单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,职务薪酬,体,体系设计,安徽大学,段华洽,主题目录,A.,职位薪酬,体,体系的概,念,念、特点,和,和实施条,件,件,B.,职位薪酬,体,体系设计,流,流程,C.,职位评价,方,方法,D.,职位薪酬,结,结构设计,案例分析,：,：,MG,公司职位,薪,薪酬制度,MG,职位薪酬,制,制度.,doc,每个工作,岗,岗位的薪,酬,酬均有五,部,部分组成,：,：岗位工,资,资、积累,工,工资、奖,金,金、津补,贴,贴、福利,，,，五项工,资,资多少又,依,依据工作,岗,岗位的不,同,同各有增,减,减。岗位,工,工资是员,工,工岗位劳,动,动要素单,元,元，该单,元,元为员工,工,工资的主,体,体。岗位,工,工资采用,基,基额系数,法,法，即：,岗,岗位工资,基额,岗,岗位系数,，,，基额标,准,准为450元。,案例分析,：,：,MG,公司职位,薪,薪酬制度,不同岗位,有,有不同的,岗,岗位工资,水,水平，共,分,分三个系,列,列，即管,理,理岗、技,术,术业务岗,、,、操作维,护,护岗。设,置,置了统一,的,的28个,岗,岗级标准,，,，岗位系,数,数最低是1.0，,最,最高的是4.6，,高,高低倍数,为,为4.6,倍,倍。其中,，,，在操作,维,维护岗系,列,列中，一,般,般操作维,护,护岗位的,岗,岗位系数,归,归级区间,设,设置为1.02.2；高,技,技能岗位,系,系数的归,级,级区间设,置,置为2.12.6。在技,术,术业务岗,系,系列中，,其,其岗位系,数,数归级区,间,间设置为1.33.0。,在,在管理岗,（,（科级含,科,科级以上,岗,岗位）系,列,列中，其,岗,岗位系数,归,归级区间,设,设置为2.04.6。,案例分析,：,：,MG,公司职位,薪,薪酬制度,公司为了,保,保持各单,位,位之间岗,位,位系数归,级,级上的相,对,对平衡，,作,作出了统,一,一规定，,即,即门岗、,勤,勤杂、图,书,书管理员,岗,岗位系数,为,为1.0,，,，公司并,对,对操作维,护,护岗中的,高,高技能岗,、,、技术业,务,务岗中的,高,高级主管,、,、整个管,理,理岗的岗,位,位数量和,工,工资总额,进,进行综合,控,控制。该,单,单元工资,基,基本上是,固,固定的，,员,员工受聘,上,上岗后即,享,享受此岗,位,位工资，,履,履行岗位,职,职责的好,坏,坏不影响,岗,岗位工资,，,，也不参,与,与绩效考,核,核。各单,位,位聘用员,工,工基本上,依,依赖于定,性,性标准，,缺,缺少工作,分,分析和职,位,位评价这,一,一重要环,节,节，职位,等,等级只能,被,被动地套,入,入公司的,标,标准。,案例分析,：,：,MG,公司职位,薪,薪酬制度,2003,年,年公司工,资,资改革方,案,案实施中,，,，管理岗,岗,岗位系数,基,基本上是,固,固定的，,实,实施起来,比,比较容易,。,。但是，,操,操作维护,岗,岗和技术,业,业务岗岗,位,位系数归,级,级区间较,大,大。各二,级,级单位在,实,实施中，,对,对操作维,护,护岗基本,上,上没有按,公,公司要求,去,去做，而,是,是采取岗,位,位和人员,不,不动直接,套,套入新岗,级,级。造成,上,上岗没有,竞,竞争，形,成,成高岗级,与,与低岗级,员,员工在技,能,能、态度,和,和行为上,差,差不多而,在,在工资收,入,入上相差,甚,甚远；对,技,技术业务,岗,岗也是根,据,据其技术,职,职称资格,、,、年限和,公,公司核定,的,的岗位数,量,量套入不,同,同的岗级,的,的岗位，,总,总体上看,，,，对员工,技,技能、态,度,度和行为,考,考虑较少,。,。,案例分析,：,：,MG,公司职位,薪,薪酬制度,造成低岗,级,级员工认,为,为自己完,全,全能替代,高,高岗级员,工,工，事实,却,却是自己,的,的收入过,低,低，这种,由,由于人员,相,相对固定,，,，能力与,岗,岗位不能,合,合理匹配,，,，使员工,心,心理产生,不,不公平感,。,。从公司,岗,岗位归级,过,过程看，,同,同岗位员,工,工之间个,体,体技能、,态,态度和行,为,为上必然,存,存在较大,差,差距，员,工,工岗位系,数,数相同。,员,员工心理,也,也存在不,公,公平感。,案例分析,：,：,MG,公司职位,薪,薪酬制度,管理岗属,于,于特殊群,体,体，在公,司,司近几年,薪,薪酬管理,实,实践中，,存,存在着半,公,公开的秘,密,密薪酬制,度,度。作为,管,管理岗员,工,工都十分,清,清楚，处,级,级管理岗,员,员工年薪,均,均在10,万,万元左右,，,，而科级,管,管理岗员,工,工年收入,仅,仅为3万,元,元左右。,同,同时处级,管,管理人员,除,除了因触,犯,犯党纪和,法,法律外，,没,没有因工,作,作不胜任,而,而免职的,。,。每年处,级,级管理岗,位,位的空缺,很,很少，庞,大,大的科级,管,管理人员,晋,晋升机会,更,更是很少,，,，又不存,在,在横向职,业,业的发展,。,。绝大,多,多数科级,管,管理人员,是,是得不到,晋,晋升的，,其,其收入差,距,距如此之,大,大严重地,影,影响了科,级,级管理岗,员,员工的积,极,极性。,案例分析,：,：,MG,公司职位,薪,薪酬制度,问题：,该职位薪,酬,酬系数的,含,含义与用,意,意是什么,？,？,该薪酬体,系,系是否存,在,在问题？,转向宽带,薪,薪酬，会,有,有什么问,题,题？,A.职务,薪,薪酬体系,的,的概念,职位薪酬,体,体系，是,分,分析职位,的,的付酬因,素,素，比较,职,职位的相,对,对价值，,确,确定职位,的,的高低顺,序,序，根据,职,职位条件,确,确定合适,任,任职人选,，,，根据职,位,位价值确,定,定任职人,员,员的薪酬,的,的程序和,方,方法体系,。,。薪随岗,定,定，岗动,薪,薪变。,A.职务,薪,薪酬体系,的,的特点,职位薪酬,体,体系的优,点,点：,实现同工,同,同酬，实,行,行职位序,列,列管理，,可,可操作性,强,强，基本,薪,薪酬有保,障,障，促进,员,员工职位,进,进取和竞,争,争。,缺点：,职位晋升才,有,有薪酬变化,，,，薪酬相对,固,固定化，对,外,外界变化不,够,够敏感，限,制,制员工的积,极,极性，容易,产,产生懈怠情,绪,绪和主动离,职,职。,A.实施职,位,位薪酬体系,的,的前提条件,职位内容明,确,确化、规范,化,化和标准化,职位内容的,相,相对稳定性,严格任职资,格,格和任职程,序,序,职位级别层,次,次较多，能,够,够逐步提升,薪酬水平比,较,较高，能够,保,保证在职人,员,员的基本薪,酬,酬待遇,B.职位薪,酬,酬体系的设,计,计流程,工作分析,编制职务说,明,明书,职位评价,职位结构设,计,计ZGAH职,位,位薪酬设计,文,文件职位,评,评价程序规,则,则.doc,C.职务评,价,价的含义与,目,目的,职务评价是,对,对企业所设,的,的职务的难,易,易程度、责,任,任大小、技,能,能高低、环,境,境状况等相,对,对价值的多,少,少进行的评,价,价。在此基,础,础上对各类,职,职务的等级,进,进行划分。,职务评价的,目,目的是发现,和,和确认职务,的,的相对价值,和,和薪资水平,。,。,市场薪酬趋,势,势线,企业薪酬趋,势,势线,岗位评价分,数,数,100,200,300,400,500,600,700,800,企业薪酬水,平,平与市场薪,酬,酬水平对比,工资水平,高,C.职务评,价,价的功能,建立一般的,薪,薪酬标准，,与,与本地区、,同,同行业保持,相,相应水平,确认岗位之,间,间的薪酬差,距,距及相对价,值,值,使新增机构,与,与原有的岗,位,位保持适当,的,的薪酬相对,性,性,C.职务评,价,价的工作程,序,序,选择职务分,析,析方法进行,工,工作分析,战略分析,组,组织分析,工,工作分,析,析 岗位,描,描述,成立职务评,价,价小组,确定基准职,位,位 确定,薪,薪酬相关因,素,素,选择职务评,价,价方法进行,岗,岗位评价,职务排列法,职,职务分,类,类法,要素比较法,要,要素计,点,点法,确定职务等,级,级和薪资水,平,平,C.,岗位评价方,法,法比较,定性分析,定量分析,职位之间,相互比较,岗位排列法,要素比较法,职位与特定标尺比较,岗位分类法,要素计点法,C.职位排,列,列法,排序法是从,总,总体上对职,位,位的相对价,值,值或职位对,组,组织的贡献,大,大小，来进,行,行的职位比,较,较，从而确,定,定职位的高,低,低顺序的方,法,法。,定限排列法,：,：确定最高,职,职位和最低,职,职位，在限,度,度内，将其,他,他职位按性,质,质、难易程,度,度进行排列,成对排列法,：,：将所有职,位,位逐一比较,，,，排除顺序,C.职位排,列,列法的操作,步,步骤,1,）获取职位,信,信息，主要,是,是根据职务,说,说明书,所规定的职,责,责、任务以,及,及任职条件,进,进行综,合分析,2,）选择报酬,要,要素，并对,职,职位进行分,类,类（区,分不同序列,的,的职位，减,少,少不可比性,）,）,3,）对职位进,行,行排序,4,）综合排序,结,结果,C.职位排,列,列法的优缺,点,点,优点：,简单、便捷,、,、费用节省,、,、易于沟通,。,。,缺点：,对报酬因素,的,的分析缺乏,定,定量依据，,职,职位,排序的级差,难,难以精确确,定,定，有的职,位,位缺,乏可比性，,职,职位数量多,的,的情况下效,果,果更,差。,C.职位分,类,类法,将各种职位,放,放入事先设,定,定的不同职,位,位等级类别,之,之中。中国,企,企业习惯成,为,为套级法。,分类法可以,有,有简单分类,法,法和多序列,分,分类法（分,为,为技术、管,理,理、业务等,多,多序列）将,岗,岗位划分为,几,几个类别，,每,每个类别有,明,明确的界限,，,，根据岗位,的,的特定价值,与,与岗位类别,的,的关系，将,工,工作岗位划,入,入特定类别,。,。,程序是：确,定,定岗位类别,的,的数目，对,岗,岗位类别的,各,各个级别进,行,行定义，逐,一,一将被评价,岗,岗位与所设,定,定的等级标,准,准比较，确,定,定相应的类,别,别和等级，,设,设定薪酬等,级,级。,C.分类法,的,的操作步骤,确定合适的,职,职位等级数,量,量,编写每一职,位,位等级的定,义,义，因此可,以,以区别职位,等,等级的差别,根据职位等,级,级定义对职,位,位进行等级,分,分类,分类法举例,：,：,工作等级,各工作等级中的工作类型,10,级,首席执行官,9,级,副总裁,8,级,高级经理,7,级,中层经理,6,级,专业,3,级,5,级,专业,3,级,专业,2,级,4,级,专业,1,级,技术,3,级,职员,/,行政事务,3,级,3,级,技术,2,级,职员,2,级,2,级,技术,1,级,职员,1,级,1,级,办公室的一般支持性职位,C.职位分,类,类法的优缺,点,点,优点：简单,，,，容易理解,，,，执行方便,，,，对评价者,的,的培训要求,少,少。,缺点：职位,多,多样化的组,织,织很难建立,通,通用的职位,等,等级定义；,职,职位等级的,区,区间差别难,以,以确定，因,此,此对薪酬的,等,等级差别也,就,就难以确定,。,。,C.要素比,较,较法,对岗位的付,酬,酬要素进行,分,分析，确定,各,各个付酬要,素,素的薪资水,平,平，对标尺,性,性岗位逐一,进,进行评价，,加,加总求得岗,位,位薪资，最,后,后确定各个,岗,岗位的薪酬,水,水平。,C.要素比,较,较法的操作,步,步骤,获取岗位信,息,息,确定薪酬要,素,素,选择基准岗,位,位,根据薪酬要,素,素将基准岗,位,位排序,根据薪酬要,素,素确定各岗,位,位的工资率,根据工资率,将,将基准岗位,排,排序并确定,薪,薪酬等级,使用基准岗,位,位比较其他,岗,岗位，确定,其,其他岗位的,薪,薪酬水平,C.要素比,较,较法的优缺,点,点,优点是：比,较,较精确、系,统,统、量化，,容,容易解释和,理,理解；,缺点是：评,价,价工作量大,，,，职位评价,要,要素的通用,性,性差。,C.要素比,较,较法的分析,要,要素,心理要素：,智,智力、意志,、,、情绪,身体要素：,体,体格、体质,、,、体力,技术要素：,经,经验、技能,、,、诀窍,工作责任：,设,设备、人员,、,、质量,环境条件：,通,通风、温度,、,、噪声,工资额,心理要求,身体要求,技术要求,工作职责,环境条件,焊工,980,400,40,300,200,40,起重工,560,140,200,180,20,20,冲床工,600,160,130,200,80,30,保安,400,120,140,40,40,60,工资,水平,心理要求,身体要求,技术要求,工作职责,环境条件,20,起重工,起重工,30,冲床工,40,焊工,焊工,60,80,冲床工,120,冲床工,140,起重工,160,冲床工,180,起重工,200,起重工,冲床工,焊工,300,焊工,焊工,C.要素计,点,点法,确定薪酬要,素,素，将每个,要,要素分等，,赋,赋予不同分,值,值，对被评,价,价岗位的各,要,要素等级进,行,行确定，将,要,要素等级分,值,值加总求和,，,，即该岗位,的,的总点值。,程序：确定,评,评价的岗位,序,序列，搜集,岗,岗位信息，,选,选择薪酬要,素,素，界定薪,酬,酬要素含义,，,，确定要素,等,等级，确定,要,要素的相对,价,价值，确定,各,各要素及各,要,要素等级的,点,点值，对各,个,个岗位的点,值,值进行计算,，,，确定各岗,位,位点值。,C.计点法,的,的操作步骤,1,）选取合适,的,的报酬因素,（,（四劳标准,：,：劳动责任,、,、劳动技,能、劳动强,度,度负荷、劳,动,动环境条件,）,）,2,）对每一种,报,报酬因素的,各,各种程度或,水,水平加以界,定,定,3,）确定不同,报,报酬因素在,职,职位评价体,系,系中所占的,“,“权重”或,者相对价值,4,）确定每一,种,种报酬因素,在,在内部不同,等,等级或水平,上,上的点,值，点值的,确,确定有几何,法,法和算术法,，,，前者成等,比,比数列,关系，后者,成,成等差数列,关,关系,5,）运用这些,报,报酬要素来,评,评价每一职,位,位，确定该,职,职位点数,6,）将所有被,评,评价职位根,据,据点数高低,排,排序，建立,职,职位等级结,构,构,C.要素计,点,点法的优缺,点,点,优点：,报,报酬要素的,确,确定合理科,学,学，在权重,、,、等级和分,值,值的确定上,，,，具有定量,分,分析的精确,性,性，可以通,过,过分数对不,相,相似的职务,进,进行比较，,广,广泛适用于,各,各类职务，,逻,逻辑思路严,谨,谨完整流畅,，,，有利于工,资,资结构线的,设,设计和调整,。,。,缺点：,要,要求评价人,员,员的素质高,，,，分析和设,计,计的时间和,精,精力要求高,，,，权重、等,级,级和分值的,确,确定有一定,的,的主观性。,关键要素,子要素,权重,1,级,2,级,3,级,4,级,5,级,技能,教育程度,经验,知识,15,20,10,15,20,10,30,40,20,45,60,30,60,80,40,75,100,50,努力,生理要求,心理要求,10,15,10,15,20,30,30,45,40,60,50,75,责任,设备责任,产品责任,安全责任,工作责任,5,5,10,10,5,5,10,10,10,10,20,20,15,15,30,30,20,20,40,40,25,25,50,50,工作条件,工作场所,危险性,10,5,10,5,20,10,30,15,40,20,50,25,总点值,115,115,230,345,460,575,子要素,搬运工,等级 点数,电脑工程师,等级 点数,教育程度,1 15 5 75,经验,1 20 4 80,知识,1 10 5 50,生理要求,5 50 2 20,心理要求,1 15 4 60,设备责任,2 10 5 25,产品责任,2 10 4 20,安全责任,1 10 1 10,工作责任,1 10 4 40,工作场所,4 40 1 10,危险性,4 20 2 10,总分,210 400,海氏职位评,价,价体系,海氏法适用,于,于管理人员,从管理智能,水,水平、管理,问,问题与环境,难,难度、工作,自,自由度和责,任,任三个维度,进,进行综合分,析,析,运用感觉阈,值,值定律设定,分,分值区间,运用加权处,理,理解决职位,的,的责任导向,和,和能力导向,参见职位薪,酬,酬体系中,海,海氏职位评,价,价体系,概述,实施步骤,优点,缺点,适用企业,岗位排列法,根据各种岗位的相对价值或它们对组织的相对贡献进行排列,选择评价岗位，取得工作说明书；进行评价排序,简单方便，易理解、操作，节约成本,评价标准宽泛，很难避免主观因素；要求评价人员对岗位的细节都非常熟悉；只能排列各岗位价值的相对次序，无法界定岗位之间价值差距,岗位设置比较稳定；规模小,岗位分类法,将各种岗位与事先设定的一个标准进行比较来确定岗位的相对价值,岗位分析并分类；确定岗位类别的数目；对各岗位类别的各个级别进行定义；将被评价岗位与标准进行比较，将它们定位在合适的岗位类别中的合适的级别上,简单明了，易理解、接受，避免出现明显的判断失误,划分类别是关键：成本相对较高,各岗位的差别很明显：公共部门和大企业的管理岗位,要素比较法,确定标尺性岗位在劳动力市场的薪酬标准，将非标尺性岗位与之相比较来确定非标尺性岗位的薪酬标准,选择普遍存在、工作内容稳定的标尺岗位；确定报酬要素；确定各标尺性岗位在各报酬要素上应得到的基本工资；将非标尺性岗位在每个薪酬要素上分别同标尺性岗位进行比较，确定其在各报酬要素上应得到的报酬，并加总,能够直接得到各岗位的薪酬水平,应用最不普遍；要经常做薪酬调查，成本相对较高,能够随时掌握较为详细的市场薪酬标准,要素计点法,选择关键评价要素和权重，对各要素划分等级，并分别赋予分值，然后对每个岗位进行估值,选择评价标准和权重；各要素划分等级并给予分值，打分,能够量化；可以避免主观因素对评价工作的影响；可以经常调整,设计比较复杂；对管理水平要求较高；成本相对较高,岗位不雷同；岗位设置不稳定；对精确度要求较高,C.职位评,价,价的注意事,项,项,评价对象是,岗,岗位而不是,岗,岗位上的员,工,工,岗位评价应,当,当以调查事,实,实为依据,岗位评价应,当,当科学界定,付,付酬因素,员工参与是,岗,岗位评价的,群,群众基础,岗位评价的,结,结果应当公,开,开,D.工资结,构,构线设计程,序,序,将职务分数,划,划分一定区,间,间,将工资水平,划,划分一定区,间,间,二者相对应,，,，列表,将上述数据,作,作图,形成工资结,构,构线,薪酬结构,Compared with othercompetitors,N,o,n-,p,r,o,f,e,s,s,i,o,n,a,l,s,F,i,x,e,d,Ca,s,h,P,r,o,f,e,s,s,i,o,n,a,l,s F,i,x,e,d C,a,s,h,P,r,o,f,e,s,s,i,o,n,a,l,s T,o,t,a,l C,a,s,h,M,D,N,o,n-,P,r,o,f,e,s,s,i,o,n,a,s T,o,t,a,l,C,a,s,hM,D,A,B,C,D,E,F,G,H,I,J,K,L,D.工资结,构,构线的基本,要,要素,截距：反映,起,起点工资水,平,平，截距越,高,高，起点工,资,资水平则越,高,高,斜率：反映,工,工资等级的,相,相对差别，,斜,斜率越大，,工,工资等级的,相,相对差别就,越,越大,折线：反映,不,不同职位等,级,级的级差变,化,化，初级职,务,务的斜率相,对,对较小，中,高,高级职务的,斜,斜率逐渐拉,大,大,D.工资结,构,构线的调整,考虑企业各,个,个职务等级,的,的实际相对,价,价值,考虑企业文,化,化的价值导,向,向,考虑行业竞,争,争对手的工,资,资水平,考虑同行业/本地区的,平,平均工资水,平,平,市场定位确,定,定,根据市场趋,势,势,职位特点确,定,定,员工能力、,绩,绩效,表现、经验,等,等确定,RMB,1,级,2,级,3,级,4,级,职位等级,晋升幅度,（一般,10-20%,）,如何制定薪,资,资等级体系,