制订考评奖惩制度。,斜坡理论,创新,安于现状,5S,上级巡回诊断表,5S,与班组实战改善提升,5S-,素养,“,5S”,是提升员工品质之利器,5S,与班组实战改善提升,素养：,人人养成好习惯，依规定行事，培养积极,进取的精神。,目的：,培养具有好习惯，遵守规则的员工，营,造团队精神。,注意点：,坚持不懈地开展,“,5S,”,管理活动，才能养,成良好的习惯。,5S,与班组实战改善提升,“,5S,”,是提升员工品质之利器,学习型组织,班组或车间晨会,制度,班组或车间,“,5S,”,脚印,5S,与班组实战改善提升,素养的实施要点,项 目,素养（,SHITSUKE）,定 义,使每位员工都养成良好的生活和工作习惯，自觉遵守规章制度，工作积极主动。,目 的,营造团队精神。,强化人与人（内外）之间相互依赖的关系。,提高客户及员工满意度。,主要活动,强化对员工的教育。,创造良好的工作环境和工作氛围。,加强员工之间的沟通。,对员工的努力给予恰当的评价。,实施要点,制作培训教材，加强对员工的教育。,5S,与班组实战改善提升,素养的推行要领,1,、制订服装、臂章、工作帽等识别标准；,2,、制订共同遵守的有关规则、规定；,3,、制订礼仪守则（如,员工手册,）；,4,、教育培训（新员工加强）；,5,、推行各种精神提升活动（如班前会、礼貌运动等）。,重点：,素养就是通过教育，使大家养成能遵守规章制度等良好的习惯，最终达成全员,“,人的品质,”,的提升。,5S,与班组实战改善提升,素养不但是,5S,之最终结果，更是企业界各主管期盼的,“,终极目的,”,。,在,5S,活动中，我们不厌其烦地指导员工做整理、整顿、清扫、清洁，其目的不仅仅在于希望员工将东西摆好，设备擦试干净而已，更主要的，在于透过细琐、简单的动作，潜移默化，改变气质，养成良好的习惯。,素养重点,再看5个,S,之间的关系,素养,5S,整理,1,S,整顿,2,S,清扫,3,S,清洁,4,S,5S,与班组实战改善提升,素养在各个生活过程中的教育与规范,世界上没有两个人是完全相同的，但是我们期待每个人工作时，都拥有许多,同样的特质,。,5S,与班组实战改善提升,1.小心你的,思想,它会改变你的,行为,;,2.小心你的,行为,它会改变你的,习惯,;,3.小心你的,习惯,它会改变你的,性格,;,4.小心你的,性格,它会改变你的,命运,;,5S,与班组实战改善提升,2,，现场管理的金科玉律,当问题（异常）发生时，要先去现场,检查现物（有关的对象）,当场采取暂时性处置措施,发掘真正原因并将之排除（,5W2H,）,标准化,5S,与班组实战改善提升,第二节，现场管理的金科玉律,现场管理的八大原则,1,，后道工序是客户，,3,不原则,2,，完成生产计划,3,，彻底杜绝浪费：,7,大浪费,4,，标准化作业,5,，有附加值的工作,6,，作业周期时间的控制,7,，产品质量的改善,8,，积极应对变化,5S,与班组实战改善提升,2,，现场管理的金科玉律,认识浪费,5S,与班组实战改善提升,从制造业经营根源理念谈起,1.,企业以谋利为表象目的,提高各项,资源,的,绩效,降低成本,获取利润,抑减各种损失浪费,规避风险损失,2.,制造业以客户的满意为立身存续基本,如期交货,品质良好的产品,多项规格的丰富产品线,5S,与班组实战改善提升,企业经营的目的是制造利润,在不同的历史阶段，企业获得利润的方法是不同的。,售价,=,成本,+,利润,成本中心型,（计划经济时）,售价,-,成本,=,利润,售价中心型,（市场经济时）,售价,-,利润,=,成本,利润中心型,（精益思想,TPS,）,确保利润的成本降低法,三种不同的经营思想：,5S,与班组实战改善提升,三种经营思想,公式,基本思想,企业要想获得更大的利润，必须增加销售量或降低成本。能扩大销售当然是好事，但能否增加销售量却并不完全取决企业本身。相反，降低成本却在很大程度上是企业自己可以做好的。,成本中心型,售价,成本+利润,以成本为中心，加上预先设定的利润，得出售价。,（垄断性企业）,售价中心型,利润,售价+成本,以售价为中心，当市场售价降低时，利润随之减少，（缺乏改善意识的企业）,利润中心型,成本,售价-利润,以利润为中心，售价降低时，成本必须降低，目标利润不减少。,（精益性企业）,三种不同的经营思想,5S,与班组实战改善提升,企业每天都在烧钱,你的企业有以下现象吗？,1,，仪容不整的工作人员,2,，机器设备放置不合理,3,，机器设备保养不当,4,，原材料，在制品，完成品，待修品等随意摆放,5,，工具，夹具等杂乱无章,6,，通道不明确或被占,7,，工作场所脏污,5S,与班组实战改善提升,什么是浪费,A,：不增加价值的活动都是浪费,B,：尽管是增加价值的活动，但所用的资源超过了,“,绝对,”,最少的界限，也是浪费,什么叫绝对最少：最少的物料，机器，人力资源，场地，时间以及各种资源的部分,5S,与班组实战改善提升,1，制造过多过早 （最大的浪费）,2，库存包括中间在制品（库存是万恶之源）,3,，,搬运的浪费,4,，不良，修理，返工的浪费,5,，加工的浪费,6,，,动作的不合理的浪费,7，等待的浪费,8，管理浪费,工厂中常见的8大浪费,5S,与班组实战改善提升,NO,制造现场的浪费,说 明,管理部门的浪费,备注,1,过多制造的浪费,在不必要的时候制造不必要的产品,超前预计市场的结果,2,库存的浪费,成品、中间品、原材料的库存浪费,超前储备的浪费带来大量的管理浪费,3,搬运的浪费,物料搬运的浪费,搬运步行的浪费,4,不良品的浪费,制造不良的浪费，之后还有进行检测的浪费,低可靠性带来的各种事中、事后的浪费,现代,IE,八大浪费,5S,与班组实战改善提升,NO,制造现场的浪费,说 明,管理部门的浪费,备注,5,加工的浪费,与产品价值核心的功能不相关的加工与作业都是浪费,作业浪费,6,动作的浪费,步行、放置、大幅度的动作,动作的浪费,7,等待的浪费,人、机械、部件、在不必要时发生的各种等待,等待的浪费,8,管理的浪费,管理本身成为一种专职的工作发生的浪费,事后管理的浪费,现代,IE,八大浪费,5S,与班组实战改善提升,制造过多（早）的浪费,精益生产强调,“,适时生产,”,：必要的东西在必要的时候，做出必要的数量，此外都是浪费，而所谓必要的东西和必要的时间，就是指顾客（或下一道工序）已决定的数量和时间。,5S,与班组实战改善提升,库存的浪费,库存包括：,零部件、材料的库存,半成品的库存,成品的库存,在途库存（进和出）,5S,与班组实战改善提升,搬运的浪费,搬运损失：,堆放、堆积、移动、整列等动作浪费；,物品移动所需要的空间浪费；,时间的耗费；,人力、工具的占用的浪费。,5S,与班组实战改善提升,不良的浪费,不良的损失包括：,材料的损失,设备、人工的损失,额外的修复、挑选、追加检查,降价处理,出货延误甚至取消订单,信誉下降,5S,与班组实战改善提升,加工的浪费,过分加工的浪费：,多余加工,过分精确的加工，资源浪费,5S,与班组实战改善提升,停滞的浪费,等待的浪费,监视的浪费,5S,与班组实战改善提升,一切事后管理都是浪费,管理的浪费,会议准备不足,工程信息残缺,沟通文件含糊（,E-mail),管理的本质是防患未然,5S,与班组实战改善提升,扩大生产规模,（高投资，高风险）,提高价格,（破坏市场，降低竞争力）,降低成本,（无需投资，回报丰厚）,成本降低,10%,，等于经营规模扩大一倍,如何增加经营利润,5S,与班组实战改善提升,第三节，现场管理的三大工具,1,，作业标准化,2,，目视管理,3,，看板管理,5S,与班组实战改善提升,作业标准化,什么是标准,-,技术标准和管理标准,标准化的定义,-,制定标准，执行标准，完善标准,标准化的作用,-,1,，技术的传承,2,，协作生产的前提,标准的实施,5S,与班组实战改善提升,目视管理,定义 ：目视管理是利用形象直观色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，来达到提高劳动生产率的一种管理方式,目视管理的作用：,1,，异常及问题的暴露,2,，让应该管理，控制的项目众人皆知。,3,，管理的效率化,目视管理的内容，,1,，规章制度与工作标准的公开化,2,，生产任务与完成情况图表化,3,，与定置管理相结合，实现视觉显示的标准化,4,，生产作业控制手段的形象直观与使用方便化,5,，物品的码放和运送数量标准化,6,，现场人员的着装的统一与实行挂牌制度,7,，色彩的标准化管理,5S,与班组实战改善提升,目视管理,目视管理的对象及常用的工具：,构成工厂的全部 要素都是目视管理的对象,，,警示灯，显示灯，图表，管理板，样本，标示牌，各种颜色带,/,纸，,/,油漆等等,目视管理的推行要求：统一，简约，鲜明，实用，严格,目视管理的物品管理：,1,，目视管理的物品管理,2,，物料品质方面的目视管理,目视管理的作业管理：要点,1,，明确作业计划及事前需准备的内容，且很容易核查实际进度与计划是否一致否。要点,2,，作业能按照要求正确的实施，及能够清楚的判断是否在正确的实施 。要点,3,，能在早期发现异常上下工夫,目视管理的设备管理：要点,1,，清楚的标示出应该进行维修保养的部位 要点,2,，能迅速发现异常。,3,，是否正常供给,4,，用颜色表示出计量仪器的正常异常范围,5,，设备是否按要求的性能，速度在运转,5S,与班组实战改善提升,目视管理,目视管理的品质管理： 要点 ：,1,，防止因人的失误导致的品质问题,2,，设备异常的显露化,3,，能正确的实施点检,目视管理的安全管理：,1,，注意有高差，突起之处,2,，注意车间，仓库的交叉拐弯处,3,，危险物品的保管，使用严格按照法律规定实施,4,，设备的紧急停止按钮设置。,5S,与班组实战改善提升,看板管理,定义：对数据，情报等的状况一目了然地表现，主要是对项目管理特别是情报进行透明化管理活动。,作用：,1,，避免信息传递失真,2,，协助管理,3,，形成改善意识,4,，营造竞争氛围,5,，树立良好的企业形象,看板的内容 ：质量信息，成本信息，生产进度，设备综合效率，提案改善，,QCC,，其它需公布的信息,班组或车间管理看板的形式和内容：区域分组图，班组或车间管理现状，,QC,工具，,TPM,诊断现况,看板制做要求：,1,，设计合理，容易维护,2,，内容丰富引人注目,5S,与班组实战改善提升,第四节，现场管理实务：,1,，生产日报,2,，生产准备,5S,与班组实战改善提升,1,，生产日报,生产日报：主要记录作业者每日各种产品不同工序的投入与产出，生产完成情况与耗用的工时,1,，生产日报常见的问题：,2,，生产日报的设计要求：,3,，生产日报的填写要求：,4,，生产日报的管理,5S,与班组实战改善提升,2,，生产准备,定义：产品从试产到批量正常生产的整个过程,生产准备的分工：设计部，生产技术部，采购部，制造部，品质部,班组长在生产准备中的任务：,1,，培训员工，,2,，协助制定作业指导书。,3,，预算工装夹具工具，辅助材料，劳保用品,4,，参与生产所需设备，仪器，工装的安装，调试,5,，人员岗位安排和产能设定,6,，物料，设备，工艺，资料异常的发现与反馈,5S,与班组实战改善提升,班组长重点管理项目,分类,序号,项目,计算公式,效率,P,1,生产率,产出数量,/,总投入工时,2,每小时包装数,包装总数,/,总投入工时,3,日均入库数,实数值,4,日均出库数,实数值,5,日均检查点数,实数值,6,日均装车数,实数值,7,日均卸车数,实数值,8,总标准时间,各工序标准时间之和,9,流水线节拍,品种不变,品质,Q,1,工程内不合格率,工程内不合格数,/,总数,2,一次合格率,一次合格品数,/,总数,3,批量合格率,合格批数,/,总批数,4,进料批量合格率,合格批数,/,总批数,5,客户投诉件数,实数值,6,不良个数率,返品个数,/,来料个数,7,内部投诉件数,实数值,8,内部投诉数量,实数值,5S,与班组实战改善提升,班组长重点管理项目,分类,序号,项目,计算公式,8,内部投诉数量,实数值,交期,D,1,延迟交货天数,实数值,2,完成品留天数,完成品平均在库金额,/,月平均销售金额,3,按期交货率,按期交货批数,/,应交货批数,4,总出货量,实数值,5,各品种出货量,实数值,6,生产计划完成率,按计划完成批数,/,总批数,设备,E,1,时间移动率,（负荷时间停止时间）负荷时间,2,性能运行率,有效运行时间,/,运行时间,3,故障件数,实数值,4,平均故障间隔时间（,MTBF,）,运行时间合计,/,停止次数,5S,与班组实战改善提升,UNIT3,：日常现场管理深入,学习重点,1,，机械设备的管理,2,，物料管理,3,，品质管理,4,，作业方法管理,5,，其他现场管理简介,5S,与班组实战改善提升,第一节，机械设备的管理,机械设备的管理：,1,，设备一般包括机械，仪器，夹具，工具等,2,，设备的使用：设备寿命的长短、生产效率和工作精度的高低，主要取决于设备本身结构和性能的好坏。正确地配备各种类型的机器设备，使各种设备在性能和生产效率上相互协调匹配。不同设备大性能、结构、精度、使用范围、工作条件是各不相同的。在使用过程中应按照设备的具体条件安排相应的合理的