Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,用绩效衡量 对效果负责,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,品质瓶颈突破,为什么你能提供客户满意的产品,品质瓶颈突破为什么你能提供客户满意的产品,1,一、品质的含义,01,品质是一种以最,经济,的手段，制造出市场上最,有用,的产品戴明,品质是一种合用性，而所谓“合用性”是指产品在使用期间能,满足使用者的需要,裘兰,品质不是最好的，它只是在某些消费条件下的最好，这些条件指的是,产品价格,（隐含品质成本），以及,实际用途,。费根堡,品质是一种能令消费者或使用者满足，并且乐意购买的特质石川馨,品质就是,符合要求,的标准克劳斯比,一、品质的含义01 品质是一种以最经济的手段，制造出市场上,2,企划、设计的品质（设定的品质）,制造的品质（制成成品的品质）,营业的品质（销售服务的品质）,产品品质,是指正确的掌握顾客的期望，然后考虑执行的能力（工厂的设备或现场的可制造状况），制造图面上所设定的品质。,将企划、设计的品质（设定的品质）制成成品的品质。,即是在工厂制造的品质，不仅指加工、组装的品质，也包含形状等。,指将商品推销给顾客时的应对态度、售后服务的好坏等。,因此，好品质的商品是指，企划、设计品质、制造的品质、营业,的品质,皆能获得顾客的满意，这样才可以说是合适的品质。,品质就是满足客户需求一组标准，包括Q产品质量、C（性价比）、D（交付时间）。,企划、设计的品质（设定的品质）制造的品质（制成成品的品质）营,3,二、品质管理,01,使输入（人、财和物等）,转化为合格产品输出的一系列过程管理活动,安全管理,作业管理,品质管理过程,过程管理,人,物,设备,Q,C,D,二、品质管理01使输入（人、财和物等）安全管理品质管理过程过,4,三、品质管理应有的态度,01,1、以品质为中心，消除一切浪费；,2、要以防止再次发生为行动指南；,3、后道工序，即为用户；,4、尊重事实，体现三现主义（现场、现实和现物）；,5、源头对策，抓住重点；,6、PDCA，持续改善。,三、品质管理应有的态度011、以品质为中心，消除一切浪费；2,5,全数品质保证,顾客满意,（下工序就是顾客）,=品质,四、品质管理的充分条件,盈利=,全数品质保证顾客满意=品质四、品质管理的充分条件盈利=,6,1.,营销,按照客户需要提供合格商品,管理指标：一次下线合格率,后工程不合格率,2.,研发,3.,采购,4.,生产,5.,售后,管理指标：,客户需求把握准确率,管理指标：,技术纳入不合格率,管理指标：,纳入不合格率,入库合格率,管理指标：,一次下线合格率,管理指标：,后工程不合格率,1.按照客户需要提供合格商品管理指标：一次下线合格率2.3,7,管理指标：客户需求把握准确率,1.1,客户需求识别,1.3,标准化引导,1.4,特殊合同评审,1、营销环节,目标：准确把握客户性能需求,1.2,商品规划,管理指标：客户需求把握准确率1.11.31.41、营销环节,8,管理指标：技术纳入不合格率,2、研发环节,目标：研发满足客户需求的产品,2.2,失效模式分析,2.3,B,O,M,维护与图纸发放,2.4,试制试验技术验证,2.1,标准化设计和评审,2.5,生产准备工艺验证,2.6,产品评价及后期改进,2.7,团队管理和激励,管理指标：技术纳入不合格率2、研发环节2.22.32.42,9,管理指标：纳入不合格率,入库合格率,3、采购环节,目标：采购到合格的原料,3.2,供方原料控制,3.3,供方制造控制,3.4,4M变更管理,3.1,供方评估,3.5,供方出厂检验,3.6,防止再发生管理,3.7,商务激励考核,管理指标：纳入不合格率3、采购环节3.23.33.43.1,10,管理指标：一次下线合格率,4、生产环节,目标：生产满足客户需求的产品,4.2,来料控制,4.3,制造过程控制,4.4,4M变更管理,4.1,制造能力评估,4.5,出厂检验,4.6,防止再发生管理,4.7,团队激励,管理指标：一次下线合格率4、生产环节4.24.34.44.,11,管理指标：后工程不合格率,5、售后环节,目标：消除客户抱怨,5.2,不良监控和反馈,5.3,复原和改善,5.4,防止再发生跟踪,5.1,到货检验,管理指标：后工程不合格率5、售后环节5.25.35.45.,12,1.贯彻标准作业,2.进行变更点管理,3.进行目视管理,4.防止不良品流出,5.防止再发生改善,五、制造系统实现“三不”的五大规则,1.贯彻标准作业五、制造系统实现“三不”的五大规则,13,修改标准作业书等,1.彻底贯彻标准作业,（明确管理点）,彻底贯彻标准作业的条件的整备,2.变更点的管理,（掌握4M变化）,预先管理,不制造不良品,不流出不良品,不接受不良品,(不再出现不良品),3.目视管理,（发现异常）,信息的公示化和问题点的表面化,4.防止流出,（临时对策）,确立质量检查体系,持续运行PDCA循环，保持正常管理,5.消除不良原因，防止再发生,（永久对策）,源头对策、源流对策,积蓄经验（标准化）,改善,修改标准作业书等1.彻底贯彻标准作业（明确管理点）彻底贯彻标,14,项目,宪法,(原则),法律,(原则II),要点,主要活动,具体活动,不生产不良品,彻底贯彻标准作业,彻底贯彻标准作业(彻底搞清楚关键环节),作业条件(4M)变更时的预先对策,创造可以彻底实施标准作业的条件,*N-TWI,根据实际作业制定标准作业,管理项目一览表,对3个阶段的观察：对作业、指导、日常作业等的观察,*基本技能训练,*技能扩大,*作业者变更时的对策规则(指定接受支援者工序),*对变更点的管理,*QA源头,*防呆措施,*质量维护(PM分析等),*5S,不流出不良品/不接受不良品,不接受不合格品,在工程内进行检查活动,责任部门彻底进行修正作业,明确相关作业者问题,根据质量检查系统，防止不合格品的流出，反馈,*目视管理,*不合格状态事项发生时的对应规则(停止流水线的标准等),*质量检查系统(作业者自检、下序互检、检查人员专检等),*向生产不合格的作业者反馈。,*针对重点(易出错的)的训练(OPL),不再生产不良品,强化和评估上述原则2的内容,追溯根本原因解决问题,*发生源对策、源流对策,*解决问题的手段(QC系统和QC7/NQC7),*积累经验,*2原3现主义,PDCA维持活动,通过QC小组活动，营造车间,强化相关部门间合作,提高作业者质量意识,培养、训练,定期质量信息反馈(QRQC、QRQE、质量会议等),QC活动,制造现场全数品质保证的主要活动,项目宪法法律要点主要活动具体活动不生产不良品彻底贯彻标准作,15,1.贯彻标准作业,）,管理工程图（产品图纸）,工程作业表（工艺文件）的内容确认,）,标准作业书的制作,）,检查表和关键质量控制点的制作,）,标准作业的培训,训练,）,依据标准作业书实施作业观察,）,设置防呆措施,（,不制造不良,）,1.贯彻标准作业）管理工程图（产品图纸）工程作业表（工艺,16,标准作业书示例,标准作业书示例,17,品质瓶颈突破培训ppt课件,18,标准作业书制作的注意事项,能满足产品规格的作业,决定出确认自工序以及上工序作业结果的方法和确认结果的记录方法,对于,机械设备工夹具，也要决定出点检作业的点检方法以及确认结果的记录方法,决定,出,设备,工,夹具,发生,故障时以及出现品质异常时的联络方法和处理方法,包括安全和作业速度，,把,过去,的,灾害,以及,出现,问题,的,事例,填写,进去，以便积累,传,承技能,诀窍,发生变更时立即修改并进行指导，即使没有发生变更每年也要重新审视一次,视频和图片也可以,标准作业：达成目标品质,交期成本、并且可以确保安全的最佳作业方法。,标准作业的4要素：,作业顺序作业量（目标时间）标准库存重点,标准作业书制作的注意事项能满足产品规格的作业标准作业：达成目,19,重要管理项目的选定,在管理工程图和工程作业表里有品质确认指示的作业,（特别是重保重要标记）,出现编成替换新人支援者等人员变更时需要进行控制的作业,根据市场或后工序传来的最新的质量不合格信息需要进行控制的作业,生产后检查工序或后工序确认困难的作业,重要管理项目的选定在管理工程图和工程作业表里有品质确认指示的,20,品质瓶颈突破培训ppt课件,21,标准作业的培训,训练,让学员充分认识到标准作业所起的重要性，为什么要进行这样的动作，为什么要这么决定下来，其理由或者原理、原则都有必要让学员很好地掌握,。,做给他们看，说给他们听，让他们试着做并给予鼓励，如果不这样做的话，他们是不会有所行动的,工作教导方法3阶段,第一阶段 介绍作业内容,第二阶段 做示范并让学员试着做,第三阶段 指导后观察,标准作业的培训训练让学员充分认识到标准作业所起的重要性，为,22,技能培训标准,技能培训标准,23,员工技能记录,员工技能记录,24,2.进行变更点管理,）对突发性的变化进行处理,）对计划性的变更进行处理,）变更点的品质确认,2.进行变更点管理）对突发性的变化进行处理,25,变更点的确认要点,变更作业者时，要确认该作业内容是否是按照标准作业书进行，同时还要对该作业者的初期作业产品进行检查。,条件发生变更时，根据技术部门发行的工程作業表或者试生产实施联络通知兼作业指导书试产品作业指导表的指示，实施品质确认。,关于新产品要张贴不但自工序能识别、后工序也能明白的标识后再发货。,新产品如果没有检查科的合格与否判定就不能发货到后工序。,监督者根据指导书确认现物的同时，还要确认是否恰当地进行了检查及记录，并在检查单上签字,变更导入设备时，要实施设备质量验收。,交换工具（工夹具切削工具）时，要对交换前后的质量进行确认。,进行直接间接材料的变更时，要对不同的材料进行检查。,变更点的确认要点,26,品质瓶颈突破培训ppt课件,27,品质瓶颈突破培训ppt课件,28,品质瓶颈突破培训ppt课件,29,3.进行目视管理,）只用眼睛看就能明白出正常或者是异常，目的在于对异常采取临时或永久对策。,）为了让有关的全体人员都能在共同的认识下参与计划现场的目标达成，要及时将必要的信息提供出来进行目视管理。,3.进行目视管理）只用眼睛看就能明白出正常或者是异,30,品质瓶颈突破培训ppt课件,31,品质瓶颈突破培训ppt课件,32,品质瓶颈突破培训ppt课件,33,进行目视管理注意事项：,）明确管理项目（品質交货期成本安全士气等）、管理界限管理幅度、好坏的判断基准和行动指南以及各个项目的管理责任人担当人员。,）定量地明确担当工序和车间的不合格的程度。,3）,通过日常的倾向管理采取报警措施,明白散差变化不同之处,只看图表就能明白,是一种陈述的表现方法，即使没有说明也看得懂,即使不用走近看也能一眼就看明白,明白正常异常的不同之处,看得出发生异常的情况下进行了处理,）想方法吸引别人的注意,进行维持最关键的就是要经常给予关注。因此让上司和部下全员都参加是很重要的。,看的同时还要想办法做到能听摸（应用活动管理板、展示实物、录像等方式）。,进行目视管理注意事项：,34,4.防止不良品流出,1）自我检查（自检-依次检查设定一览表、互检）,2）专检（关键参数检查，分抽检和全检）,检查规格的准备,培训检查员,检查员检查技能提升,对检查员的管理项目：,检出率（%）,=检定员的缺点数中受检者的检出缺点数（无论V1、V2、V3）100检定员的V1、V2缺点数；,判定率（%）,=检定员的缺点数中受检者