单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第二章,KPI,设计的总体思想 与基本原则,成本业绩评价时期（19世纪初20世纪初）,简单成本业绩评价阶段,较复杂成本业绩评价阶段,标准成本业绩评价阶段,1.1企业业绩评价指标体系的演进：,财务业绩评价时期（约20世纪初20世纪90年代）,以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段,以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段,以财务指标为主的业绩评价阶段,企业业绩评价指标体系创新时期（20世纪90年代）,核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的，那些影响企业战略经营成功的重要因素在业绩评价指标体系中得到了充分的体现，非财务指标日益显得重要。,综合平衡记分卡,启示：,经营环境的变化是企业经营业绩评价及其指标体系发生变化的重要原因。,1.综合平衡记分卡的基本思想,1.2 平衡记分卡产生的背景,信息时代企业的成功，依赖于对知识资产的持续投资和管理，依赖于从职能专业化向基于顾客的流程运作的转变,顾客需求的日趋个性化和多样化，要求不断提高系统的柔性、快速响应、创新和优质服务水平,产品与服务的创新和改进将日益取决于员工职业化技能的提高，先进信息技术的应用和组织内部关键流程的协同作用,当企业实施这一转变时，其成功（或失败）是不能用传统的、短期性的财务指标衡量的，由此产生了建立平衡记分卡的必要性,综合平衡记分卡（,the Balanced Scorecard）,是美国哈佛商学院,Robert S.Kaplan,与,David P.Norton,提出的，根据,Gartner Group,的调查资料显示，到目前为止，在财富杂志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了综合平衡记分卡，88%的公司提出综合平衡记分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的，目前综合平衡记分卡正在被我国部分企业接受并且逐渐开始实施。,之所以叫“综合平衡记分卡”，主要是这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。,平衡记分卡将战略置于中心地位。平衡记分卡使经理们看到了工公司绩效的广度与总额。,平 衡 记 分 卡 从 四 个 不 同 的 侧 面，将 企 业 的 远 景 和 战 略 转 化 为 目 标 和 考 核 指 标，从 而 实 现 对 企 业 绩 效 进 行 全 方 位 的 监 控 与 管 理，而 不 仅 仅 局 限 于 财 务 指 标。,财 务 角 度,我 们 以 何 种 形 象 展 现 给 股 东/投 资 者？,客 户 角 度,我 们 以 何 种 形 象,展 现 给 客 户,？,内 部 流 程 角 度,我 们 的 经 营 效 率,如 何,？,学 习 与 发 展 角 度,我 们 的 员 工 感 觉,如 何？,远 景 与 战 略,1.3 什么是平衡记分卡,平 衡 记 分 卡 不 仅 是 一 种 业 绩 管 理 工 具，更 是 一 种 新 型 的 战 略 管 理 方 法，它 提 供 了 一 套 在 公 司 各 个 层 面 作 出 快 速、精 确 和 协 作 的 决 策 方 法。,平 衡 记 分 卡 的 制 定 原 则,包 括 较 少 的、简 单 的、相 关 的 指 标(15-25),将 战 略 目 标、短 期 目 标 和 年 度 预 算 相 连 接,强 调 业 绩 的 前 置 和 后 置 指 标,不 仅 仅 局 限 于 财 务 指 标,在 公 司 的 上 下、左 右 寻 求 平 衡,1.4 平衡记分卡的制定原则,第三章,指标库的建设,工具：综合平衡记分卡,1.6 KPI,指标体系的构建思想:,企业愿景和使命,企业战略规划,成功关键因素（,CSF）,财务,KPI,和非财务,KPI,指标与行为模块的对接,指标体系结构,指标库,KPI,指标体系,业务流程梳理,新开发的指标,战略,战略目标、,CSF,和,KPI（,针对组织）,过程中的,CSF,和,KPI（,关键业务活动）,环境,从上而下,愿景,部门目标、,CSF,和,KPI（,针对部门）,关键的,例行工作,从下而上,注：,成功关键因素（,CSF，Core Success Factors）,是对公司擅长的、对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述。,CSF,由关键绩效指标（,KPI，Key Performance Indicators）,进行定量（即使其可以计算和测量）。,使用,CSF,和,KPI，,使得战略目标得以分解，压力逐层传递，同时使战略目标的实现过程得以监控。,1.5,运用平衡记分卡模式开发,KPI,指标,绩效监控体系的构建思想：,监控表,统计来源,KPI,指标库,统计表（1）,统计表（2）,统计表（）,统计表（3）,新添统计数据,部门,A,员工甲,部门,B,员工乙,部门,C,员工丙,前台,后台,XX,集团,KPI,指标体系结构图：,专业集团战略目标,集团总部战略目标,集团总部,CSF/KPI,专业集团,CSF/KPI,成员企业战略目标,成员企业,CSF/KPI,业务部门战略目标,业务部门,CSF/KPI,职能部门指标体系,职能部门职责定位,职能部门指标体系,职能部门职责定位,职能部门指标体系,职能部门职责定位,KPI,指标体系,绩效监控体系的结构：,举例：,XX,集团绩效监控体系结构,集团监控表,燃气监控表,置业监控表,安瑞科监控表,总部职能部门监控表,成员企业1监控表,成员企业2监控表,成员企业,n,监控表,职能部门监控表,部门1监控表,部门2监控表,部门,n,监控表,数据汇集,数据汇集,案例二:某企业一类指标框架,经济,实体,利润,中心,员工管理,过程,管理,客户,指标,财务,指标,生产与产品管理,绝对值指标,相对值指标（率）,（反映未来发展后劲）,（反映当期追求与竞争）,（对股东负责）,（对服务对象负责）,客户满意度,客户忠诚度,（反映未来市场状况）,（反映当期市场状况）,市场管理,员工的创新性,员工的态度,员工的能力,（满意度、士气、主动性等）,（学习、培训、晋升等）,（合理化建议、专利等）,员工数量管理,员工素质管理,（员工编制、劳动生产率等）,研发与技术管理,采购定货管理,案例二:某企业二类指标框架,部门,成本（费用）中心,过程,管理,客户,指标,财务,指标,员工,管理,效率,绝对值指标,相对值指标（率）,（反映变化趋势）,（反映当期投入或产出）,（对经营者负责）,（对服务对象负责）,外部客户满意度,内部客户满意度,（反映业务量，合作、协同的效益）,（反映业务量、业务竞争力与吸引力）,硬件建设与维护,软件建设与维护,PDCA,（反映工作环境、条件变化）,（反映制度规范状况）,（反映工作进度与目标的关系）,（反映工作质量控制）,员工的创新性,员工的态度,员工的能力,（满意度、士气、主动性等）,（学习、培训、晋升等）,（合理化建议、专利等）,员工数量管理,员工素质管理,（员工编制、劳动生产率等）,案例二:某企业三类指标框架,职种,业务系统,客户,指标,财务,指标,员工,管理,业务直接相关财务指标,业务连带财务指标,（反映业务协同效益）,（反映当期系统运行）,（对经营者负责）,（对服务对象负责）,外部客户满意度,内部客户满意度,（反映业务量，合作、协同的效益）,（反映业务量、业务竞争力与吸引力）,员工的创新性,员工的态度,员工的能力,（学习、培训、晋升等）,员工数量管理,员工素质管理,（员工编制、劳动生产率等）,（满意度、士气、主动性等）,（合理化建议、专利等）,XX,集团,CSF,和,KPI,指标的开发：,企业层次,愿景与使命（或组织定位）,3,年战略目标,CSF,财务性,KPI,非财务性,KPI,核心目标：持续增加公,司的价值,总资产收益率,；,净资产收益率,；,利润总额,；,利润增长率,燃气接入网战略规划与开发,销售收入,；,销售收入增长率,；,经营性现金净流量,；,三年销售平均,增长率,；,主营业务利润率,覆盖城市数,；,覆盖人口数,；,管道气化率,企业形象和文化建设,企业形象（,VI,）建设投入额（率）,；,企业文化建设投入额（率）,企业品牌认知度,；,企业品牌美誉度,；,企业文化认同度,有效的资本运营,三年资本平均增长率,；,投资回收实,现率；,新项目投资率,；,融资额,；,融资成本,投资评价体系完善度；,财务监控体系完善度；,金融平台,完善度；,2005,年城市燃气国内,城市、客户覆盖量第一,（总部规划：,2005,年,覆盖城市：,50,个以上,覆盖人口：,2400,万人）,优秀的职业经理队伍建设,人才开发投资额（率）,管理类任职资格达标,率；,经理人员储备率；,成为国内最大燃气机,械设备供应商，实现公,司上市,强化研发，技术领先,；,新产品开发和产品结构优化,；,品牌建设和,市场开发,；,资本运营,；,关键人力资源开发,加快地产业升级与发,展,品牌运作和市场拓展,；,跟进燃气，强化协同效应,；,城镇综合性现代化建设运营,；,关键人力资源开发,集团,1,致力于创造高品质公,共服务，成为客户信,赖、社会尊重、最有,价值并具国际影响力,的公用事业企业,2,以价值最大化为目,标，全面发展燃气、,燃气机械、房地产和,公用服务四大业务板,块，培育以燃气为核,心的产业群落,培育新产业,强化研发，跟踪新技术,；,新业务、新产品开发,；,营销和服务网络建设,；,客户资源开发利用,；,金融平台建设,资本运营,企业层次,愿景与使命（或组织定位）,3,年战略目标,CSF,财务性,KPI,非财务性,KPI,核心目标：公司市,值提高，股东回报,增加,净资产收益率,、,EVA,资本保值增值率,相对平均市盈率,股东满意度,有效的项目开发（城市专营,权开,发）,覆盖城市数,、,新增城市数,覆盖人口数,、,城市质量综合指数,城市管网规划完善度,有效的气源保障,供气可靠性,（直供气源有无，气源离,城市的距离，管道投资与门站投资，,气源的稳定性）,市场开发管理,主营业务收入增长率,销售利润率,、,利润增长率,综合安装率,城市,（,管道,）,气化率,品牌建设和文化融合,品牌建设投入率,品牌认知度,、,公司文化认同度,构建强大的燃气接,入网，实现快速规,模扩张,项目投资管理,投资收益率,投资回收实现率,管线用户密集度,客户满意的服务,呼叫中心功能完善度,客户满意度综合指,数,管理模式完善与推广,管理模式完善度,推广实施到位率,新技术开发与应用,技术投入比率,新技术投入的成本降低率,开发项目数；应用项目数,创建服务品牌,安全管理,安全投入率,事故损失额,事故发生次数,管网完好率,安全管理体系综合指数,员工激励,劳动生产率增长率,员工满意度,专业集团,1,是战略业务单元，是,经营管理中心和一级,利润中心，拥有日常,经营管理权,2,实现燃气国内城市覆,盖量和客户覆盖量第,一，成为具有国际影,响力的中国燃气公用,事业第一品牌,开发职业化的骨干,员工队伍,关键员工的开发与培训（专业,/,技,术队伍建设）,关键员工任职资格达标率,关键员工任职资格晋升率,专业集团,CSF,和,KPI,指标的开发：,成员企业,CSF,和,KPI,指标的开发（通用型）：,企业层次,愿景与使命（或组织定位）,3,年战略目标,CSF,财务性,KPI,非财务性,KPI,客户开发,销售增长率,销售利润率及增长率,固定资产收益率,民用户户均收入,新开口,/,新安装,/,新发展户数,燃气销售量,气量销售增长（率）,城市,管道气化率,/,天然气可替代率,/,项目获得率,（是指政府,审批的房,地产项目当年所取得的份额）,/,民用户再开发率（是,指民用户在立户的基础上深度开发的程度）,业务拓展，销售增长,公关宣传,品牌认知度,品牌美誉度,成本费用控制,流动资产周转率,可控费用率,、,回款率,平均库存占用资金,供销气差率,管理模