Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,案例分析:香港报业的动态竞争,黄山,广东工业大学管理学院,中国企业战略管理研究中心,案例介绍,案例名称:报业危机:报价“割喉”战,案例来源：战略管理（亚洲案例）,机械工业出版社,2003年版,案例编著：库特林.辛格,尼汀.潘加卡,林奕水,案例资料来源:香港报业协会,案例的基本情况,1995年6月20日,香港佐丹奴集团董事长黎智英先生投资成立的开始发行，开始了对报业市场的进入和争夺。首日发行22万份,2个月后抢占市场的10-15%的份额,六个月后达到30多万份;,1995年12月9日,终于对的争夺做出回应,将价格从5元降至2元,引发价格战,开始了对市场的争夺;四份报纸停业,部分报纸裁员,96年1月4日,报业组织宣布,5家降价报纸损失1.1亿港元;,1996年3月以后,各报纸的价格逐步恢复价格战前的水平;香港报纸的质量和内容实现了实质性创新;市场从100万份扩大到了150多万份;发行量达到80多万份,继续保持第一,而发行量第二的就是,达到了27.5万份,行业集中度提高;四个报纸出局行业,行业结构优化.,相对规模,速度,创新,质量,进攻和反击的能力,结果,竞争性行为的驱动力,知晓,动机,能力,竞争对手,分析,市场共性,资源的相似性,企业间的竞争性反抗:进攻和反击,进攻的可能性,先行者的动机,组织规模,质量,反击的可能性,慢周期市场,快周期市场,标准周期市场,竞争性市场类型,竞争结果,可持续的竞争优势,暂时的竞争优势,演化的结果,企业家精神,以增长为导向或市场力量行为,反馈,反馈,竞争行为的类型,行动者的声望,对市场的依赖性,资源的可获得性,1.1996年以前的香港报纸行业/市场,1.1 进入前的香港报业市场的结构,香港大约有23种中文报纸，市场总量大约是100万份；,针对大众读者市场的报纸，其中东方（40）、成报（20）、天天（17.5)、香港(10.5)排前四名；前两名的市场占有率大约为60%；,针对特殊读者市场的报纸，其中明报、香港经济杂志报、香港经济日报相对比较大；,绝大多数的报纸都是香港报业协会成员，1994年10月后所有报纸的价格均为5元；,1.2 香港报纸的消费与销售的特点,香港是面临过渡风险的兼具东西方的国际化大都市,居民更关注国内外时事娱乐体育赛马等新闻,居民有八卦、窥探心理；,香港绝大多数报纸的采用零售而不是订购的,转移成本很低,价格弹性不高;,各个报纸的主要销售方式:(1)报社-总代理-批发代理-报摊;(2)报社-独家代理-报摊;,广告收入是报纸的主要收入来源;广告收入取决于发行数量;广告商的支持对报纸的成功非常重要;,1.3 报纸行业的经营过程,记者/摄影师,编辑,校对/印刷,顾客1:发行/批发/零售,顾客2:读者,顾客3:广告商/厂商,1.4 进入前香港报纸的单位收入与成本,发行成本:2元,发行商 0.5元,零售商 1.5元,印刷费与营业费:6-8元,直接与间接收入:8-10元,报纸销售收入:5元,广告收入:4元,盈亏情况:收支基本持平,可能略亏,1.5 进入前市场变化趋势,近几年发行费上升30%;,广告收入下降;,94年和95年已经有两个中文大报纸和若干小中文报纸停业;,面临回归,香港报纸的新闻自由能否保证还难以预料;,2.苹果日报的进攻竞争战略,2.1 竞争行为的动力,知道:充分了解战略态势;,动机:预测竞争结果的好坏;,资源:客观分析了自己的资源与能力,2.1.1知道:充分了解战略态势,香港的政治经济法律制度相对健全(O);,香港正面临着回归,居民对前途比较担心(O/T);,技术,尤其是通信网络印刷技术的进步很快(O/T);,一般环境,进入的障碍中等,供应商讨价还价的权力小,顾客讨价还价的权力(渠道读者广告商)大;,行业内部的竞争强度中等,替代产品的影响大,行业竞争结构,战略群1:大众读者的报纸,东方日报是”,老领导,”;,其他报纸基本上是,跟进者,;,战略群2:专业读者的报纸,财经类型,其他类型,行业内竞争者,2.1.2 动机:预测竞争互动的结果,如果以创新者身份进入，有可能带动整个行业提升竞争力，扩大市场总量；如果以低成本进入则不行；,如果东方日报带头迅速跟进创新进行反击，行业竞争力和行业集中度可能长期提高。但是，苹果日报优势会被削弱，所占份额小；,如果东方日报带头迅速采用低价格策略进行反击，行业集中度可能提高，行业竞争力会短期提高。苹果日报可能因为投资过大而失败，或者进入以后无利可图；,如果东方日报以及其他报纸先推迟对苹果日报（无论何种战略）进行反击，然后进行价格战或者模仿创新，行业竞争力会提高，行业集中度会提高，但是苹果日报将获得优势和享受优势的可保持性。苹果日报先动优势和优势的可保持性取决于竞争对手反应的速度和反应的性质。,苹果日报希望：自己能够成为行业第二；整个行业竞争力提高；行业的结构得到优化；报纸的价格维持5元；而这个愿望的实现要求：苹果日报应该采用差异或者创新战略进入市场；竞争对手的反应越迟越好；采用竞争对手采用模仿创新战略好于采用降价阻击；,2.1.3 客观分析自己的资源与能力,有资源,有相关行业的经验,有可能获得所需要的人才,有一定的声誉去得到外部支持,2.2 选择竞争对手：东方日报,市场产品相似性,马殿坤:在香港市场拥有多个杂志和一个报纸,黎智英:在香港市场拥有多个杂志,在多个市场上有“佐丹奴”,资源的相似性,黎智英：拥有的资产与马先生相当，但是,远超过其他报纸的所有者；,结论,：击倒东方日报的可能性低，但是击倒其他中小大众读者市场的竞争对手的可能性大；击倒定位明确的专业报纸的可能性小，击倒定位不清专业报纸的可能性大,；,2.3 分析进入的优势/劣势,如果以低成本战略进入，苹果日报没有非规模成本优势；很难建立规模优势，获得学习效益；很难获得忠诚度；,这种战略在消耗大量资金的情况下可能获得短期优势，但是不可能获得长期优势；,如果以高差异或者创新战略进入，苹果日报有机会，有可能获得差异优势和建立忠诚度；提高报纸对替代产品的竞争力；在扩大整个市场的同时提高自己的销售，抵消部分成本劣势。但是优势的大小取决于东方日报或者其他报纸反击的速度和反击的方式；,从这个意义上说，苹果日报创新战略的成功取决于：（1）推迟对手的反击速度；（2）让对手学习自己的创新；,无论以哪种战略进入，,苹果日报都存在渠道障碍和获得广告收入障碍；,2.4 预测对手反击的行为,行为的性质,：创立新的报纸是战略性进攻行为，如果是采用创新战略，会推迟东方日报以及其他报纸的反击和跟进；如果是采用低成本战略，则容易导致东方日报和其他报纸采用快速和模仿性反击；,参与者的声誉,：非专业、冒险性的进攻基本不会导致东方日报及其他报纸快速采用反击，尤其是模仿性反击行为；,市场产品相似性,：与东方日报的相似性越高，越有可能发生多点竞争，相互制约，推迟对手正面对抗；,资源相似性,：考虑到资源相似性高，东方日报越是不容易采用快速和相同的竞争行为；,结论：,东方日报不会，也不可能做快速和跟进战略；而其他大众报纸会跟着东方日报；定位清楚的专业报纸会保持不反应。,2.5苹果日报的竞争战略与策略,选择东方日报为对手：稳住大中小大众报纸,以创新差异战略为实，提高对现有对手与替代产品的竞争力，希望得到顾客的认同和忠诚；,采用新设备：彩色印刷图片大标题,增加版面内容调整突出头版,增加采编：快速严谨通俗的新闻报道,增加高级记者：提供广泛社论,谨慎使用价格促销，推迟竞争对手采用降低价格的反应，从而使自己可以在损失不大的情况下采用高差异战略；,首发时大量广告促销（苹果衣服）；,第一个月降价至元,或者通过折扣票降低至2元；,价格战后也只降低价格至元，而且宣布保持期；,通过”怪异”手法建立了新的销售渠道,排除第一障碍;,第一个月中,承诺报摊的单位收入是其他报纸的倍，即4.元;,第一个月后,报摊卖不出的报纸可以3元的价格卖回给苹果日报;,第一个月后,报摊的单位收入仍然比1.50高,达到1.75,通过”怪异”方法赢得广告商的资金投入,排除了第二个障碍,承诺广告价格最低;,承诺发行数量不小于20万;,承诺低于15万份,就退回50%广告费;如果低于10万,就退回100%广告费;,通过上述两个”怪异”手法,“设计”了自己的坏声誉,麻痹了东方日报,推迟了东方日报的反击速度;,买苹果日报还送苹果,靠与广告商打赌拉钱,即使遇到竞争对手采用低价反击,苹果日报不应该陷入价格战,相反应该引导竞争对手采用基于性能与质量进行竞争。,公开自己是创新者的身份；,告诉东方日报自己的意图；,创新是报纸行业的关键成功因素；,如果竞争对手不断地采用价格战,那么自己也必须进行投入,从而坚持自己的差异定位.否则就会在竞争者的反击中倒下。,这是一种不太可能出现的情况；,应该准备更多的钱去应付这种情况,；,2.6 对战略关键因素的思考,质量,：,苹果日报必须达到和超过东方日报专业水,平的质量；,创新,：,与东方日报相比较，苹果日报的形式、内,容上有实质性的创新；,速度,：,与苹果日报相比较，东方日报应变、学,习、创新和实施战略的速度要慢；,规模实力,：,东方日报的规模与实力大，但是这,种优势同时有可能影响其创新和速度,；,2.7 结果的分析,优势的性质:是暂时优势还是长期优势,依靠创新还是价格获得优势,竞争对手做出反击的时间;,竞争对手是否模仿自己的创新;,发挥优势的战略思考,香港报纸行业是慢周期的行业,报纸行业处于产品生命周期的成熟阶段,苹果日报可以在相当长的时间里利用自己所得到的市场品牌,3 东方日报的反击/竞争战略,相对规模,速度,创新,质量,进攻和反击的能力,结果,竞争性行为的驱动力,知晓,动机,能力,竞争对手,分析,市场共性,资源的相似性,企业间的竞争性反抗:进攻和反击,进攻的可能性,先行者的动机,组织规模,质量,反击的可能性,慢周期市场,快周期市场,标准周期市场,竞争性市场类型,竞争结果,可持续的竞争优势,暂时的竞争优势,演化的结果,企业家精神,以增长为导向或市场力量行为,反馈,反馈,竞争行为的类型,行动者的声望,对市场的依赖性,资源的可获得性,东方日报的应急反应,第一步应变策略,：在不了解苹果日报的意图，不了解苹果日报战略，以为是“业余者临时乱搞”的前提下，第一反应就是向读者派送1000万港元的奖品，减少或者抑制苹果日报。,第二步战略行动,：在受到比较严重和长期的威胁后，开始认真对待苹果日报。认为苹果日报的创新主要在报纸的彩色印刷方面，所以，决定投资更新设备；另外还为降低价格反击苹果日报中了一些准备，例如增加纸张的库存；,第三步战略行动,：当苹果日报的销售数量已经接近自己的时候，东方日报决心进行实施认真的反击行动。这时，苹果日报已经进入市场快半年了,。,3.1 竞争行为的动力,充分了解战略态势,苹果日报在影响与销售数量上已经威胁到了自己的地位；基本认同苹果日报对战略态势行业结构竞争对手的分析,看到创新已经被顾客接受,有可能扩大市场总量和消灭部分报纸;现在的问题是如何在新的行业结构调整中减少自己的损失，争夺中小报纸手上的份额和分享整个市场扩大的成果。,准确预测竞争结果,如果单纯采用跟进苹果日报创新的策略,有可能扩大整个市场，但是结果有可能丧失自己领导地位;如果单纯采用低价或者撇脂策略,可以消灭部分中小报纸，抑制苹果上升趋势，但是所获得的份额难于保持;如果同时采用上述两种战略则可以先压住苹果日报，迫使部分对手出局，扩大市场份额，然后加以保持。,客观分析了自己的资源与能力,从资源来说,只有自己能够采取反击,无论反击的战略是跟进还是撇脂,.,从能力的角度来说，采用降价战略更迅速，而采用跟进战略更慢和跟困难一些。,3.2 选择竞争对手-所有大众报纸,市场产品相似